KRİZ YÖNETİMİ VE STRATEJİLERİ
Ülkemizdeki ekonomik dalgalanmalar düşünüldüğünde bir işletmenin kriz konusunda son derece duyarı olması gerekiyor. Firmalar olası bir kriz için nasıl önlemler almalı? Yönetim anlayışını nasıl biçimlendirmeli? Stratejilerini ne yönde geliştirmeli? Bir firmanın kriz dönemini atlatabilmesi için bütün bu soruları önceden düşünmesi ve önlemler alması firmanın istikrarı açısından hayati önem taşıyor. Bu nedenle bu sayımızda Kriz Yönetim stratejilerini, krize yol açabilecek kavramları alınabilecek önlemleri ele alıyoruz.
Kriz gelişmekte olan bir ülke için sürekli düşünülmesi daha doğrusu önlemleri önceden alınması gereken bir kavram. Ülkemizin sürekli değişkenlik içeren ekonomik konjonktürü düşünüldüğünde her işletmenin olası bir kriz durumunda ne gibi önlemler alınması gerektiğini bilmesi hayati önem taşıyor. Bütün dünyada olduğu gibi ülkemizde de bilişim teknolojisinin getirdiği bir yeni ekonomi kavramı söz konusu. Bu nedenle gelişen ve değişen iş hayatı içerisinde krizlerin çeşitlilikleri fazlalaşıyor diyebiliriz. Bunun sonucunda krizlerin öngörülebildikleri de o oranda azalıyor.
Bir firmanın krize girmesi için doğrudan yönetim hatasının olması gerekmiyor. Piyasa içinde oluşturulan spekülasyonlar yeni kurulmuş bir firmanın kendisini birden bire bir krizin içinde bulmasına yol açabiliyor. İşte bu nedenlerle bir firmanın kriz yönetimi departmanının bulunması son derece önemli bir durum.
KRİZ YÖNETİM STRATEJİLERİ :
Firmaların bir krize girmemek için öncelikle bir takım önlemler alınması gerekiyor. Bu önlemlere rağmen bir krize maruz kalan firmanın ise uygulaması gereken farklı stratejileri mevcut. Bu stratejileri Princeton Üniversitesi Mühendislik ve Uygulamalı bilimler Okulu’nun öğretim üyelerinden ve hayatı boyunca pek çok krizle karşı karşıya kalmış Norman R. Augustine 6 noktada topluyor. Bunlar aşama aşama krizden kaçınmak, krizi yönetmeye hazırlamak, krizi saptamak, krizi dondurmak, krizi çözmek ve son olarak ta krizden yarar sağlamak olarak sıralanıyor. Augustine birinci aşama olan krizden kaçınma yönteminin en düşük maliyetli ve en kolay yol olmakla birlikte firma yöneticileri tarafından atlandığını belirtiyor.
Firma yöneticilerinin firmalarının talihini gerçekten kontrol ettiğine inandıklarını söyleyen Augustine; “Bu kör noktanın teskin edici bir tarafı vardır, son tahlilde yöneticinin vicdanını olumlu yönde etkiler. Firma sahiplerinin gözü her zaman işletmesine sorun yaratacak konularda olmalıdır. Sorun yaratabilecek her şeyin bir listesini çıkarmak, bunların olası sonuçlarını kestirmek ve bunları önlemenin maliyetini tahmin etmek firma liderlerinin uygulaması gereken stratejilerin başında gelir. Kriz yönetiminin ikinci aşaması, önleme çabaları işe yaramadığında ortaya çıkacak koşullar için hazırlanmak, felaket gelip çattığında karşılaşabilecek çeşitli istenmeyen sonuçlarla başa çıkmak için bir plan yapmaktır. Üçüncü aşama olan krizi saptamaya çalışmak ise gerçekten en zorlu aşamadır. Şirketlerin çoğu teknik yönlere odaklanıp algılama sorununu görmezden gelerek bir problemi yanlış sınıflandırırlar. Oysa çoğu zaman krize yol açan şey kamuoyundaki yanlış algılamadır. Krizi dondurma aşamasında ise önceliklerin belirlenmesi, kan kaybının durdurulmasını gerekir. Bu zor kararların, çabuk bir şekilde alınması gereken aşamadır. Krizi çözme aşamasında ise esas olan hızdır. Kriz kesinlikle beklemeyecektir. Bu bir gorille güreşmeye benzer. Ancak goril mola vermek istediğinde mola verebilirsiniz. ‘Deneyim insanların yaptıkları yanlışlara taktıkları addır.’ Diyor Oskar Wilde. Son aşama olan krizden yararlanmayı bu sözü anlayıp öyle uygulamak kanımca yerinde olacaktır. Bir şirket önceki aşamaları hatasız aşabilmişse, altıncı aşama bazı hataları en azından kısmen giderebilme ve tahribatı onarmaya başlama fırsatı sunar.” Diyor.
Özetle Augustine, şirketinizi bir krize sokmaktan kaçınmak için her yola başvurun, ama krize girerseniz de onu kabul edin diyor. Bunun içinde krizi yönetebilme yetinizin olması ve vizyonunuzun uzun vadeye odaklı tutulması gerekiyor.
Firmaları bir krize maruz bırakacak kavramlardan bir tanesi de ürün geri çağırmalarıdır. Bu durum bir şirketi yıkıma sürükleyebilir. Eğer bir şirket geri çağırma konusunu stratejik olarak ele alırsa, bu durumun olumsuz etkilerini aza indirebilir. Öncelikli olarak firmaların ürün çağırmaya hazırlıklı olması gerekiyor. Geri çağırma durumunda sağlıklı geri çağırma yönetimi oluşturulması da önemli. Son olarak ta bütün yarardaşların ürün geri çağırmanın başarısına tanık olması gerekiyor.
Krize yol açabilecek bir başka kavram ise firmaların müşterileriyle iletişim eksikliğinin olması durumu. Tüketiciler, her işletmenin ulaşması gereken istek ve ihtiyaçlarına göre ürünlerin düzenlendiği son derece önemli faktörler. Eğer bir firma müşteri ilişkilerini sağlıklı bir düzeyde organize edememişse bu durum işletmenin ürünlerini çeşitlendirmesini engelleyecektir. Ayrıca müşteri üzerinde oluşabilecek değişiklikleri takip etme yetisini ve dolayısıyla müşteri potansiyelinin büyük bir kısmını da kaybetmesine yol açacaktır. Bu durumda firmanın bir krize girmesine neden olabilir.
Firma içinde kendi çalışanlarınızla olan iletişiminizi yüksek tutmanız firmanız açısından oldukça yaralı olacaktır. Böylelikle çalışanlarınızın verimli işler çıkartması için gerekli olacak önlemleri alabilmeniz mümkün hale gelir. Bu durumda firma içinde çalışanların sürekli ve kısa süreler içerisinde değişmesi gibi olumsuz bir durumun ortaya çıkmasını engelleyecektir.
Bir şirketin fikir üreten yaratıcı bir kadroya sahip olmaması herhangi bir derenin beslenmemesinden dolayı kurumaya yüz tutmasına benziyor. Bu nedenle firma içinde kilit kadro diye de adlandırılabilecek bir yaratıcı çalışan grubunuzun bulunması son derece önemli. Özellikle firmaların ar-ge departmanlarında bu donanımlara sahip elemanların bulunması faydalı olacaktır.
SONUÇ OLARAK:
Şüphesiz herhangi bir krize maruz kalan firmanın uygulaması gereken stratejiler bu saydıklarımızla sınırlı değil. Bir firmanın, lider niteliklerinin hepsini üstünde barındıran bir yöneticiye sahip olması kriz dönemlerinde müşteri davranışlarının incelenmesi ve bunlara önceden hazırlıklı olması gibi kavramlarda son derece önemli. Ancak, öncelikle bir firmanın krize maruz kalmadan önce böyle bir durumla karşı karşıya kalabileceğini ve nasıl bir yöntem uygulaması gerektiğini bilmesi gerekiyor.
KRİZE YOL AÇABİLECEK KAVRAMLAR:
Şirketin stratejik önemi sahip üst düzey yöneticilerden birisi işten aniden ayrılmaya karar verdiğinde,
Ürünün geri çağrılması,
Firma içi iletişim eksikliğinizin olması, çalışanlarınızın nabzını iyi tutamamanız,
Kısa süre içerisinde önemli noktalarda bulunan insanların sürekli değişmesi,
Şirketin herhangi bir stratejisinin olmaması,
Medya politikasının bulunmaması,
Fikir üretecek yaratıcı bir kadroya sahip olmama,
Şirketin uluslar arası genişlemesinin sağlıklı yapılmaması,
Şirketin olası spekülasyonlardan çabuk etkilenecek bir yapısının olması,
Kamu ekonomi uygulamaları ve sonuçları.
Kaynak : Mess . ŞEYMA ÖNCEL
Günün ekonomik şartlarında, tüm kurumlarda panik havası eserken en akla yatkın görünen fikirler "küçülelim", "masrafları kısalım"dır. Şirketler kriz dönemlerinde maliyet kısıtlamak amacıyla ilk olarak eleman azaltma yoluna giderler. Böylelikle, genel giderler içinde oldukça önemli olan bu payı düşürmeye çalışırlar. Oysa günü kurtarmak amacıyla yapılan bu müdahale şirket kültürü, şirket imajı, kültürel sermaye, çalışanların şirkete güveni ve yaratıcılığını baltalamaktadır.
Kriz dönemlerinin "geçici" olduğu gözardı edilmeksizin, alınacak önlemlerde çalışanlarla ilişkinin kesilmesi birinci adım olmamalıdır. Her ne kadar kriz "beklenmedik parametre değişimlerini" getirse ve böyle bir ortamın yönetilmesinde acil kararlar gerekse de karar alınırken kriz sonrası düşünülmelidir.
Kriz sonrasında şirket olarak nerede olmak istiyoruz?
Ruhunu, kendine duyulan güveni ve imajı yıkarak sadece nefes alıyor olmak yeterli olacak mı, yoksa zor günlerde özünü koruyarak, uzun vadeli çalışan ve müşteri ilişkisine önem verildiğini kanıtlayarak, hızlı bir başlangıca hazırlanmış olmak mı istiyoruz.
Bu günlerin yönetiminde;
Normal dönemlerde elde etmeyi hayal ettiğimiz boş zamanları birey ve kurumun gelişimine yönelik projelerle değerlendirmeliyiz. (şirket içi veya şirket dışı eğitim, verimliliği artırma yönündeki projeler)
Kurumu kurum yapan çalışanlarla ilişkiyi kesmek yerine zorlukları paylaşma yoluna gitmeliyiz.
( Kişileri gruplayarak her gruba ayrı dönemlerde ücretsiz izin veya ücrette indirim gibi)
Bütün bunlara rağmen eleman çıkartmaktan başka çare kalmadığında da kişilerin emeğine ve kişiliklerine saygı gösteren bir yaklaşım benimsemeliyiz.
Çalışanlarımız kurum içinde ve dışında imajımıza yönelik en etkin geribildirimleri çevrelerine yayan bireylerdir. Kurumla ilgili olumsuz görüşlere yöneltilen her bir çalışan aslında yarattığımız küstürülmüş pek çok müşteridir.
KAYNAKÇA: Dr.Yılmaz Argüden
KALDER Başkanı
ERDEMİR eski Yönetim Kurulu Başkanı
1) Dağınıklığa son verin, tertipli çalışın.
2) Taklitten, özellikle kötü taklitlerden kaçınıp kendi modelinizi bulun.
3) Elemanlarınıza mutlaka güvenin, güvenemeyeceğiniz kimseleri ekibinize almayın.
4) Çalışanlar arasında yardımlaşmayı yaygın hale getirin, sıkıntılardan kurtulma sürecinde herkes taşın altına elini soksun.
5) Kontrolünüz dışında tek bir faaliyet bile bulunmasın.
6) Kriz dönemlerinde akıl veren çok olur, boş laflara kanıp yanlış adım atmayın, doğru bildiğiniz yoldan yürüyün.
7) Yalnız gidin, daha az kaza yaparsınız.
8) Eğitimden tâviz vermeyin, icabında boğazınızdan kısın ama eğitim harcamalarından kısmayın.
9) Kendinizi devamlı geliştirin, iki gününüz müsavi (eşit) olmasın.
10) Farklılaşın, problemlerin çözümünde alışılagelmemiş yöntemleri uygulayın.
11) İletişimsizlik felakettir, bütün iletişim kanallarını açık tutun.
12) Hiçbir kurum bünyesinde uyumsuz çalışanı istemez. Uyumsuzluklara şöyle veya böyle son verin. Kişilerin olduğu gibi şirketlerin de duygusal zeka seviyesi vardır. Duygusal Zeka (EQ) gününüzün yükselen değeridir, bütün iş alanları için olmazsa olmaz şart haline geliyor. Artık IQ’ya değil, EQ’ya bakılıyor. Çünkü duygusal zeka kendini başkasının yerine koyabilmeyi (empati), sempati duymayı, beden dilini kontrol etmeyi ve başkalarınınkine hassas olmayı, hoşgörülü olmayı, motivasyon gücünü, iradesine hakimiyeti, alçakgönüllü olmayı temin eder.
13) Elemanlarınızın “adrenalin” seviyelerini artırın.
14) Motivasyonu her zamankinden fazla önemseyin. Çünkü iyimser, her felakette fırsat, kötümser her fırsatta felaket görür.
15) İşleri global standartlarda yapmaya çalışın. Aksi halde global ortamda rekabet etmek hayal olur. İçimizdeki sun’i hayranlığı atıp gelişmiş ülkelerle başabaş mücadele etmemiz gerektiğini unutmayın.
16) Gücünüzü sadece aile ve dostluk münasebetlerinden değil; bilgi, tecrübe ve kabiliyetlerden alın. Yeni ekonomide güç, bilgiye çabuk ulaşan, cesur insanların elinde.
17) Hatalarınızı çekinmeden kabul edip tenkitlere açık olun.
18) Muhatabınızı dikkatle dinleyin, iyi iletişim kurun ve düşüncelerinizi açıklıkla ifade edin.
19) Kendiniz, aileniz ve işiniz arasında denge kurun.
20) Bilgi seviyenizi ve birikiminizi güncelleyin.
21) Hayır demenin 60 yolu olduğunu unutmayın ama gerektiğinde hayır diyebilin.
22) Profesyonelliğe rağmen amatör ruhu kaybetmeyin.
23) Problemlerin üzerine cesaretle yürüyün. Siz problemden korkmayın, problem sizden korksun.
1) Rekabet meydana getirmenin ve galip gelmenin en önemli yolu, kriz zamanlarında ayakta kalabilmektir. Kriz dönemleri şirketiniz için başarıya açılan bir kapı mı, yok oluşun ilk işareti mi? Bu sorunun cevabı iyi verilmeli.
2) Ekonomik bunalımı çalışanlarınızı değerlendirmek bakımından lehinize çevirin. Şirketinizin durumu iyiye giderken çalışanlarınızın hemen hepsi kahraman kesilebilirler. Ancak asıl kahramanlar kriz zamanlarında kendilerini gösterirler.
3) Havuzu büyütün. Rakiplerinizden kaçmayı değil, müşterilerinizi kazanmayı deneyin.
4) Kriz dönemlerinde fiyat kırmak için işin kolayına kaçmak olur. Maliyet avantajınızı sağlamadan bu yola gitmemelisiniz. Farkınız sadece fiyatınız olmasın. Teknolojik donanım, müşteri memnuniyeti gibi konularda da fark meydana getirme yolları arayın.
5) Krizde köşenize çekilip beklerseniz hayatınız boyunca o köşede kalmaya mahkûm olursunuz. Müşterilerinizle iletişiminizi artırın. Zor günlerde şirketinizin imdadına yetişen en önemli unsur müşteridir. Eskisinden daha üretken olmalısınız. Yeni ürünler ve hizmet imkânları geliştirin.
6) Uzmanların sözlerine kulak verin. Onların tamamını felâket tellâlı olarak görmeyin.
7) Şirketiniz bünyesinde çalışan araştırmacıları önemseyin. Zaman kriz zamanı. Onların tavsiyelerine uyun.
8) Şirketinizin hammaddesi olan üretim bölümünüzü bir köşeye atmayın. Yöneticilerinizi üretim sürecine mümkün mertebe yakın tutun.
9) Yeni fikirler geliştirmeye odaklanın. Bunun için kabiliyetli insanlara ihtiyacınız var. Yeni fikirlerin gelişmesini sağlayacak ortam hazırlayın. Emir komuta zincirini gevşetin. Az sorumluluk çok verimlilik mânâsına gelir.
10) Yeni dünya düzeninin temeli sayılan teknolojiyi ciddiye alın. Teknoloji yatırımlarından kısmak, alınacak tedbirler içinde bulunmamalı. Böyle bir yatırımı kısarsanız, rekâbet avantajınızı ertelemiş olursunuz.
11) Bütçe konusunda şirket genelini içine alacak şekilde plânlama yapın. Bu hataya daha çok orta dereceli yöneticiler düşüyor. Bütçe ayarlaması yapan yöneticiler sadece kendi bölümlerinin harcamalarını esas alıyorlar. Şirket vizyonunu edinmiş yöneticiler bu hataya düşmezler. Geniş düşünün.
12) Şirket içi alarm sisteminizi geliştirdiniz mi? Bina güvenliğini sağlayan alarm sisteminden bahsetmiyorum. Krizleri önceden duyuracak bir alarm sistemi bu... En önemli özelliği, işini iyi yapan uzmanlardır. Unutmayın: En tehlikesiz kriz, tahmin edilen ve önlem alınabilendir.
13) Çalışanlarınızın ücretlerini kısabilirsiniz. Ancak bunu yapmak için çok geçerli sebepleriniz ve bu kesintileri ikâme edecek çalışmalarınız olmalı. Nakit darlığı yaşadığınız zaman çalışanlarınızın aylıklarına az oranda zamlar yapabilirsiniz. Fakat şirketiniz altın günlerini yaşadığı zaman çalışanlarınıza beklenenden fazla zam oranı vererek onların gönlünü almalısınız.
14) Daha önce krizlerden geçmiş insanların, şirketlerin, ülkelerin tecrübelerinden faydalanın.
15) Ekonomi yavaşladığı için kaynaklarınızı en güçlü olduğunuz alana tahsis edin. Böylelikle en iyi alanlarınızı pekiştirin.
16) “Yok olacağım!” korkusuna odaklanmayın. Dünyaca ünlü ip cambazı Karl Wallenda 70’lerindeyken, Puerto rico’da iki gökdelenin arasındaki ipten yürürken düşerek ölmüştü. Karısı ölümünden sonra onunla ilgili şunları söylemişti: “Hayatında ilk defa düşeceğini aklına getirmişti.” Siz de kriz sırasında çıkış yoluna odaklanın, yok olacağınız fikrine değil.
17) Devamlı değişin. ABD’ de 1909-1919 arasında 120 otomobil üreticisi şirket varken, bugün sadece iki şirket kalmıştır. Rekâbet ortamı, iyi olmayanları yok ediyor. Ayakta kalmanın şartı değişimdir.
18) Krizden güçlü olan daha güçlü, zayıf olan daha zayıf çıkar. Liderin işi, kriz zamanında da, normal zamanda da aynıdır: Rakipleri geçmek. Fonu olanlar için fonsuz yakalanıp rakipler tarafından sıkıştırılanlar için krizin fırsat olduğunu söylemek imkânsızdır.
Yaşadığımız kriz döneminde ayakta kalmak istiyorsanız kârı bir tarafa bırakıp müşterileriniz ile sadakatli bir ilişki içine girin. Dağıtım kanallarını güçlendirin. Üretimi durdurup kapanmak yerine düşük kârla iş yaparak piyasaların açılmasını sağlayın.
Beykent Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Ömer Dinçer, şirketlerin krizden çıkabilmeleri için satış noktaları ile sadakatli bir müşteri ilişkisine girmelerini önerdi. Şirketlere kriz döneminde satış faaliyetlerini artırmalarını tavsiye eden Dinçer, üretici firmaların da bayi ve toptancıların çıkarlarını ön planda tutan politika izlemelerini tavsiye etti.
İstanbul Ticaret Odası’nda “Şirketlerde kriz yönetimi” başlıklı bir seminer veren Prof. Dr. Ömer Dinçer, geçmişte bayi ve toptancısının çıkarlarını ön planda politika izleyen şirketlerin uzun vadede çok kazançlı çıktıklarına dikkat çekti. Ömer Dinçer, “1970’li yıllardaki bir devalüasyon döneminde bayi ve toptancıların çıkarlarını ön planda tutan Ülker firması, daha sonraki krizlerde en az etkilenmiş, satışlarında bir düşüş yaşamamıştır. Tersine hareket eden firmaların satışları ise durma noktasına gelmiştir.” dedi. İşletmelerin pazar ve finansman olmak üzere iki önemli sorununun bulunduğunu belirten Prof. Dr. Ömer Dinçer, kriz döneminde şirketlere şu tavsiyelerde bulundu:
“Bu kriz döneminde işletmeler iyice kapandı. Satışlar durdu. Güven yok. Bu dönemde şirketler açılması lazım. Pazarlama faaliyetlerini artırın. Satış politikalarını gözden geçirin. Bunun yolu dağıtım kanallarından geçer. Bayilerin ve toptancıların çıkarları şu anda sizden önemlidir. Malın tüketim tatminlerini artırın. Sadakatli bir ilişki kurun. Bu dönemde öncelik kâr değil ayakta kalmaktır. Yeni bayi arayışları olmalıdır. Farklı mamul gruplarına ve ürün çeşitlemesine gidilmeli. Bayiler ve tedariklerle işbirliğine gidilmeli. Maliyet liderliği stratejisi izleyin. Bu düşük fiyat değil, rekabetçi fiyat demektir. Düşük fiyat her zaman avantaj değildir. Bu dönemde en iyi başardığınız işi kendiniz, diğerlerini başkalarına yaptırın. Finansman açısından ise, şirketler kısa vadeli borçlarda yakalanmamalı. Likitini korumalı ve borçlarının karşılığı olmalı.”
'KRİZİN SORUMLUSU TEPE YÖNETİMLERİ'
Şirketlerin yaşadığı krizlerin birinci sorumlusunun tepe yönetimi olduğunu vurgulayan Prof. Dr. Ömer Dinçer, tepe yöneticilerinin krizi önceden görüp önlem alması gerektiğini söyledi. Dinçer, “Şirketi krizden çıkarmak değil, şirketi krize yakalatmamak başarıdır.” dedi. Şirketlerdeki kriz sonrası teşhisin doğru yapılması gerektiğini belirten Dinçer, “Kriz dönemlerinde işletmeye has teşhisler yapılmalı. Strateji buna göre belirlenmeli. Başka bir şirket için çözüm olan bir formül, sizin şirketinizin yıkımına neden olabilir. Bu nedenle doğru teşhis ve uygulama şart.” şeklinde konuştu.
KAYNAKÇA :İdriz Çokal
HER KRİZ YENİ FIRSAT DOĞURUR
Doğu Avrupa ve Bağımsız Devletler Topluluğu’ndaki çelik üretimi, on yıl önce bölgenin aniden yabancı pazar ekonomilerine girmesiyle, çöktü. Bu çöküş beraberinde, rekabeti ve yabancı kabusunu “para sağlanırken hoş karşılanan, fakat sahiplik ve kontrol kendini gösterince istenmeyen” gündeme getirdi.
İlk şoktan sonra, 1990 yılının büyük bölümü, komuta ekonomisinin gücü sayesinde üretime yeniden başlayan birçok bölge çelik endüstrisi için geçiş ve ayarlamalarla geçti. Bu süreç, 1997 yılındaki Asya krizi ve bir yıl sonraki Rusya’nın şaşırtıcı krizine kadar sürdü (Rusya krizinden bölge ekonomileri çeşitli derecelerde etkilendiler).
Yeni yüzyılın başlamasıyla, çok konuşulmasına rağmen, çok az bölge çelik endüstrisi batının eline geçti; hararetle ilan edilen özelleştirme programları birçok ülkede durdu.
Bu durum önümüzdeki yıllarda iki taraf için de değişecek-ve değişmesi de lazım-gibi görünüyor. Eski komünist ülkelerin birçoğunda çelik endüstrisi, hala ekonomik olmayan, fazla işçi çalıştıran, çevreyi kirleten ve modası geçmiş konumunu sürdürüyor. Hayal edemeyecekleri miktarlardaki batı sermayesinin girişini, kendi iyilikleri için, iyi karşılamak zorunda kalacaklar. Birçok batı Avrupalı çelik firma yöneticisi, Doğu Avrupa ve Bağımsız Devletler’deki çelik işletmelerinin kapanmasını görmeyi- fazla kapasitenin küçük dilimlere bölünmesini ve hem zorunluluk hem de ticari anlaşmazlık yaratan sorunun giderilmesini- tercih edeceklerdir.
Düşünmeye devam edelim. Böyle bir olasılık ancak belli bir dereceye kadar gerçekleşebilir. Batılı çelik üreticilerin daha sonra yapacakları en iyi şey, tekstil endüstrisinin yaptığını yapmak; Doğu Avrupa pazarlarına kolay ulaşmayı sağlayan, düşük maliyetli üretim bazlarını elde etmek için, endüstrinin hisselerini ele geçirmek. Ve belki de batıda, doğudan beslenen çelik üretim kapasitesi karşısında, indirime gidilir.
US Steel’in Slovakya’daki öncü çelik üreticisi VSZ’yi alma girişimini, büyük ihtimalle Batı Avrupalı çelik imalatçılarının alım dalgası izleyecek.
1998 yılında Metal Bülten tarafından hazırlanan Doğu Avrupa ile ilgili bir rapor, son on yılda ileriye doğru atılan adımlara rağmen, bu endüstri üretkenliğinin Avrupa Birliği’ne göre ne kadar geride olduğunu ortaya koydu. Bu geri kalmışlık, önümüzdeki yıllarda yapılan çabuk iyileştirmelerle tabi ki değişecek. Fakat, düşük üretkenlik- düşük ücretlerinde eşitlikteki yerini hesaba katmak gerekir- batıda olduğu gibi lanetlenmemeli.
Avrupa’nın doğu yarısındaki en büyük çelik endüstrisi Rusya’dır. Ukrayna da oldukça önemlidir. Komünizmin çöküşünden 10 yıl kadar sonra, Rusya’nın birçok çelik endüstrisi, bazı firmaların bu duruma dikkat çekmeye çalışmalarına rağmen, terkedilmiş fabrikaları, borç ve kontrol/yönetim sorunları ile kaderine terkedilmiş duruma geldi.
20. Yüzyılın sonlarına doğru, neredeyse tüm Rus çelik endüstrisi özelleştirilmesine rağmen, özelleştirmede yabancıların payı zayıf kaldı. 1992-1998 döneminde, 70 yüksek fırın dahil olmak üzere, yaklaşık ham çelik üretim kapasitesi 30 milyon ton/yıl azaltıldı.
Yabancı sermayeyi ülkeye çekme açısından Ukrayna’daki durum da pek farklı değil. İşin ilginç tarafı, 1990’ların sonunda hükümet özelleştirmede genel bir başarısızlık sergiledi.
Polonya’da Yüzyılın sonuna kadar kısıtlı bir ilerleme ve yeniden yapılanma sağlandı. Hükümet tarafından yapılan planda 3,6 milyar dolarlık (paranın çoğunun yabancılara özelleştirmeden geleceği düşünülüyor) modernizasyon programı, fakat çok az kapasite kısıtlaması ön görülüyor. Polonya’nın Avrupa Birliği’ne üyelik isteği göz önüne alınırsa, bu planda değişiklikler olması muhtemeldir.
Romanya da, bugüne kadar çelik özelleştirmesinde, yeniden yapılandırmada ve yabancı sermayeyi çekmede çok az şey başarabildi. Şu andaki hükümetin (bu ülke de AB’ ye girmeyi istiyor) planı, kamu çelik fabrikalarından birkaçını kapatarak, kapasiteyi 1 milyon ton/yıl düşürmeyi öngörüyor.
Eğer her şey beklendiği gibi giderse, VSZ yabancı ellere geçen ilk Doğu Avrupa çelik tesisi olacak. Komşu Çekoslovakya’da, 3 ana çelik üreticisinden sadece birini (Trinecke Zelezarny) özelleştirmek mümkün olmuştu.
Doğu Avrupa’nın daha küçük çelik üretici ülkeleri arasında, özelleştirme konusunda bazı başarılar yaşanmış durumda. Macaristan’da çelik endüstrisi, dokuz yüksek fırından yedisinin kapanması ile, büyük işten çıkarmalara sahne oldu. Ülkenin en büyük üreticisi Dunaferr hariç, bütün endüstri özelleştirildi. Bulgaristan’ın büyük kuruluşlarından Kremikotvtzi’nin 1999 yılında (1 dolara) satılacağı ilan edildi. Aynı yıl, Slovenya’da Jeklo Store yerel ortakla beraber İsveçli Inexa Profil adlı firmaya satıldı.
Eğer doğu çelik üretim dünyası bu kadar belirsizlikle yüklüyse, niye batı hala ilgileniyor? Çünkü, bölgenin çelik üretimi kapasite rezervleri (ekonomik veya değil), bütün dünya pazarına milyonlarca ton istenmeyen çelik sürebilecek durumda. Eğer dünya çelik endüstrisindeki bu fazla kapasite kati şekilde kontrol altına alınmazsa, çelik fiyatları ve çelik üretim ekonomisi, asla finansal grupların istediği sermayeyi karşılama oranını sağlayamaz. Çelik endüstrisinin hisselerini almak-belki biraz da umutsuzca, durmaksızın mücadele etmek- batının kendi uzun vadeli çıkarları koruması açısından en iyi yolmuş gibi görünmekte.
KAYNAK : Metal Bulletin, 25 Mayıs 2000, S:11
Hep umutlanıyoruz ama kısa vadenin darboğazlarından ve tekrarlana tekrarlana neredeyse yapısal özellik kazanan krizlerden bir türlü kurtulamıyoruz. Böyle olunca da ekonominin esas gündemini yani işletmelerin ve ekonominin rekabet gücünün arttırılmasını, üretimin ve gelirin büyütülmesini bir türlü gereğince tartışamıyoruz.
Biz yine de inadımızdan vazgeçmeyeceğiz, fikri ve maddi sermayesiyle bir bütün olarak işletmelerimizin operasyonel etkinliklerini irdelemeyi sürdüreceğiz.
AMAÇ KRİZ YÖNETİMİ DEĞİL ETKİNLİK OLMALI
Özellikle son Şubat krizinin derinliği ve muhtemel etkilerinin genişliği nedeniyle, işletmelerin ve işletme çalışanlarının kriz karşısındaki durumları bugünlerde yeniden ısınan bir soru işareti. Önce şunu vurgulamakta yarar var: Krizlerin tanımından sonuçlarına kadar bir kavram kargaşası var pek çok konuda olduğu gibi. Bir durumun kriz diye tanımlanabilmesi, öngörülmemiş ve planlanmamış bir olayın varlığını ve bunun işletme faaliyetini tümüyle etkileyecek sonuçlar doğurmasını gerektirir. Bu yönden süreklilik kazanan ve olağanlaşan konjonktür koşulları (sözgelişi enflasyon) kriz sayılmaz. Yine basiretsizlik ya da yönetim hatası sonucu ortaya çıkan durumlar da kriz kategorisine girmez.
Esas itibariyle piyasa ekonomisinde bir işletmenin amacı, sermayenin maliyetini azaltmak ve getirisini arttırmak şeklinde özetlenebilir. Böyle bakılırsa, kriz dönemleri ile normal dönemler arasındaki fark çok fazla da değildir. Çünkü sorun dikkatli ve rasyonel yönetim tekniklerinin kullanılmasıdır. Krizin farkı daha çok hatalı yönetimler için belirgindir: çünkü yönetim yanlışlığı krizde gizlenemez hale gelir.
TEPKİLER RASYONEL OLMALI
Teknik açıdan doğal olarak krizler pek çok külfet doğurur işletmeler için. Stok maliyetleri artar, satışlar ve talep düşer, finansman pahalılaşır, istihdamın azaltılması gündeme gelir. Fakat öte yandan sektördeki rakipler zayıflar, girdi fiyatları düşer, stratejik evlilikler ve satın almalar için çok uygun fırsatlar çıkar. Kuşkusuz bu fırsatları, rasyonel yönetilen ve krizlere hazırlıklı olan şirketler değerlendirebilir.
Bir de vade boyutu vardır işin. Kriz masası dediğimiz özel acil tedbirler yönetimi, kısa vadeli krizler için geçerli olabilir. Daha uzun vadeye yayılan ve etkileri derin ve yaygın özellik taşıyan krizlerde bütün işletme politikaları ve stratejileri gözden geçirilmelidir.
Peki, rasyonel yönetimin göstergesi nedir? Cevap bu yazıya sığmayacak kadar çok boyutlu ama en önemlisi satıştan çok karlılığa odaklanan ve iyi bir nakit planlaması ile desteklenen karlılıktır. Bu arada özellikle bizim KOBİ’ler için bir handikap teşkil eden bir noktaya, muhasebe ve raporlama altyapısı yetersizliğine ve bunu geliştirme gereğine özel bir dikkat gerekir.
Sonuncu ama çok önemli bir husus ta işletmelerin insan sermayesi ile ilgili. Krize verilen tepkiler arasında ilk ortaya çıkanlardan biri olarak gözlenen işten çıkarmalar, özellikle fikri sermayenin şirket değerinin büyük bölümünü oluşturduğu zamanımızda işletmenin geleceğini tehlikeye sokacak sonuçlara yol açabilir. Zorunlu olsa bile bu konuda çok seçici ve dikkatli olmak şarttır.
KAYNAKÇA: Adnan Nas
KALİTE GÜVENCE;
Ürün veya hizmetin, kalitesinin belirlenen istekleri karşılaması amacıyla, yeterli güveni oluşturabilmek için gereken planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünü olarak tanımlanan kalite güvencesi işletmenin tüm fonksiyonlarını kapsayan etkin bir organizasyonu gerektirir. Kalite güvencesi ya yönetime yada müşterilere karşı verilmekte, böylece müşteri ve tedarikçi arasında karşılıklı bir güven ortamı oluşturulmaktadır.
Hedeflenen kaliteye ulaşıldığına dair kuruluş yönetimine güvence vermeye yönelik çalışmaların tümü “ kuruluş içi kalite organizasyonu ” içinde tanımlanırken, işletmenin kalite sisteminin, müşterinin belirlediği kalite spesifikasyonlarını karşıladığını garanti altına almayı amaçlayan faaliyetler “ kuruluş dışı kalite organizasyonu ” çerçevesinde incelenmektedir.
Kalite güvencesi yönetimin, sorumluluğunu üstlenmesini gerektiren en önemli fonksiyonudur. Yönetim, tüm işlevlerin bütünleştirilmesi operasyonlarını kendisi yürütmek zorundadır. Kalite güvence, yalnızca imalat sisteminin içinde şekillendirilerek, firma içindeki kalite departmanının sorumluluğuna bırakılacak bir kavram değildir. Kalite güvence, işletme içinde her bölümde çalışan personelin aktif katılımıyla oluşan, sonuca ulaşmak için firmada toplam bütünleşme gerektiren bir felsefedir. Fakat, bir çok kuruluşta yönetimin bu sorumluluğu yeterince önemsenmemekte ve kalite güvencesinin merkezi felsefesinin önemi anlaşılmayarak delegasyonu yoluna gidilmektedir. Burada anlaşılması gereken en önemli nokta tüm kalite organizasyonlarının başarıya ulaşma yolunda yönetimin tam desteğine ve öncelikle üst kademenin bilinçli yaklaşımlarıyla, liderliğine ihtiyaç duyduğudur. Kalite güvence sisteminin kuruluş içerisinde yapılandırılması sırasında ortaya çıkacak kaynak ihtiyaçları bir çok işletmede kaliteyi sağlamanın yüksek maliyetlere yol açtığı ve ürün kalitesindeki artışın yükselen maliyetleri de beraberinde getirdiği yanılgısına yol açmaktadır.
Burada unutulmaması gereken kalite güvence sisteminin kuruluşu sırasında artan masrafların işletmenin geleceğine yapılan bir yatırım olduğudur. Tıpkı bir fidanın büyüyerek olgunlaşmasına dek geçen süre karşılığında, yıllar boyunca meyvesiyle onu yetiştirenlere ve hatta gelecek kuşaklara hizmet etmesi gibi kalite güvence sistemleri de yaratacağı müşteri bağlılığı ile şirketlere kalıcı bir pazar payı sağlamaktadır. Kalite güvencesi bir maliyet unsuru olarak görülmemeli, kalite problemlerinin çözümü için bir yatırım olduğu, karın artmasına sürekli bir katkı sağlayacağı unutulmamalıdır. Büyük işletmeler bakımından sağladığı avantajlar tartışmasız olarak kabul edilen kalite güvence sistemlerinin KOBİ’lerdeki sonuçları ise daha da şaşırtıcıdır.
TMMOB MMO Ankara şubesi tarafından tamamen KOBİ’lere yönelik olarak yüz yüze görüşme tekniği kullanılarak yapılan araştırmanın sonuçları Bursa Şube tarafından düzenlenen 1.Kalite Sempozyumunda bildiri olarak sunulmuştur. Aşağıda Ankara 1. Organize Sanayi Bölgesindeki tüm firmaların %70’inin katılımıyla(107 firma) gerçekleştirilen “KOBİ kalite anketi”nden bazı değerlendirmeler yapılmıştır. (1)
FİRMALAR KALİTE DÜZEYLERİNİ NASIL BELİRLİYOR?
% 30 Müşteri memnuniyeti ölçümü ile
% 29 Ürün standartlarına uygunluk ile
% 27 Yerli ve yabancı rakiplerden daha iyi olması ile
% 14 Ürün dayanıklılığı ile
% 5 Maliyet karşılaştırmaları ile
FİRMALARIN KALİTE GÜVENCE SİSTEMLERİNE GEREKSİNİM DUYMA NEDENLERİ;
% 25 Kurumsallaşma (Tüm fonksiyonları kişilerden bağımsız hale getirme isteği)
% 24 Müşteri memnuniyeti ve bağımlılığı sağlama
% 24 Rekabet
% 10 Standartlara uygunluk
% 7 Ürün kalitesi sağlama
% 10 Diğer
KALİTE ÇALIŞMALARINDA BAŞARI KOŞULLARI;
% 33 Kurumsallaşma
% 23 Eğitim
% 11 Standartlara uygunluk
% 10 Kaynak ve yetişmiş yönetici
% 7 Ürün kalitesini geliştirme
% 16 Diğer etkenler
FİRMALARIN YAN SANAYİLERİNİ BELİRLEME KRİTERLERİ;
% 50 Ürün veya hizmet kalitesi
% 40 Fiyat ve ödeme koşulları
% 6 Çalışma süresi
% 4 Tavsiye
MÜŞTERİLERİN ÜRÜN SEÇME KRİTERLERİ;
% 29 Kalite
% 28 Fiyat
% 20 Teslim zamanı
% 17 Satış sonrası hizmetler
% 6 Marka
KALİTEYİ ARTTIRMANIN SAĞLADIĞI AVANTAJLAR;
% 94 İç ve dış müşteri memnuniyeti artar.
% 85 Satışlar artar.
% 73 Hurda, iade ve mamul düzeltme miktarları azalır.
% 47 Teslim süresi azalır.
% 46 Maliyetler düşer.
İncelenen firmaların %26’sında Kalite güvence sistem belgesi bulunmaktadır.
H. Emre ÖZAY
EİM MDAK Üyesi
KAYNAKLAR
1- MMO Ankara Şubesi Kalite Komisyonu ( Kobi Kalite Anketi ) TMMOB MMO Ankara Şubesi
Mayıs 2001 / Bülten 19
KRİZ DÖNEMLERİNDE İŞLETMELERİN KARŞILAŞTIKLARI FİNANSAL SORUNLAR VE RİSK YÖNETİMİ
Firmalararası rekabet her geçen gün artmakta ve iyi yönetilmeyen işletmelerin piyasada kalma şansları azalmaktadır. Piyasa koşulları başarılı kuruluşların yaşamasına olanak tanırken, başarısız kuruluşları iflasa kadar götürebilmektedir. İşletmeler, içinde bulundukları çevreden soyutlanamazlar. Bu nedenle günümüzde işletmeler makro düzeyde alınan yanlış kararlar yüzünden de bir anda iflas riski ile karşı karşıya kalabilmektedirler. Ülke ekonomik politika ve kararlarında yapılan hatalar ve ani değişiklikler finans kesiminde de büyük dalgalanmalara neden olmaktadır. Piyasalara olan güvenin tartışılmayacak kadar üst düzeyde tutulması gereken bir ekonomik ortamda, finans sektöründe ortaya çıkabilecek bir güven bunalımı mal ve hizmet piyasalarında da büyük bir krizi gündeme getirmektedir.
Devletin 1980'li yıllardan başlayarak günümüze kadar artan bir hızla devam eden kamu finansman açıklarını içte ve dışta borçlanarak kapamaya çalışması; bunu çok yüksek faiz oranları ödeyerek yapması işletmeleri ve bu arada bankaları, döviz kuru riski ile birlikte yönetilmesi zor bir diğer risk olan faiz oranı riski ile karşı karşıya bırakmıştır. Bu durum, bankaları olduğu kadar reel sektörde faaliyet gösteren işletmelerin bilançolarını da olumsuz yönde etkilemiş, karlılıklarını azaltmış, öz kaynaklarını güçlendirme olanaklarını sınırlamıştır. Buna karşılık, kamunun artan borçlanma ihtiyacından ve hızla yükselen Türk Lirası maliyetinden dolayı bankalar ve bu arada bazı işletmeler, yurtdışından borçlanmayı artırmışlar ve döviz pozisyon açıklarını büyütmüşlerdir. Dışa açılma ile birlikte giderek artan liberalleşme politikaları, daha önceleri görülmeyen veya çok az hissedilen bazı az risklerin yoğun bir şekilde işletmelerin, özellikle de banka işletmelerinin bilançolarına yerleşmesine neden olmuştur. Bu risk kaynakları başta döviz kuru olmak üzere faiz oranları, likidite, kredi ve pazar riskleri şeklinde ortaya çıkar.
KUR RİSKİ
"Kambiyo Riski" veya "Kur Riski" olarak da tanımlanabilen döviz riski, döviz piyasalarında para birimlerinin birbirlerine karşı değer kazanma ve kaybetmeleri sonucunda ortaya çıkan riskler olarak tanımlanabilir. Devalüasyon ve revalüasyon dönemlerinde bankaların ve diğer işletmelerin kazançlı çıkabilmesi kurdaki değişmeleri önceden tahmin ederek, pozisyon almalarına bağlıdır. Döviz kuru piyasasında sabit kurdan serbest kura geçiş
denemeleri ve birçok ülke parası karşısında Türk Lirası'nın konvertibilitesinin sağlanması bankacılık sektöründe döviz kuru riskinin yönetilmesini zorlaştırmıştır. Bugün, bankalarımızın hemen hepsi bilançolarının pasiflerinde Türk Lirası cinsinden mevduat yanında yabancı para cinsinden mevduata ve aktiflerinde ise, Türk Lirası krediler yanında yabancı para cinsinden kredilere çok önemli ölçüde yer vermiş bulunmaktalar. Bu nedenle günümüzde banka işletmelerinin döviz pozisyonu yönetimi çok önemli bir yönetim fonksiyonu haline gelmiştir. Çünkü döviz kurlarındaki değişmeleri doğru olarak tahmin etmek ve buna göre pozisyon almak suretiyle riskten kaçınmak ve kazanç sağlamak mümkündür.
Eğer bir işletmenin veya bankanın döviz cinsinden alacakları döviz cinsinden borçlarından fazla ise , bu durum (Over bought) uzun pozisyonu ifade eder. Böyle bir durumda yabancı paranın değer kazanması (Yerli paranın devalüe edilmesi) ile ve sadece bu değişiklik nedeniyle işletme önemli ölçüde kazanç sağlayacaktır. Yerli paranın yabancı para karşısında değer kazanması durumunda da zarar edecektir. Örneğin sıkı para politikasının uygulandığı dönemlerde bu durumla karşılaşılabilmektedir. Öte yandan bankaların veya işletmelerin döviz cinsinden alacaklarının döviz cinsinden borçlarından az olması, işletmenin kısa pozisyonda (Over sold) bulunması anlamına gelir ve böyle bir durumda da yerli paranın değer kazanması (Revalüe edilmesi) bankanın kazançlarını artıracak; devalüasyon ise, kayıplarının artmasına yol açacaktır. Nitekim Şubat 2001 krizinde daha önce uygulanan enflasyonu % 20-25'lere çekme programının en önemli ayağını oluşturan döviz kuru çıpası terkedilmiş ve kur dalgalanmaya bırakılmıştır Herkes tarafından bilindiği gibi bu gelişme sonucunda Türk lirası bir gecede dolar karşısında % 90-95 değer kaybetmiştir. Ne yazık ki o günlerde bankalar toplam olarak 21 milyar dolar, reel sektör işletmeleri de 32 milyar dolar açık pozisyon taşıyorlardı. Günümüzde Merkez Bankası, elindeki döviz rezervlerini kullanarak döviz piyasasına sık sık müdahale etmekte, spekülasyonu ve Türk Lirası'nın değerini düşürücü olağan dışı hareketleri frenlemektedir.
Oysa Bankalarımız pahalı bir kaynak olan Türk Lirası cinsinden mevduat toplamak yerine, riski daha yüksek olan dış kaynakları tercih etmektedirler. Ancak bu politika, bankaları T.C.M.B.'nın döviz kuru politikasına aşırı ölçüde duyarlı hale getirmiştir. Oysa kanımızca Merkez Bankası tarafından sıkıştıkça izlenilmekte olan ve bundan sonra da izlenilmesi muhtemel olan güdümlü kambiyo kuru politikası yüksek oranlı devalüasyonlarda bankaları ve işletmeleri yine zor durumda bırakabilecektir. Nitekim Kasım 2000 krizinden önce de Euro piyasalarda borçlanma faizleri yüksek risk primi nedeniyle artmış, Şubat 2001'e gelindiğinde hem kamu bankalarının hem de portföylerinde yüksek oranda kamu kağıtlarına yer veren Demirbank gibi bazı özel bankaların ve işletmelerin iç piyasada çok yüksek faizler ödeyerek borçlanmak istemeleri krizin hızlanmasına yol açmış ve pozisyon açığı taşıyan diğer banka ve işletmelerin de devreye girmesiyle felaket tablosu tamamlanmıştır. Oysa 1999 Eylül sonunda alınan bir kararla bankaların açık pozisyon sınırı sermayenin %20'si olarak belirlenmişti. Bu sınırı aşan bankalar Haziran 2000 sonuna kadar Merkez Bankasına yüzde sekiz munzam karşılık yatırmak zorundaydılar. Bu oran daha sonra % 100'e çıkarılınca ve açık pozisyon kuralına uyulmayınca bilançoların pasifinde bu risk önemli boyutlara ulaşmıştır.
Krize girilmeden önce finansmanda yabancı para cinsinden borçlanmaya ağırlık veren işletme yönetimleri devalüasyonu takiben açık cinsinden borç ve alacaklarını ona göre ayarlamaları gerekmektedir. Riskten pozisyon tutmanın cezasını iflasa kadar varan bir bedelle ödemişlerdir. İşletmelerin bu önemli riskten kendilerini koruyabilmeleri için döviz kurundaki olası değişmeleri yakından ve sürekli olarak izlemeleri gerekir. Döviz riskinden korunmanın bir diğer yolu vadeli işlem piyasalarında opsiyon, forwards ve future işlemlerine başvurarak kur değişmelerinden doğabilecek kayıpları bu yolla en aza indirmektir.
FAİZ ORANI RİSKİ
Faiz oranı riski, faiz oranlarında meydana gelen değişmeler karşısında kazançlarda meydana gelen azalma veya kayıplarda meydana gelen artma olarak tanımlanabilir. Banka bilançolarında birçok kalem, faiz oranlarına indeksli gelir ve maliyetler yaratır. Faiz oranları istikrarlı değilse, kazançlar da buna bağlı olarak değişir. Borç verenler, faiz oranları düştükçe kazançlarının da buna paralel olarak düştüğünü göreceklerdir.
Değişken faiz ile borçlanan taraf da faiz oranları yükseldikçe maliyet artışları ile karşılaşır. Faiz oranı riski, bir diğer şekilde banka ürünlerindeki çeşitlilikten kaynaklanır. Örneğin sabit faizli bir borcun vadesinden önce ödenmesi durumunda böyle bir riskle karşılaşılır. Çünkü borçlu yüksek faizli borcunu ödeyecek ve daha düşük faiz üzerinden yeniden borçlanacaktır. Günümüzde bankaların faiz vade ve oranlarındaki değişimler nedeni ile zarara uğrama olasılığı giderek artmaktadır. Banka yöneticileri faiz oranlarının gelecekteki durumunu doğru olarak tahmin edebildiklerine inanıyorlarsa, bu duruma uygun olarak izleyecekleri stratejileri düzenleyebilirler. Örneğin, faiz oranlarının artacağı yönünde bir beklentinin olduğu dönemlerde, yükümlülüklere göre daha duyarlı varlıklara sahip olma yönünde kararlar alabilir ve faiz oranındaki değişmelerin ortaya koyduğu risklerden korunmak için değişik pozisyon tutabilirler. Bir diğer deyişle, faiz oranlarının yükseleceğini tahmin ediyorlarsa riskten korunmak için faize karşı duyarlı aktiflerinin (rate sensitive assets), faize karşı duyarlı yükümlülüklerinden (rate sensitive liabilities) fazla olmasına özen gösterirler. Faiz oranlarındaki dalgalanmalara paralel olarak, bankaların aktif ve pasiflerinin fiyatlandırılmasında meydana gelen değişim lehlerine olabileceği gibi, aleyhlerine de sonuçlanabilir. İşletmelerin bilançolarında cari aktifler arasında yer alan alıcılar kalemi ile cari pasifler arasında yer alan satıcılar kaleminin enflasyon ortamında veya kriz dönemlerinde yakından takibe alınması önem kazanır. Faiz oranlarındaki artışlar faize karşı duyarlı aktifleri faize karşı duyarlı pasiflerinden fazla olan işletmeler bu artıştan ötürü kazançlı çıkarken aksi durumda olan işletmeler kaybederler. Ayrıca aktifteki alacaklarla pasifteki borçların vade uyumuna (Matching) dikkat edilmesi gerekir. Alacakların ortalama vadesinin borçların ortalama vadesinden büyük olması satıcıların işletmeyi finanse ettiği süreden daha fazla işletmenin müşterilerini finanse ettiği anlamına gelir ki, bu durum işletmenin daha fazla finans maliyeti yüklenmesi demektir. Son yıllarda geliştirilen süre (Duration) ve açıklık (GAP) analizleri, banka ve işletme yöneticilerine faiz oranı ve kur riskinden korunabilmeleri için izleyecekleri stratejileri belirlemede yardımcı olan bir "Aktif-Pasif Yönetimi" (Assets-Liabilities Management, ALM) tekniğidir.
Faiz riskinden korunabilmek için iki yönlü bir analiz gerekecektir. Bunlardan birincisi, faiz oranı uyumu amacına yönelik olurken, diğeri efektif vadenin saptanmasına yönelmelidir. Aslında efektif vade; kaynak ve kullanımları arasındaki likidite sorunu gibi görünse de bankaların uzun vadeli kaynaklar ile fonladıkları kısa vadeli varlıklarının geri dönmesi durumunda ellerindeki fonu yeniden plase etmesi gerekmektedir. Bu durumda, bu fona uygulanacak uygun faiz oranı ve uygun vade bileşeni önem kazanmaktadır. Banka yönetimleri vade ile ilgili olarak ortaya çıkan risklerden korunmak için "Süre Analiz" (duration) tekniğinden yararlanmaktadırlar.
KREDİ RİSKİ
Mevduatlardan, kredilere yönlendirilen fonların geri ödenmemesi veya ödemenin gecikmeli olarak gerçekleşmesi kredi riskini doğurmaktadır. Yaşanılan yüksek enflasyonun ülkemiz ekonomisinde neden olduğu belirsizlikler, bankaların faiz yükünü artırmakta ve banka alacaklarının tahsilini zorlaştırıcı bir etki yapmaktadır. Öte yandan bankaların bu riskten kurtulmak için kısa ve/veya çok kısa vadeye yönelmeleri, bilançolarında faize hassas kalemlerin artışına sebep olmaktadır. Ancak, toplam kredilerin ne kadarlık bir bölümünün geri dönmeyeceği veya geç döneceği geçmiş deneyimler ve açılan kredilerin güvencesine bakılarak tahmin edilebilir. Bu durumda da borçluların geri vermediği veya geç ödediği kredi tutarları öngörülen tutarı aşıyorsa bankalar için beklenmedik bir kredi riski doğmuş olur. Bankaların kredi kararlarını akılcı bir şekilde değerlendirmesi ekonomik yaşamın düzenli işleyişi açısından son derece önemlidir. Yanlış değerlendirmelerde bulunmak hem ekonomisi hem de banka kaynaklarının etkin kullanılamaması sorununu gündeme getirir.
Sorunlu kredilerin yüksekliği bankaların yurtdışı borçlanma kapasitelerini etkileyen en önemli faktörlerden birisidir. Yurtdışındaki kreditörler, Türk bankalarına kredi aktarırken veya kredi limiti belirlerken kredi verecekleri bankayı yakından takibe almakta ve risk derecelendirmesi (rating) yapmaktadırlar. Eğer, bankaların açtıkları krediler az sayıda ve önemli miktarlarda ise, bu durumda kredilerin ödenmemesi bankanın iflas riskini arttırır. Sorunlu krediler, üst yönetimin zamanını alır ve çalışanların moralini ve verimliliğini olumsuz yönde etkiler. Bu nedenle bankaların kredi kararlarını akılcı bir şekilde değerlendirmesi, ekonomik yaşamın düzenli işleyişi açısından son derece önemlidir. Yanlış değerlendirmeler hem bankanın, hem de ülke kaynaklarının israfı demektir. Bir kredinin sorunlu kredi durumuna düşmesinden sonra, sorunların çözümü zordur. Banka yönetiminin yapması gereken şey sorunların çıkmasına meydan vermemek ve çıkabilecek sorunları erken teşhis etmektir. Bir bankanın riskli bir işletmeye kredi vermesi kadar, risksiz bir işletmeye kredi vermemesi de hatalı bir karardır. Riskli işletmeye verilen kredi, bankanın şüpheli alacaklarının artmasına neden olur. Bu durumun sürekli hale gelmesi bankayı iflasa kadar sürükleyebilir. Risksiz işletmeye kredi verilmemesi ise, bir fırsat kaybı olarak ortaya çıkan alternatif bir maliyet olacaktır.
Kredileri kullanırken işletme getiri ve risk açısından optimum sonuca ulaşabileceği stratejiyi izler. Getiriyi artırmak amacıyla üstlenilen riskler arttıkça alınan bir kredinin sorunlu krediye dönüşmesi olasılığı da artar. Böyle bir durumda da kredinin ödenmesindeki güçlükler işletmenin likidite yönetimini zorlaştırır. İşletmenin piyasadaki ismi olumsuz olarak etkilenir ve kredibilitesi düşer. Bilançonun pasifinde meydana gelen bu olumsuz gelişmenin bilançonun aktifine yansıması, müşteri kaybına ve satışların azalmasına yol açar.
LİKİDİTE RİSKİ
Sermaye, üretimin iki temel girdisinden biridir. İşletme, faaliyette bulunduğu sürece, bu temel girdiyi en az riskle ve en düşük maliyetle yeterli ölçüde finans piyasalarından sağlayabilmelidir. İşletmelerin sermaye girdisini sağladıkları finansal piyasalar başlıca para ve kredi piyasaları ile, sermaye piyasaları olarak ikiye ayrılır. İşletmeler para ve kredi piyasalarından daha çok işletme sermayesi ihtiyacı için kısa vadeli kaynaklar sağlarlar. Kısa vadeli finansal piyasalara para ve kredi piyasaları denilmektedir. Sermaye piyasaları ise şirketlerin daha çok hisse senetleri ve tahvil çıkararak veya bankalardan uzun vadeli borçlanarak kaynak sağladıkları piyasalardır. Likidite Riskini minimize etmek için sabit varlıklara yapılacak yatırımların finansmanı uzun vadeli kaynaklarla yapılmalıdır.
İşletmeler sermaye girdisi sağlama süreci içerisinde çok değişik durumlarla karşı karşıya kalabilirler. İşletme yönetimi faaliyetleri ile ilgili planlar yaparken kaynak piyasalarındaki gelişmelerle ilgili değişkenleri de kurdukları tahmin modelleri içerisinde ele almak zorundadırlar. İşletme sermayesi ihtiyacı başlıca iki değişkene göre tahmin edilmek zorundadır. Bunlardan bir tanesi, günlük işletme faaliyetlerini finanse edebilecek büyüklükte olmasıdır. İkincisi ise, kısa vadeli borçlarını ödemeye yeterli olmalıdır. Eğer para ve para benzeri varlıklar (cari aktifler toplamı ki buna gayri safi çalışma sermayesi diyoruz) bu iki amaca yönelik fon gereksinimini karşılayabilecek büyüklükte ise o zaman kısa vadeli fon yönetiminde başarı sağlanmış olacaktır. Eğer işletmenin cari aktifleri toplam bu iki amacın gerektirdiği fon tutarının altında kalırsa o zaman işletme risk altına girmiş olur. İşletme günlük faaliyetlerin yapılabilmesi için hammadde alımı işçi ücretlerinin ödenmesi,telefon,su faturalarının ödenmesi ve benzeri gibi harcamaları yapamaz. Vergilerin veya kısa vadeli borç ana para ve faizlerinin ödenmesi hususunda zorluklarla karşılaşır. Yani borçlarını ödeyememe (default risk) riski ile karşı karşıya kalır. İşletme, likidite riskini bertaraf edebilmek için cari aktifler toplamının bu harcamaları yapabilecek büyüklükte olmasına dikkat etmelidir. Eğer likidite gereksinimi cari aktifler toplamından az olursa, bu kez de işletmenin elinde atıl likidite kalır ve işletmenin karlılığı azalır.
Ancak bu durum ülkemizde olduğu gibi faiz oranlarının çok yüksek olduğu ve kamunun finansman açığını kapatmak için yüksek risksiz faiz oranlarıyla (risk-free) borçlandığı bir dönemde ellerinde bol miktarda likidite bulunan işletmelerin bu kaynakları üretimden çekerek finans sektöründe değerlendirmesi suretiyle çok yüksek kârlılığa ulaşmasına da neden olabilir. Nitekim, ülkemizde bir çok mal ve hizmet üreten işletmelerin toplam cari aktifleri içerisinde başlıca iki kalem (ticari alacaklar ve stoklar) yaklaşık %70 paya sahipken son beş yıldan bu yana Pazarlanabilir Menkul Değerler Kalemi cari aktifler içerisinde bazı işletmelerde bu iki kalemin toplamının da üzerine çıkmıştır. Yani işletmeler üretim yapmak yerine REPO yapmayı, kamu ve özel sektör menkul değerlerine yatırım yaparak kazanç sağlamayı, üretimde bulunmaya tercih etmişlerdir. Bunun sonucunda bu işletmelerin gelir tablolarında faaliyet gelirlerinden daha fazla faaliyet dışı gelirlere ulaşabilmeleri mümkün olmuştur. Ancak kısa vadeli kaynak piyasasında yaşanan kriz anında uzun vadeli kaynak piyasasını ve borsayı da anında etkilediği ve indeks 7000 seviyelerine kadar düşüş gösterdiği için paralarını borsada hisse senetlerine yatırım yaparak kazanç sağlamak isteyen işletmeler 2001 yılı bilançolarında bu şansa da sahip olamayacaklar demektir. İşletmeler, eğer borçlanmanın maliyetinden daha yüksek getiri sağlayan yatırım seçenekleri varsa ve bu seçenekler borcun vadesi içerisinde borç ana para ve faizlerini geriye ödeyecek ölçüde nakit yaratabiliyorsa (cash generation) borçlandıkları sermayeyi üretimde kullanmak isterler. Bu olmadığı taktirde, değil üretimde kullanılmayan atıl fonların, tüm kaynakların üretim dışı alanlara yatırılması kaçınılmaz olur. Madalyonun öbür yüzü kuşkusuz kısa vadeli kaynak yetersizliği içerisinde bulunan işletmeler için tehlike çanlarının çalması ile ilgilidir. Bu işletmeler ya faaliyetten çekilecekler, ya da çok yüksek faiz oranlarına rağmen durumun düzelebileceği düşüncesiyle bir süre daha borçlanarak faaliyetlerine devam etmeye çalışacaklardır. Böyle bir durumda, borç tuzağına düşmek, giderek daha kısa vadeli ve daha yüksek faizli borçlanmak zorunda kalacaklardır. Kısa vadeli kaynak sorununu çözebilmek için bir yol bilançonun aktifinde yer alan kısa vadeli senetli alacakları factor denilen kuruluşlara satmak veya menkul kıymetleştirme (Asset Based Securitization) yapmaktır.
Kriz dönemlerinde finansal yönetimin bir diğer önemli sorunu kapasite artırıcı yatırımlara gidilip gidilmeyeceği ve eğer gidilecekse bu yatırımların hangi yolla finanse edileceğidir. Aslında sabit varlıkların yönetimi konusu teknolojinin hızla değiştiği dünyamızda giderek artan bir önem kazanmış bulunmaktadır. Burada zamanlama (Timing) en önemli sorundur. İşletmeler bu yatırımları zamanında yapmazlarsa potansiyel müşterilerini rakiplerine kaptırırlar. Talep artışını beklemeden yaparlarsa bu kez de atıl kapasite sorunu ile karşı karşıya kalırlar. Birim başına düşen sabit maliyetleri yükselir ve yüksek maliyetlerle piyasada rekabet edebilmek imkanları ortadan kalkar. Atıl sabit varlıklara bağlanan paranın maliyeti yüksek faiz oranları nedeniyle dayanılmaz boyutlara ulaşır. Bu dönemlerde öz kaynaklarla finansman ağırlık kazanır. Yatırımların finansmanı için önerilebilecek bir diğer finansman biçimi finansal kiralama ve risk sermayesi olabilir.
Prof. Dr. Özdemir AKMUT
A.Ü. SBF Öğretim Üyesi
I- GİRİŞ:
Çağdaş anlamda çalışma yaşamı sanayileşmeyle birlikte ortaya çıkmıştır. Toplumların ekonomik, sosyal ve hukuki yapılarında köklü değişikliklere yol açan bu yeni dönemde işçi ve işverenler “sözleşme özgürlüğü” ilkesi çerçevesinde hareket etmişler, yine aynı dönemde kişisel iradeleri zedeleyeceği düşüncesiyle sendikalara da izin verilmemiştir. Ancak, daha sonra mevcut düzenin ortaya çıkardığı olumsuz koşulların giderilmesi için devlet çalışma hayatında düzenlemeler yapma yoluna gitmiş ve İş Hukukunun mevcudiyet nedeni olan “işçiyi koruma ilkesi” yönünde çalışma mevzuatları oluşturulmuştur. Bu çerçevede, işçilerin hak ve menfaatlerini örgütlü biçimde talep edebilmeleri ve koruyabilmeleri için sendika kurmaları olanağı da getirilmiştir.
1970’lerde ekonomik krizin ortaya çıkmasıyla önce ekonomik durgunluk, ardından da derin bir işsizlik meydana gelmiştir. Bu dönemle birlikte, çıkar mücadelesine dayalı, grev ve lokavtın sık sık kullanıldığı Fordist yapı birtakım olumsuzlukları beraberinde getirmiştir. Konjonktürel dalgalanmaların yani arz ve talepteki değişikliklerin ortaya çıktığı bu dönemde kitle üretimi zedelenmiştir. Mevcut katı hukuki düzenlemeler ise probleme çözüm üretebilmek için yetersiz kalmıştır.
Krizin başlangıcıyla birlikte günümüze kadar gelen dönemde dünya geniş bir küreselleşme dalgasıyla karşı karşıya kalmış ve dünya ekonomisi ile bütünleşmeyi gerçekleştiremeyen ülke ekonomileri küreselleşmenin mağduru durumuna düşmüşlerdir. Sözkonusu durum işletmelerin kendilerini yoğun ve acımasız bir rekabet ortamında bulmalarına yol açmış ve çalışma hayatının yapısı Fordist döneme nazaran köklü bir değişime uğramıştır. Günümüzde sosyal taraflar, geliri ve istihdamı koruyabilmenin tek yolunun işletmenin rekabet gücünü artırmak olduğunu anlamışlardır. Dolayısıyla, uluslararası rekabet ortamının acımasız şartları, “sosyal işbirliği” kavramının ön plana çıkmasına yol açmıştır.
II- KRİZ DÖNEMİNDE UZLAŞMA İHTİYACI:
Küreselleşme ve sertleşen rekabet şartları İş Hukukunun yapısını da değiştirmiştir. Zira, o güne kadar “işçiyi koruma” ilkesi üzerine bina edilmiş olan bu hukuk dalı artık “işletmeyi koruma” ilkesini de kapsamında barındırmaya başlamıştır. Sözkonusu yeni durum işçilerin ve işverenlerin ortak bazı noktalarda buluşmaları zorunluluğunu getirmiştir. Geçmişte toplu görüşmeler yoluyla optimum nokta bulma uğraşısındaki sosyal taraflar ve özellikle uyuşmazlık anında grev yoluna gitmekten çekinmeyen işçi kesimi, üretmeden bölüşmenin mümkün olmadığı gerçeğine vakıf olmuşlardır. Bu durum ise her iki tarafı daha çok üretmenin, aynı zamanda kendini krize rağmen güvende hissetmenin yollarını birlikte aramaya yöneltmiştir. Bir başka deyişle, iş güvencesinin tam anlamıyla bulunmadığı ülkemizde işçilerin hayatlarını idame ettirecek ücretlerini temin ettikleri işlerini kaybetmemelerinin yolu işletmenin rekabet edebilmesi, dolayısıyla yaşayabilmesi ve işverenlerin de bunun için çalışma hayatında daha geniş bir hareket kabiliyetine sahip olabilmeleridir. İşçinin gerçekten korunması “işyeri ve istihdamın” korunması ile mümkün olacaktır. Bunun için ise iş mevzuatında esnekleştirmeye gidilmesi bir zorunluluk olarak karşımıza çıkmaktadır. Ancak, esneklik uygulamalarının tek taraflı olarak işveren tarafından belirlenmesi yaratılmak istenen çalışma barışı, verim ve güvencenin tesisini imkansız hale getirecektir. İşçi ve işveren kesimlerinin iyi bir diyalog kurması ve müşterek çözümler üretmesi karşılıklı kayıpları asgaride tutacaktır.
Zaten, işverenlerin piyasa ekonomisini uygulayabilmeleri için ihtiyaç duydukları esneklik için işçiyi iknaları ancak sosyal diyalog ile olabilir. Görüldüğü üzere günümüzde “işyeri”, sosyal ortakların ortak çıkarlarının bulunduğu yeni bir içerik kazanmıştır.
Ekonomik işleyişin iki temel unsuru olan işveren sermayesi ile işçi emeğinin biraraya gelip ortak planlar çerçevesinde hareket etmeleri ekonomik kalkınma sürecinde iyimser bir havanın hakim olmasını sağlayacaktır. Elbette anlamlı bir sosyal diyalog için vazgeçilmez örgütler ise sendikalar olacaktır. Bazı yazarlar, toplumsal bir uzlaşmanın oluşacağı bu sistemi, sendikalar ile işbirliğine giden ve işçi ve işveren kesimlerinin temel konularda hemfikir olmaları esasına dayanan “neo-korporatist model” olarak adlandırdığı halde, doktrindeki karşı görüş günümüzün “işbirliği” anlayışının üç ayaklı olduğunu, devletin de kapsama dahil bulunduğunu, ayrıca sosyal diyalogun amacının korporasyonlardaki gibi mesleki problemleri değil, tüm ekonomik ve sosyal yapının sorunlarını çözmek olduğunu ifade etmektedir.
Mevcut şartlar sosyal diyalog ve işbirliğini ön plana çıkarmış ve sosyal taraflar uyuşmazlık ihtimalini olabildiğince bertaraf edip sorunları barışçı çözüm yollarıyla çözme yolunu seçmişlerdir. Bu anlamda İş Hukukundaki barışçı yöntemlere her zamankinden daha fazla ihtiyaç vardır, yoğun zaman kaybına neden olduğu öne sürülen “Arabuluculuk” müessesesi uygulamasına da bazı görüşlerin aksine son verilmemeli, daha amaca uygun çalışması sağlanmalıdır. Zira, rekabetin tüm şiddetiyle etkisini hissettirdiği, sipariş üzerine ve sıfır stokla üretimin yapıldığı günümüzde hiçbir işletmenin grevde kaybedecek bir günü bile yoktur. Böyle bir durum işletmenin pazar payını kaybetmesine yol açacaktır, zira grev nedeniyle piyasada onun boşalttığı yeri hemen doldurabilecek rakip her an mevcuttur. İşverenin zor durumundan yararlanmaya çalışıp daha fazla menfaat elde etme isteği ise işçi sendikasının da doğal olarak işine gelmeyecektir, çünkü mevcut olmayan bir işyerinde işçi de bulunmayacaktır. Bu anlamda, sendikaların da bir yeniden yapılanma içine girmeleri kaçınılmazdır. Değişen koşullar karşısında sendikalar ya değişikliklere direnecekler, ya pasif bir tutum kazanacaklar ya da sosyal diyalog yoluyla yapıcı bir rol oynayacaklardır. Örneğin Almanya’da “iş için birlik” yaklaşımı çerçevesinde politikacı, sendikacı ve işletmeciler ortak bir girişimle işsizliğe savaş ilan etmişlerdir. Türkiye’de 1980 öncesindeki işçi-işveren ilişkileri dikkate alındığında bugün sosyal diyalogun oluşturulması sürecinde ciddi bir yol katedildiği görülecektir. Örneğin, Türk Metal Sendikasının Genel Başkanının işverenle çıkar ayrılığı değil, çıkar birliklerinin bulunduğunu, fabrikanın durumunun inceleneceğini ve zararın eşit olarak paylaşılabileceğini, Tofaş’daki zararın %50’sinin, orada çalışan 5000 işçinin ücretlerinden kesilerek karşılanabileceğini, tek taleplerinin ise tek taraflı işçi çıkarma kararı alınmaması olduğunu ifade etmesi, gelinen yumuşak ve yapıcı düzeyi göstermesi açısından güzel bir örnektir.
Yine aynı şekilde, bu defa bir işveren sendikası MESS, kurulu bulunduğu işkolundaki işçi sendikalarıyla ortak eğitim projesi uygulaması içine girmeye çalışmaktadır. Nitekim, bu maksatla MESS ile Birleşik Metal-İş 9-11 Mart 1999 tarihlerinde “Sosyal Diyalog ve İşbirliği” toplantısı yapmışlar ve MESS tarafından toplu sözleşme tazyikinin olmadığı bir ortamda, metal işkolunda örgütlü işçi ve işveren sendikalarının, diyalog ve işbirliği içinde, karşılıklı güvene dayalı bir ilişki içinde oldukları ifade edilmiştir. İşçi tarafı ise varlık sebeplerinin hem işletmeleri hem de çalışanlarını rahatlatacak çözümler üretmek olduğunu, temel politikalarının ise işi ve işyerini korumak olduğunu belirtmiştir.
Müşteri taleplerinin her an değiştiği, müşteri memnuniyetinin ön planda olduğu günümüzde müşterisini tatmin edemeyen işletmeler rekabet güçlerini kaybetmekte ve giderek yok olmaktadırlar. Amaca yönelik olarak da işletmeler kaliteden ödün vermemeye çalışmakta, tüketicinin korunmasını rekabetin şartlarından biri olarak görmektedirler. Bu anlamda, küreselleşme ve Gümrük Birliği ülkemizde de verimlilik ve kalite konularını gündemde tutmuş ve nispi bir barış ve diyalog süreci başlamış, iş uyuşmazlıkları ve grev eğilimleri büyük ölçüde zayıflamıştır. Bu durum özellikle işçi kesiminin yararına olmuştur, çünkü “kalite” kavramı, çalışma normlarının düşürülmesi tehlikesine karşı en önemli engeldir. Şöyle ki; çalışma normlarının düşürülmesiyle rekabetin artırılması düşüncesi, beraberinde kalite kaybını, maliyet yükselmesini getirecek ve rekabet gücü düşecektir. Netice itibariyle; işyeri seviyesinde çağdaş üretim ve yönetim teknikleri, toplam kalite uygulamaları, verimlilik artışı ve insan kaynakları gibi çağdaş yöntemler esasen işbirliği ve diyalog için güçlü bir altyapı oluşturmaktadırlar.
İşçi ve işveren kesimi arasında sosyal diyalog sürecinin sağlıklı işlemesi gereği düşüncesinden, sadece hizmet sözleşmesiyle çalışanların kapsam içinde bulunmaları gerektiği sonucu çıkarılmamalıdır. Bu anlamda, sigortalı ve sendikalı işçi çalıştıran kayıtlı sektörü tasfiye noktasına itebilecek aşamalara ulaşan kayıtdışı sektör de sosyal diyalogun, dolayısıyla sosyal korumanın kapsamı içinde olmalıdır.
Nihayet, ifade etmek gerekir ki; sosyal diyalog ancak istikrarlı bir siyasi iradenin bulunduğu, demokratik-plüralist bir ortamda yaşayabilir. Türkiye tüm aksaklıklarına rağmen demokrasiyi yaşatmış ve toplumsal uzlaşma için uygun bir ortam sağlayacak bu önemli konuda bazı adımlar atmış olsa da, bir türlü koalisyonlardan kurtulamaması ve siyasetteki parçalanmışlık istikrarsızlığı getirmektedir. Bu ortam sağlıklı bir sosyal diyaloga izin vermemekte, ancak toplumsal uzlaşma ihtiyacı ise her zamankinden daha büyük bir gereksinim haline gelmektedir.
III- TÜRK ÇALIŞMA HAYATINDA SOSYAL DİYALOG:
Türkiye 1980’li yılların başından itibaren, giderek yükselmekte olan ve ücretlilerin alım gücünü her geçen gün daha zayıflatan kronik bir enflasyonla yaşamaktadır. Mevcut durum, doğal olarak çalışma hayatını olumsuz etkilemekte ve birçok toplumsal problemle karşı karşıya kalınmaktadır. Hayatını ancak ücretiyle idame ettirmek zorunda olan işçi kesimi, toplu iş sözleşmesi görüşmelerinde işveren tarafından kabulü mümkün olmayan taleplerde bulunmakta, büyük bir işveren kesimi ise işgücü maliyetlerini artırarak rekabet gücünü kaybetmemek için taleplere sıcak bakmamaktadır. Bu durum grevlere yol açmaktadır, ne var ki grev de bir çare değildir, zira grevde kaybedilen gün sayısının büyük rakamlara ulaşması işletmelerin kapanmasına, dolayısıyla işçinin de işinden olmasına yol açmaktadır.
Yukarıda kısaca ifade edilen nedenlerle, artık Türkiye’de de hükümetler ekonomik açıdan hayati kararlara imza atmadan önce sosyal taraflara danışmalı, bir uzlaşma zemini aramalı, hatta tarafların hemfikir olduğu kararlar hükümeti bağlayıcı nitelik kazanabilmelidir. Bu maksatla Batılı ülkelerde kanuni düzenlemelere gidilmekte ve sağlıklı bir sosyal diyalog ortamı için Ekonomik ve Sosyal Konseyler oluşturulmaktadır. Örneğin Almanya’da “Ekonomik İstikrar ve Büyüme Yasası” ile sosyal tarafların dengeli büyüme hedefine uygun hareket etmeleri amaçlanmıştır. Yine aynı şekilde birçok ülkede kanun ile Ekonomik ve Sosyal Konseyler kurulmuştur. Böylece, sözkonusu müesseseler iktidar değişikliklerinden etkilenmemektedir ve bu ülkelerde sosyal diyalog süreci kurumlaşmaktadır. Türkiye’de ise Ekonomik ve Sosyal Konsey 17 Mart 1995 tarihli 1995/5 sayılı Başbakanlık Genelgesiyle kurulmuştur. Daha sonra ise yeni Genelgelerle bu müessesenin düzenlenmesi yoluna gidilmiştir. Oysa ki, ESK’nin Anayasal bir statüye kavuşturulması gerekmektedir. Böylece Anayasanın ekonomik yönü de somutlaşacaktır. Ancak, bu yapılamasa bile ESK’nin acilen yasal bir statüde bulunması zorunluluğu bulunmaktadır.
Bugün, sağlıklı işlemesi muhtemel bir ESK’de kabul edilecek metinlerin hukuken bağlayıcılığı yoktur. Devlet (hükümet) temsilcilerinin iyiniyeti belirleyici durumdadır. Oysa ki, kanımızca oybirliğiyle alınacak kararlar hükümeti bağlayabilmeli, vasıflı bir oyçokluğuyla verilen kararlar ise en azından kamuoyuna etkin bir şekilde duyurulmalı ve uygulanması hakkında bir kamuoyu baskısı yaratılmalıdır.
Serkan Odaman
Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
İş Hukuku Araştırma Görevlisi
1- Süzek, S.: İş Hukukunun Genel Esasları, Ankara, 1998, s.8
2- Yavuz, A.: MESS-İşveren Gazetesi, S.712, Nisan 1999, s.9-10
3- TİSK, Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu, Olağan Genel Kurul Çalışma Raporu (Rapor), Ankara, 5-6 Aralık 1998, s.161-162
4- Odaman, S.: “Yargıtay Kararları Işığında İşverenin Ücret Ödeme Borcunu Yerine Getirmemesi ve md.16/II-d Çerçevesinde Sonuçları”, Sosyal Güvenlik Dünyası Dergisi, Ocak-Şubat-Mart 1999, s.97-106, dn.1
5- TİSK, Rapor, s.162
6- MESS, Türkiye Metal Sanayicileri Sendikası, Birlikte Tedavi-Esneklik, İstanbul, 1999, s.14
7- Dereli, T.: “Sosyal Diyalog”, İş Hukukunun Güncel Sorunları Semineri, Bolu, 9-12 Aralık 1997, TÜHİS Yayını, s.110-111
8- Ekin, N.: “Diyalog Çağı”, Mercek Dergisi, Ekim 1997, s.14
9- Yüksel, N.: Küreselleşme ve Toplu Pazarlıktaki Değişim, TİSK Yayın No: 166, Ankara, 1997, s.53
10- Evren, Ö.K.: “Dünyada ve Ülkemizde Sosyal Diyalogun Artan Önemi ve Üçlü Yapı Mekanizmaları”, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Dergisi, Ocak-Mart 1999, S.2, s.37
11- TİSK, Rapor, s.162
12- Engin, Y.: Globalleşme, Hukuk, Demokrasi, Çalışma Hayatı Semineri Açılış Konuşması, Öz İplik-İş Sendikası Eğitim Yayını, Antalya, 9-14 Ekim 1998, s.23
13- Ekin, s.19-20
14- Centel, T.: Ekonomik Kriz-Etkileri, Önlemleri ve Yönetimi, MESS Yayını, İstanbul, 1999, s.38
15- MESS-İşveren Gazetesi, “MESS-Birleşik Metal-İş Sosyal Diyalog ve İşbirliği Toplantısı Yapıldı”, S.712, s.8-10
16- Ekin, s.22
17- Ekin, s.20-21
18- Ekin, s.24
19- Demir, F.: “Kayıtdışı İşçiliğin Önlenmesinde Sendikaların Rolü ve Bakanlıkça Hazırlanan Bir Tasarı Üzerine Düşünceler”, Tekstil İşveren Dergisi, S.232, Nisan 1999, s.25-28
20- Dereli, s.112
21- TİSK, Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu, Sorunlar ve Görüşler, (Sorunlar ve Görüşler), TİSK Yayın No: 130, Ankara, (Tarihsiz), s.103
22- Evren, s.39
23- Avrupa Birliği ülkelerindeki Ekonomik ve Sosyal Konseylerin yapıları ve işlevleri için bkz.TİSK, Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu, Üçlü Anlaşmalar-Ekonomik ve Sosyal Konseyler, TİSK Yayın No: 158, Ankara, (Tarihsiz), s.24-50
24- TİSK, Sorunlar ve Görüşler, s.102
25- Bu genelgeler hakkında ayrıntılı bilgi için bkz.Demir, F.: “Türkiye’de Sosyal Barış ve Diyalog Arayışları”, Mercek Dergisi, Ekim 1997, s.80-95 ; Kamu-İş Bilgi Bülteni, Ocak-Şubat 1999, s.11
26- Centel, T.: “Türkiye’de Sosyal Diyalogun Geleceği”, Mercek Dergisi, Ekim 1997, s.42
27- Günuğur, H.: “Nasıl Bir Ekonomik ve Sosyal Konsey?”, Mercek Dergisi, Nisan 1998, s.84
28- Centel, s.41
29 Evren, s.38
Tamamen işletme dışı etkenlerden oluşan ekonomik krizin ülkeyi baştan başa sardığı ve insanları, işletmeleri çaresiz bıraktığı bir süreç içerisindeyiz. Büyük krizden bir gün öncesine kadar kimsenin krize ihtimal vermediği, hatta kriz olmayacağı güvencesi verildiği günlerin sonrasında herkes kendisi ile başbaşa, çözüm ve reçete arayışında.
Diğer krizlerde olduğu gibi bu kriz de geçecek. İş hayatı normal rejimine girecek, yaralar sarılacak, yeni kurlar ve yeni ekonomik sistem kabullenilecek.
Bu dönemde krizin etkisi ile kendi içimize dönük yaşadığımız yüzleşmeleri gene unutacağız. Sıkça telaffuz ettiğimiz İnsan Kaynakları, Toplam Kalite, ekonomik üretim sistemleri, verimli çalışmak, yönetimsel süreçlerin iyileştirilmesi gibi konuları gündemimizden uygulamaya almayı kriz sonrası telaşelerden erteleyeceğiz ve krizi bir reçete beklentisi içerisinde, tüm maliyetleri yeni kriz yönetimi uygulayarak geçiştirmek ve ayakta kalmak çabamızı sürdüreceğiz. Bu dönemde “kriz yönetimi” adı altında düzenlenecek her türlü seminere, etkinliğe, kitaba, bilgiye sarılıp “acaba bir şey bulabilir miyim?” diyerek dört elle sarılacağız.
Çoğu hayatında bizdeki tarzda ekonomik kriz yaşamamış yabancı guruların / uzmanların kriz stratejilerinden esinlenmiş modelleri dinleyip “bu bize uymaz” diyeceğiz. Oysa onların krizden “iş hayatının global dünyasında her günün farklı boyutlarda gelişin bir krizi” kastettiğini çoğu zaman farkedemeyeceğiz.
Reçete tek. Her kurumda, işletmede “KURUMSALLAŞMA”. Kurumsallaşma için de yol bellidir. İşletmenin iç ve dış müşteri ihtiyaçları göz önünde tutularak hazırlanmış gelişim hedef ve stratejilerinin işletmenin vizyonu paralelinde etkin bir liderlik anlayışı ve ekip ruhu ile gerçekleştirmek.
Yedi kıtada ticaret yapan, olmayacak işleri olduran, herşeye en pratik çözümleri bulan yöneticilerimizin sıra kurumsallaşmaya geldiğinde neden tıkandığını bir türlü anlayamıyorum.
Bu kadar badire atlatmış yöneticilerimizin yeni bir kriz gelmeden bu krizden gerekli sonuçları çıkaracağını umuyorum.
İsmail H.KAVURMACI
Mak.Yük.Müh.
PRONET Genel Koordinatörü
Kriz dönemlerinde, kurumlar açısından büyük değişimlerin yaşandığı küçülme, satınalma ve birleşme kararlarında İnsan Kaynakları birimleri planlamadan uygulamaya kadar kurum yönetiminin stratejik ortaklığı misyonunu üstlenmekte. Bu rolün yanı sıra kurumda değişimin temsilciliğinden çalışanın kılavuzluğuna kadar pek çok karmaşık ve çelişkili görevi birarada yürüten İnsan Kaynakları, çalışanların bu kararlardan nasıl etkilendiğini kavramak, kurumun ve çalışanların motivasyon ve performansı üzerinde oluşabilecek olumsuz etkileri minimuma indirgeyecek çözümleri üretmek ve uygulamak durumunda.
Bugünden başlayarak bu sayfalarda kriz, küçülme ve şirket evlilikleri gibi durumlarda çalışanlar açısından karşılaşılan sorunlar, bu sorunları kökünde yatan nedenleri ve çözüm önerilerini ele alacağız.
Konuyla ilgili yerli ve yabancı kaynaklardan yararlanmanın yanı sıra Humanita'ın danışmanlık yaptığı kurumlardaki deneyimlerinden süzerek hazırladığı bu diziyi ilgiyle izleyeceğinizi ve yararlanacağınızı umuyoruz.
I- KRİZ VE ÇALIŞANLAR ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ
Kriz; belirsizlik, kaos ve yüksek kaygı duyguları yaratan beklenmedik bir durum olarak tarif edilebilir. Kriz ortamında bireyler ve şirketler için plan yapabilmek zorlaşır ve bireylerin yaşamları üzerinde hissettikleri kontrol duygusu kaybolur.
Bu kontrol hissinin devamını sağlayan;
Yaşamın belli bir düzen içinde sık ve fazla iniş çıkış yapmadan yürümesi,
Olayların büyük ölçüde kontrolümüz altında olduğu duygusu,
İleriye dönük tahminler, planlar yapabilmek, bunları yaparken seçeneklerimiz olduğunu düşünmek,
Tüm bunları besleyen bir " ümidin" olması gibi temel dayanaklar kriz zamanlarında geçerliliklerini yitirirler.
Ekonomik kriz öncelikle insanların temel içgüdülerinin güvenini tehdit etmektedir. İnsanlar işsiz kalma ve parasız kalma tehdidiyle karşılaştıkları zaman, yaşamlarının tehdit edildiği düşüncesine kapılırlar. Çünkü, yeniden iş bulma ve para bulma umutları da aynı koşullar nedeniyle artık yok olmuştur. Bu nedenle insanlar yaşam desteğinin tehdit edildiği duygusunu yaşarlar.
Bu durum çalışanların iş motivasyonlarının düşmesine sebep olur. Bu düşüş çalışanlarda "kandırılmışlık, ihanete uğramışlık, arkadan vurulmuşluk" duygusunu uyandırır, iş arkadaşlığını güvenilmez rakipliğe dönüştürür, yöneticilere karşı öfke uyandırır.
Kişilerde "gizlenmiş öfke", "birbirine dönük suçlamalar", "iletişim bozukluğu" yaşanır. Bu duygular işyerlerinde hızla yayılırken çalışanlar bunları paylaşarak azaltmak yerine çoğu kez paylaşmayarak en çok haksızlığa uğrayan kişinin kendisi olduğunu düşünmeye başlarlar.
Krizler şirketler tarafından genelde küçülerek yada birleşerek aşılmaya çalışılır.
KRİZ SÜRECİNDE YÖNETİCİLERİN YAPMASI GEREKENLER
Kriz dönemleri için bir plan yapılması sadece kriz dönemi yaşandığında değil, kriz yaşanmadan önce hazır olmalı ve ilk şok mümkün olduğunca az zararla atlatılmalıdır.
Öncelikle mevcut durum (gerek iç ve gerekse dış koşullar) iyi analiz edilerek durum saptaması yapılmalıdır. Burada ekonomik faktörler, sektörün durumu ve diğer dış faktörler iyi analiz edilmelidir. Ayrıca şirket içi analiz yapılarak şirketin mevcut durum karşısındaki güçlü ve zayıf yönleri ortaya konmalıdır. Bununla birlikte şirket için fırsat ve tehditler ortaya konmalı, krizi fırsata dönüştürecek tedbirler uygulamaya alınmalıdır. Yani strateji ve planlar gözden geçirilmelidir.
Kriz çalışanlara bütün nedenleri ile anlatılmalıdır. İşletmenin krizi nasıl yöneteceği konusunda bilgi verilmeli ve alınacak önlemler açıklanmalıdır. Bunlar yapılırken çalışanlara verilen önem ilk plana alınmalıdır.
Ekonomik değişim ve yaşanan krizlerin bazı müşteri ihtiyaçlarını da değiştirmesi beklenebilir. Dolayısıyla şirketler mevcut ve potansiyel müşterilerinin ihtiyaçlarını iyi gözlemlemeli ve gerekli değişimleri yapmalıdır.
Kriz dönemleri için bir plan yapılması sadece kriz dönemi yaşandığında değil, kriz yaşanmadan önce hazır olmalı ve ilk şok mümkün olduğunca az zararla atlatılmalıdır.
Öncelikle mevcut durum (gerek iç ve gerekse dış koşullar) iyi analiz edilerek durum saptaması yapılmalıdır. Burada ekonomik faktörler, sektörün durumu ve diğer dış faktörler iyi analiz edilmelidir. Ayrıca şirket içi analiz yapılarak şirketin mevcut durum karşısındaki güçlü ve zayıf yönleri ortaya konmalıdır. Bununla birlikte şirket için fırsat ve tehditler ortaya konmalı, krizi fırsata dönüştürecek tedbirler uygulamaya alınmalıdır. Yani strateji ve planlar gözden geçirilmelidir.
Kriz çalışanlara bütün nedenleri ile anlatılmalıdır. İşletmenin krizi nasıl yöneteceği konusunda bilgi verilmeli ve alınacak önlemler açıklanmalıdır. Bunlar yapılırken çalışanlara verilen önem ilk plana alınmalıdır.
Ekonomik değişim ve yaşanan krizlerin bazı müşteri ihtiyaçlarını da değiştirmesi beklenebilir. Dolayısıyla şirketler mevcut ve potansiyel müşterilerinin ihtiyaçlarını iyi gözlemlemeli ve gerekli değişimleri yapmalıdır.
Kriz zamanlarında şirketlerde mutlaka enflasyon muhasebesi uygulanmalı, vergi planlamaları da tekrar gözden geçirilmelidir.
Çalışanların motivasyonlarının üst düzeyde tutulabilmesi için adil bir politika izlenmelidir. Örneğin kıdemliler, başka yerde iş bulma şansı olmayanlar işletme için öncelikli olmalıdır. Yeni koşullar sebebiyle çalışanların özel hayatlarında yaşayabileceklerine önem verilmeli ve çalışanlar bu konuda bilgilendirilmelidir. Giderlerin nasıl ve hangi sırayla azaltılmasının doğru olacağı belirtilmelidir. Bütün bu süreçte içtenlik, paylaşım, dürüstlük, insana verilen değer vurgulanmalıdır. Çünkü bireyler için en büyük kayıp felakete uğramaktan değil haksızlığa ve ihanete uğramak duygusundan geçmektedir.
Krizin geçici olduğu önemle vurgulanmalı, geçici bir dönemde ortak fedakarlıkların yapılması zorunluluğu açıklanmalıdır. Kurumun önceliğinin iş mi, para mı, insan mı olduğu çalışanlara açık şekilde belirtilmelidir. Yapılacak fedakarlıklar tüm çalışanlar tarafından eşit şekilde paylaşılmalıdır; 1996 New York Times Özel Raporuna göre 1986 yılından beri 125.000 kişi çıkaran AT&T, CEO'su için rekor düzeyde bir maaş artışı yaptığını duyurunca çalışanlar arasında yönetime karşı çok büyük bir güvensizlik oluşmuştur.
Yöneticiler soğukkanlı ve açık olmalıdır. Ofislerine kapanıp, kaygılı yüzlerle çıkmaları ve kimseye bir şey söylememeleri çalışanları paniğe sürükleyecektir.
Birim Yöneticileri kapalı kapılar ardındaki toplantılarla yetinmeyip, insan kaynakları bölümleri ile birlikte bir şirket politikası ve sorunlarla baş etmede işe yarayacak bir program oluşturmalıdır. Eğer küçülme söz konusu ise bu programın şirketin çalışanlarına, ayrılacaklar bile olsa, özen gösterdiğini, kolladığını gösterecek unsurları barındırması gerekir.
Şirkette gerçek bir küçülme ihtiyacı var ise bunu gerçekleştirmek için krizler beklenmemelidir. Bu tür durumlarla karşılaşmamak için gerçekçi istihdam politikaları yürütülmeli ve işe alımlarda ihtiyaçlar doğru bir şekilde ölçülmelidir.
Krizlerin şirketlere durgunluk getirmesi de göz önünde bulundurularak bu dönemin gelişim adına fırsata dönüştürülmesi sağlanmalı, eğitimlerle çalışanların yetkinliklerinin arttırılmasına fırsat yaratılmalıdır. Daha fazla sosyal aktivite ortamı yaratılarak kolektif bir moral ve dayanışmaya destek olunmalıdır.
Bu tip dönemlerde örnek teşkil edebilecek iyi uygulamalar basınla işbirliği yoluyla duyurulmalı ve yaygınlaştırılması sağlanmalıdır.
Şirket tepe yöneticilerinin kriz dönemlerini aşma konusunda çekebilecekleri güçlükleri azaltmak amacıyla en iyi uygulamalar ve geçmiş tecrübelerle ilgili bilgilendirme yapılmalıdır.
Küçülme ve işten çıkarmaların kısa dönemde hiçbir faydasının olmadığı, dolayısıyla kısa sürede düzelecek bu kriz durumlarında aksine şirkete zarar verdiği üst yönetime anlatılabilmelidir.
Çalışanlar kurumda yaşanabilecek krizlerin sorumlusu olarak yönetimi görürler ve çözümü de onların bulmasını beklerler. Krizlere hazırlıklı yönetimler bu dönemde sadece hayatta kalmayıp krizden kuvvet kazanarak ve büyüyerek çıkacaklardır. Herhangi bir şirket kriz sırasında büyük bir çöküntüye uğruyorsa bu durum, esas yapının krizden önce de bozuk olduğu anlamına gelmektedir.
Geride kalanların motivasyonlarının yükseltilmesi için başvurulacak yöntemler normal koşullarda başvurulanlardan çok da farklı olmayacaktır. Rekabet ortamında uygun ücret, teşvik primleri, hisse senedi seçenekleri, çalışanların işe gelirken kendilerini iyi hissedecekleri bir çalışma atmosferi, sıklıkla sözlü olarak, hatırlatma notlarıyla, yada özel bir projede görevlendirilmek yoluyla takdir edilme, çalışanların şirket dışında da bir hayatlarının ve problemlerinin olduğunun fark edilmesi, varolan standart eğitim programlarının ilerisine geçilmesi (çalışanları seminerlere gönderme, üniversitelerde dersler almaya teşvik etme vb.) gibi.
Çalışanların hem yaratıcılıklarının artması hem de motivasyonlarının yükseltilebilmesi için esnek kariyer olanakları ile şirketin farklı pozisyonlarında kendilerini ispat etme olanakları yaratılması çok önemlidir.
Çalışanlar ve işverenler birlikte bir değerlendirme yapmalı en az zararla beraberce, aileyi bozmadan, işletmede kimseyi kaybetmeden krizi aşmanın yollarını aramalıdırlar.
Yöneticilere Önerilen Davranış Biçimleri
1) Yöneticiler çalışanlarına günlük destek vermeli, sık sık aralarına karışmalıdırlar,
2) Örgütün amaçları birlikte oluşturulmalıdır. Böylece çalışanlar kendilerini stratejinin bir parçası olarak görebileceklerdir,
3) Daha önceden belirlenmiş aktiviteler, anlaşmalar, eğitimler mümkün olduğunca iptal edilmemelidir. Bu tutum çalışanlara "hayat devam ediyor" mesajı verecektir,
4) Şirket faaliyetleri arttırılmalıdır. Böylece çalışanlar arasında uyum, güven ve arkadaşlık artacaktır,
5) Yaratıcılık ve yenilik teşvik edilmelidir,
6) Çeşitli durum senaryoları hazırlanmalı ve bunlar çalışanlarla paylaşılmalıdır,
7) Çalışanlara karşı duyarlı davranılmalı ancak hissedilen kaygı ve endişeler mümkün olduğunca onlara yansıtılmamalıdır.
KRİZ SÜRECİNDE ÇALIŞANLARA DÜŞENLER
Tüm bireyler ve şirketler için önemli olan kriz dönemlerinden en az kayıpla çıkmaktır. Çalışanlar krizden herkesin zarar gördüğü düşüncesi ile dayanışma içinde çıkabilirler. Zararın eşit şekilde dağılmadığı duygusu şirkette kalıcı hasarlara sebep olacaktır.
Dayanışma içinde yaratılan sinerji kriz dönemlerinin daha kolay atlatılmasını sağlayacaktır. Böyle durumlarda çalışanların motivasyonlarının bir ölçüde düşmesi doğaldır, ancak bunun ötesindeki motivasyon düşüklüğüne izin verilmemelidir.
Bireyler kendi hayatlarında yaşadıkları zor bir dönemi düşünerek, soğukkanlılık ve sabırla kendi kendilerini telkin etmelidirler. Bazı kayıpları göze almalı ve riskleri görebilmelidirler. Bu durumdan kurtulmak için birey tarafından büyük çaba sarf edilmelidir. Bu hastalığı atlatmanın tek yolu somut hareketlerde bulunmaktır. Bunlar;
Çalışanların şirkete ve yöneticilere güvenmeleri,
İçinde bulunulan dönemin belli riskleri de taşıdığı ancak en az zararla atlatma yolunun birlik ve beraberlik duygusundan geçtiğinin unutulmaması,
Bu dönemde "işimi kaybederim" düşüncesinden uzaklaşıp "şirkete nasıl değer katarım" konusuna odaklanılması,
Ekip çalışmasının yaratacağı etkiyi anlayıp bu konuda takım çalışmalarına destek verilmesi,
Sorumluluk bilincinin yerleşmesi ve kontrol mekanizması geçici bir süre devreden çıksa bile işlerin aksamadan yürümesi,
İyi niyetin elden bırakılmaması, özellikle küçülmenin resmileştiği ve ilan edildiği ilk dönemlerde yoğun yaşanan kuşku ve kötümserliğe yer verilmemesi,
İçerde veya dışarıda yapılan spekülasyonlara kulak asılmaması, asıl önemli olanın yeni işe, yapıya, kişilere, süreçlere, yöneticilere vb. karşı bir direnç oluşturulmaması olduğunun hatırlanması olarak düşünülebilir.
Küçülme süreçlerinde takım çalışması ve üretkenlikte de değişimler gözlenebilir. Brockner (1998) tarafından yapılan araştırmada kendine güveni orta ve yüksek düzeyde olan çalışanların üretkenliğinde küçülme ile birlikte çok fazla değişiklik olmamasına rağmen kendine güveni düşük düzeydeki çalışanların küçülmenin hemen ardından üretkenliklerinde artış görüldüğü görülmüştür. Küçülme geçiren şirketlerde takım çalışmasında olumlu gelişmeler görülmektedir. Zor geçen bir dönemi beraber atlatmanın getirdiği bağlılık çalışanların duygusal ve iş konularında birbirlerine daha yakınlaşmalarını sağlamaktadır.
Çalışanların küçülme döneminde şirkete karşı besledikleri sadakatin de önemli ölçüde azaldığı görülmektedir. McKenna (1991)'ya göre çalışanların şirketlerine karşı olan sadakatlarını etkileyen sekiz faktör vardır. Bunlar:
Eşitlik,
Güvenlik,
İyi yönetim,
Dürüstlük,
Yetkilendirme,
İyi iletişim,
Yan haklar,
Kişisel destektir
Küçülme dönemlerinde çalışanlar bu faktörlerin uygulanılmadığını düşündükleri için şirkete karşı sadakatlerinde azalma görülmektedir.
Küçülme dönemlerinde şirketlerin işten çıkardıkları çalışanlara davranış biçimleri geride kalan çalışanların motivasyon, sadakat ve üretkenlikleri üzerinde önemli rol oynamaktadır. Çıkarılan kişilere verilen tazminatların miktarı, kararın onlara açıklanma biçimi, işe alım yapılacağı zaman onlara öncelik tanınması, kariyer danışmanlığı ve kişisel destek verilmesi geride kalan çalışanların şirkete karşı besleyecekleri negatif duyguların en düşük seviyede kalmasına ve olumsuz havanın kısa sürede aşılmasına yardım edecektir. Bunun sebebi kalanların, giden çalışanlar için besledikleri kişisel duygular olduğu kadar, aynı şeyin kendi başlarına gelmesi durumunda onlara verilecek değeri de göstermesidir.
II- KÜÇÜLME
KÜÇÜLME NEDİR?
Türkiye'dekinden farklı olarak gelişmiş ülkelerde özellikle ABD'de şirketler 1970'li yıllardan sonra giderlerini kısarak kar çizgilerini yukarıya çekmeye başladılar. Bu trendin bir sonucu olarak ABD'de 1989 yılından bu yana her sene yaklaşık 3 milyon pozisyon boşaltılıyor. 1979 yılından beri 43 milyon kişinin şirketlerdeki küçülmeler sebebi ile işsiz kaldığı belirtiliyor.
Son beş senede Fortune 500 şirketlerinin %85'inden fazlası küçülme yoluna gitmiş ve %100'ünde de küçülme planlanıyor. Sadece son beş sene içinde bu küçülmelerin 5 milyonun üzerinde pozisyonu etkilediği belirtiliyor. Mart 2001'de Disney'in 4.000, Proctor & Gamble'ın 9.600 kişiyi işten çıkartacağı şirket yönetimleri tarafından açıklanmış durumda.
Bu istatistiklerden de görülebileceği gibi gelişmiş ekonomilerde özellikle ABD'de küçülme şirketler için neredeyse bir yaşama biçimi haline gelmiş durumda. Yaygınlaşan bu durum çalışanlar için bazı düşünceleri de değiştirmiş durumda; örneğin artık çalışanlar hiç kimsenin bir şirket için vazgeçilmez olmadığını anlamış durumdalar. Ayrıca ömür boyu aynı şirkette çalışmanın neredeyse imkansız olduğu, ve iş hayatının "sürekli güvensizlik" ortamında hayatta kalabilmek olduğu çalışanlar için şimdi daha açık olarak görülebiliyor. İşten çıkarmaların bir başka etkisi de 4 yada daha fazla iş değiştirenlerin sayısının ABD'deki iş gücünün yaklaşık %30'unu oluşturması. Bu durumun çalışan ve işveren arasında güven ve sadakat bağlarının kurulması için büyük bir engel oluşturduğu açıktır.
Şirketlerin giderleri azaltmak için ilk yol olarak başvurdukları küçülme, mevcut organizasyonel yapıdan olması gereken organizasyonel yapıya geçiş olarak tanımlanabilir (Band & Trustin, 1995).
Bu değişimi zorunlu kılan faktörlerden bazıları olarak iş süreçlerinin düzenlenmesi (BPR), artan küresel rekabet ve bazı alanlarda teknolojinin insan gücünün yerini alması sayılabilir (Burke & Nelson, 1997).
Cameron (1994) küçülmeyi; bilinçli, insan çıkarılan, şirketin giderler üzerindeki kontrolünü, pazardaki rekabet gücünü arttıran ve aynı işin daha az çalışanla yapılması için iş süreçlerini etkileyen bir aktivite olarak tanımlamıştır.
Şirketler küçülmenin sonunda;
Daha yüksek kar miktarı ve ROI,
Karar alma mekanizmalarının hızlanması,
Daha fazla esneklik,
Kalite artışı,
Verimliliğin ve üretkenliğin artması,
gibi faydalar beklerler. Ancak bu sonuçların her zaman küçülme sonunda edinilemediği araştırmalar sonucu ortaya çıkmıştır. Örneğin ABD'deki İnsan Kaynakları Yönetimi Birliği tarafından 1990 yılında yapılan bir araştırmaya göre küçülme geçiren 1468 şirketin %50'sinden fazlasında üretimin küçülmeden sonra aynı düzeyde kaldığı yada düştüğü görülmektedir.
Üretimlerinde artış görülen şirketlerin de bu yükselişi sürekli kılamadığı ve uzun vadede bu şirketlerin de üretim miktarlarında düşme görüldüğü belirtilmiştir. Bunun yanı sıra, araştırmalar insan kaynağında yapılan %10'luk bir azalmanın giderlerde sadece %1.5 azalmaya sebep olduğunu, küçülen şirketlerin üç sene içinde hisse senedi artışlarının %4.7 olmasına karşılık küçülmeyen şirketlerde bu artışın %34.3 olduğu ve karlılık oranının küçülen şirketlerin sadece yarısında yükseldiğini gösteriyor (Mishra, 1998).
Bu istatistikler çoğu şirketin küçülmeden beklediği faydaları sağlayamadıklarını gösterse de, küçülmenin kesinlikle işe yaramadığını göstermez. Ancak küçülme kararının nasıl alındığı, nasıl uygulandığı ve uygulandıktan sonra yapılanların küçülmenin başarısını belirlemede önemli bir rol oynadığına işaret edebilir.
Küçülmenin Çalışan Üzerindeki Etkileri
Çalışanların küçülme ve işten çıkarmalara gösterdikleri tepkiler kişisel olarak değişebilir. Bazıları işten çıkarmalar karşısında soğukkanlılığını korurken bazı çalışanlar daha duygusal davranabilirler. Bazı çalışanlar üzüntü hissederken diğerleri kızgınlık gösterebilir. Ancak genel eğilim olarak küçülmeler geride kalan çalışanlar için olumsuz etkiler ve stres yaratır.
Özellikle belirsizlik ve çatışma durumlarında çalışanlarla yönetim arasında güven olması etkin bir iş ilişkisi için çok önemlidir. Aynı zamanda çalışanların belli çerçeveler içinde yetkilendirilmesi (empowerment) onların yaptıkları işleri daha anlamlı bulmalarını ve işleri hakkında kişisel bir kontrol hissi geliştirmelerini sağlar. Bu da çalışanların yaptıkları işte proaktif olmaları ve risk almaları için bir ön şarttır.
Küçülme zamanlarında hiyerarşi karmaşası yaşanabileceği ve çalışanların davranışlarını kontrol eden yöneticilerin sayısının azalabileceği göz önüne alınırsa bu zamanlarda güven ve yetkilendirmenin şirketin asli fonksiyonlarını yerine getirebilmesinde özel bir rol oynadığı söylenebilir. Bununla birlikte küçülme zamanlarında özellikle yönetim ile çalışanlar arasındaki güven duygusunda azalmalar görülür.
Mishra'ya göre (1998) geride kalan çalışanların üst yönetimin "açıklığından" (dürüstlüğünden) şüphe duymaya başlaması, yönetimin kendi ihtiyaçlarını önemsemediğini, işini iyi yapamadığını ve şirketin güvenilmez olduğunu düşünmeye başlaması bunun başlıca nedenleridir.
Ayrıca çalışanlar yetkilerini kullanmakta tereddütlü davranmaya başlarlar. Bunun da başlıca sebebi çalışanların yaptıkları işleri anlamsız bulmaya başlamaları ve kendilerini şirkette geçici görmeleridir. Bunun sonucu olarak iş gereği almaları gereken riskleri almaktan kaçınabilirler ve işten çıkarılan kişilerin işlerini yapmaya başladıkları için sahip oldukları kontrol hissini kaybedebilirler. Bu düşünceler de onları bir sonraki işten çıkarılacak kişinin kendileri olacağı inancına götürebilir (Mishra, 1998).
Küçülme Sürecinde Yaşananlar ve İşe Yansımaları
Küçülmeden çok, küçülmenin nasıl yapıldığı, yapılan işleminin başarısı açısından son derece kritiktir. Araştırmalar sadece eleman azaltmaya yönelik küçülme hareketlerinin genel olarak başarısızlıkla sonuçlandığını göstermiştir. Bununla birlikte, şirketin stratejilerini, süreçlerini, kültürünü ve ürünlerini değiştirmeye yönelik daha kapsamlı küçülme hareketlerinin giderlerin kısılması, kalitenin artması ve kalanların en az şekilde etkilenmesi kriterleri göz önüne alındığında çok daha başarılı oldukları görülmüştür (Mishra, 1998).
Küçülme kararının alınmasından bu kararın uygulamaya geçirilmesi aşamasına kadar şirketlerin dikkat etmeleri gereken noktalar Mishra'ya (1998) göre şunlardır:
Küçülmelerde gidenlerin oluğu kadar kalanların da mümkün olan en az şekilde etkilenmesi, küçülme kararı alan şirketlerin en önemli önceliği olmalıdır. Yapılacak uygulamanın başarısı çok büyük bir oranda kalanların bu kararı ne derece kabullenip "sindirdiğine" bağlıdır.
Küçülme Kararının Alınması:
Küçülme kararına son çare olarak başvurulmalıdır. Küçülmeler genellikle çalışanlar tarafından yönetimin beceriksizliği olarak yorumlanır. Ayrıca yönetimin çalışanlarını yatırım yapılabilecek varlıklar olarak değil, gider kalemleri olarak gördüğünü düşündürtür. Yönetimin bazı başka yöntemler denendikten küçülmeye başvurulduğunu göstermesi çalışanlarının güvenini kazanması açısından çok önemlidir (örneğin maaş artışlarının ve primlerin dondurulması, fazla mesailerin kaldırılması gibi).
Diğer çareler denendikten sonra gönüllü ayrılmalar teşvik edilebilir (erken emeklilik gibi). Hewlett Packard kriz dönemi uygulamalarında birinci adım olarak mümkün olduğunca mali riskleri azaltmaya ikinci adım olarak da insan gücünü korumaya çalışmıştır. Bu tedbirlerin işe yaramaması durumunda çalışanlar üç veya beş aylık dönemler için yurtdışına işgücü transferi olarak gönderilmektedir.
Bu adımlardan sonra zorunlu ayrılmalara geçilebilir. Bu yaklaşımla çalışanlar şirketin kısa vadede giderlerini kısmak yerine çalışanlarının ihtiyaçlarına mümkün olduğu kadar cevap vermeye çalıştığını anlayacaklardır.
Çalışanlara şirketin yeni vizyonu gösterilmelidir. Yönetim küçülmeyi asla kısa vadeli bir operasyon olarak görmemeli, aksine yapılan değişimleri şirket adına yeni bir vizyona adapte etmelidir. Bu sayede çalışanlar küçülmenin sebebini daha iyi kavrayacak, yöneticilerin küçülme hareketi ile şirketi belli bir hedefe doğru bilinçli bir şekilde götürmeye çalıştıklarını anlayacaklardır. Ayrıca çalışanlar yaptıkları işlere yeni anlamlar yükleyebilecek ve hangi yönde ilerlemeleri gerektiğini kestirebileceklerdir.
Malden Mill Industries sürekli olarak küçülme işlemini uygulayan ancak bunu çalışanların motivasyon ve üretim kapasitelerini düşürmeden yapmayı başarabilen bir kuruluştur. CEO Aaron Feuerstein, bu başarının sırrını teknolojik gelişmeler sebebi ile işlerini kaybeden çalışanlara yeni pozisyonlar yaratacak kadar hızlı büyümek ve çalışanların çalışma azimlerini "ezmeden" gereksiz pozisyonları boşaltmak olarak açıklıyor; "Sadece kafa kesmeyi planlıyorsanız asla affedilmezsiniz" (Mishra, 1998).
Küçülmenin Planlanması:
Küçülme planı tüm ilgililerin ihtiyaçları göz önüne alınarak yapılmalıdır. Planın sadece hissedarları memnun edecek şekilde yapıldığının hissedilmesi çalışanların motivasyon ve sadakatlerini kötü yönde etkileyecektir. Planlama bu konularda bilinçli ve çalışanlarını - işi çok iyi tanıyan yöneticiler tarafından yapılmalıdır. Plansız bir küçülme şirket yönetiminin çalışanların, müşterilerin ve medyanın gözünde beceriksiz ve kötü niyetli görünmesine neden olabilir.
Planlama ve uygulama için değişik iş kollarından ve düzeyden, tüm ilgililerin ihtiyaçlarını temsil edebilecek çeşitlilikte temsilcilerin olduğu bir komite kurulmalıdır. Çalışmaların böyle bir komite tarafından yürütülmesi çalışanların yöneticilerin herkesin ihtiyaçlarına yönelik bir hareket planı yaptığına inanmasını sağlar. Komite üyelerinin küçülmenin sebepleri hakkında fikir birliği içinde olmaları, komitenin inandırıcılığı açısından çok önemlidir.
Komitenin ilk işi, uygulanacak plandan etkilenecek birimleri saptamak olmalıdır. Ardından ilgili tüm birimlerin ihtiyaçları ile ilgili olarak belirebilecek sorunlar hesaplanmalı ve önlemleri alınmalıdır. Duracell Inc.'de geride kalanlar için yapılacaklar, küçülmenin başlamasından iki ay önce kurulan çeşitli komiteler aracılığı ile planlanmaya başlamıştır. Küçülme sonrası üretimde ve motivasyon seviyesinde önemli düşüşler yaşanmaması özellikle üst yönetimin kişisel çabalarına, üstün gayretlerine ve planlama komitelerine verdikleri sonsuz desteğe bağlanmıştır (Appelbaum, Henson & Knee, 1999).
Geçiş döneminin mümkün olduğunca rahat atlatılabilmesi için gerekiyorsa dışardan profesyonel yardım alınabilinir. Örneğin işini kaybedecek çalışanlara ofis ve sekretarya hizmetleri verilmesi, değişik kariyerler edinmelerine yardım etmek için onları eğitim programlarına göndermek yada kariyer danışmanlığı almalarına yardımcı olunabilir. Ayrıca profesyonel danışmanlar işten çıkan ve geride kalan çalışanlara psikolojik danışmanlık hizmeti verebilirler.
İşten çıkarma konuşmaları yapacak yöneticilere, konuşmalarını empatik ve ikna edici yapabilmeleri için danışmanlık hizmeti verilebilir. Bu konuşmaları yapacak yöneticilerin tüm soruları ve gösterilecek tepkileri olgunlukla karşılayıp tatmin edici cevaplar verebilmeleri çok önemlidir.
Duyurunun Yapılması
Bu aşamada şirket çalışanlarına açık ve dürüst bir dille küçülmenin sebeplerini ve sonuçlarını aktarmalıdır. Yeni şirket vizyonu açık bir dille çalışanlara iletilmeli ve onların ihtiyaçlarına cevap verilmeye çalışıldığı anlatılmalıdır.
Duyurunun üst yönetimin tarafından yapılması şarttır. Bu, yönetimin verdiği kararların sorumluluğunu aldığını gösterecektir. Yönetimin bu aşamada olmaması çalışanları huzursuzluğa ve yalnız bırakılmışlık hissine itebilir.
Duyurunun mümkün olduğu erken yapılması gerekir. Duyurunun erken yapılması çalışanların yönetime olan güvenini arttıracak ve ayrılacakların ve geride kalanların geleceklerini planlamaları için onlara zaman tanıyacaktır.
Duyurunun hafta başında ve sabah erken saatlerde yapılması daha yararlı olacaktır. Bu şekilde ilgili tüm birimlerin sorularını yönetime iletmesi ve cevaplarını alması için zaman kalacaktır. Duyurunun yapıldığı günün tatil edilmesi çalışanların kararı çevreleriyle paylaşmalarına ve karara alışmalarına yardımcı olacaktır. Ayrıca ayrılacaklara sağlanacak olanakların duyuru yapılırken açıklanması hem gidecek hem de kalan çalışanların yönetime olan güvenini sağlamlaştıracak ve panik havasının azalmasını sağlayacaktır.
Küçülmenin Uygulanması
Duyurunun yapıldığı sırada verilen sözlerin tutulması, açık ve dürüst davranılması, bu aşamanın en iyi şekilde geçilmesi için çok önemlidir. Gelebilecek her türlü sorunun cevabının önceden hazırlanarak verilmesi çalışanlar için çok önemlidir. Çalışanlar ile sık sık iletişim kurulmalı, çalışanlar ihtiyaç duyduklarında yönetime ulaşabilmelidir. İletişim kanallarının açık olması ve sık kullanılması şirket içi dedikoduları minimum düzeye indirecektir.
Ayrılan çalışanlara yeni iş olanakları sunulması ve tazminatlarla ilgili olarak mümkün olduğunca bonkör davranılması çalışanlar için çok önemlidir. AT&T ayrılan çalışanlarının diğer firmalar tarafından işe alınmalarını teşvik etmek için bünyesinde bir CV bankası oluşturmuştur. BankBoston ayrılacak çalışanlarının sosyal hizmetler alanına geçmeleri durumunda ayrıldıktan sonraki altı ay boyunca maaşlarını ödemeyi taahhüt etmektedir. Ayrıca ayrılan çalışanlarını kendi işlerini kurmaya teşvik etmek için çeşitli staj olanakları yaratıp onlara uygun faizli krediler vermektedir.
Kalan çalışanların şirketin değişecek süreç ve yapılanmalarının planlanmasında fikirlerinin alınması hem çalışanların şirkete bağlılıklarını güçlendirmek hem de yönetimin göremeyeceği noktaları görebilmesinde faydası olacaktır. General Electric'te yürütülen "Work Out" programında çalışanlar gruplar halinde toplanarak düzeltilebilecek yada kaldırılabilecek gereksiz iş ve süreçleri saptayıp yönetime raporlamaktadırlar.
Geride kalanların yüklenecekleri yeni sorumlulukların altından kalkabilmeleri için gerekli eğitimleri almaları sağlanmalıdır. Bunlar teknik becerileri geliştirici, düşen motivasyonlarını tekrar yükseltmeye ve girecekleri yeni takımlarda daha etkin bir şekilde çalışmalarını sağlayacak kişisel gelişim eğitimleri olmalıdır.
Küçülme kararının alınması ve uygulanması sürecinin her aşamasında şirket yönetiminin çalışanlara açık, dürüst ve ilgili davranması küçülmenin başarısını belirleyen en önemli faktördür.
Yönetimin, kalanlardan işlerini kaybetmedikleri için minnettarlık bekleyip, aynı motivasyon ve üretkenlik seviyesini istemesi, yapılan operasyonun faydadan çok zarar getirmesine yol açacaktır.
Geride Kalanlar (Survivor) Sendromu
Survivor Sendromu kavramı ilk kez 1968 yılında Niederland tarafından ortaya atılmıştır. Japonya'ya atılan atom bombası felaketinden sonra, kişiler tarafından yaşanan korku, endişe ve panik survivor sendromu olarak adlandırılmıştır.
Organizasyonlarda da küçülme politikası döneminde bu sendromun yaşandığı araştırmalar neticesinde tespit edilmiştir. Yapılan araştırmalar küçülme dönemlerinde çalışanların, Japonya'ya atılan atom bombası sonucunda kişilerde görülen sendrom belirtilerinin benzerlerini biraz daha düşük derecede gösterdiklerini belirlemiştir.
Sendromun doğru ve planlı şekilde ele alınmaması ve çözüm üretilmemesi durumunda ilerde organizasyonlar açısından çok daha olumsuz sonuçların oluşabileceği belirtilmiştir.
Survivor (Geride kalanlar) Sendromunun Belirtileri:
Korku, emniyetsizlik, belirsizlik, (bu belirtiler küçülmenin her aşamasında karşımıza çıkabilir)
Sinirlilik, hüsran, içerleme, (Genellikle bu duygular tam olarak ortaya konulamadığı için çalışanların başka problemleri ortaya çıkmaktadır. Örneğin devamsızlık artışı…)
Mutsuzluk, depresyon, suçluluk duygusu, (çalışanların kendi gelecekleriyle ilgili proje yapmamalarına sebep olabilir)
Güvensizlik, adaletsizlik, haksızlık yapıldığı duygusu. (Bilgi akışına duyulan ihtiyaçtan dolayı oluşabilir)
Brockner'a göre (1992) survivor sendromu çalışanların,
1. Performansları,
2. Motivasyonları,
3. İş tatminleri,
4. Örgütsel Katkıları üzerinde olumsuz etki yapmaktadır.
Sendromun ortaya çıkmasının temel nedenleri:
1. Kurbanlar ile benzer özellikler taşımak,
2. Geride Kalanların kendilerine olan güvenleri,
3. Örgütsel Politikalar ve Prosedürler,
4. Dış Çevre,
5. Aile Ortamı, (Kişinin bakmakla yükümlü olduğu kişilerin olması vs.)
6. Yeni İş Bulma İhtimali, (Yaş, cinsiyet, tecrübe, ekonomik koşullar vs)
7. Çalışanın maddi olanakları, (Ailesindeki diğer bireylerin gelir düzeyi, yaşam standardı vs)
8. İş tatmini,
9. Sosyal Konum.
Yukarıdaki belirtiler, kişisel özellikler ve beklentiler doğrultusunda kişiden kişiye değişebilmektedir. Sözkonusu belirtiler her kademedeki personelde görülebilmekte ve kişilik özelliklerine bağlı olarak farklı yoğunluklarda yaşanabilmektedir.
Sendrom, şirketin önündeki gelişim ve değişim için ciddi bir engel teşkil etmektedir ve bu olumsuzluklar giderilmeden şirket için küçülme politikasından yarar sağlamak da mümkün olamamaktadır. Yoğun yaşanan bir survivor sendromundan sonra etkilerinin yaklaşık 5 sene sonra bile çalışanlar üzerinde görüldüğü saptanmıştır.
Yapılan araştırmalarda özellikle yerleşmiş bir kurum kültürü bulunan ve çalışanların iş güvenliğine önem veren şirketlerde bu sendromun çok daha yoğun yaşandığı gözlenmiştir.
Survivor sendromunu yoğun olarak yaşayan kişilerde;
Riskten uzak durma,
Başkalarını şikayet etme, (özellikle ast)
Yöneticilerine karşı kendilerini koruma ihtiyacı,
İnkar etme, eğilimlerinin ortaya çıktığı gözlenmektedir.
Yapılan araştırmalar survivor sendromu ile ilgili oluşturulan iki modelin en geçerli sonuçları verdiğini ortaya koymuştur. Bunlar Brockner ve Noer modelleridir.
Brockner Modeli:
Brockner, 1992 yılında yaptığı araştırmada, sözkonusu sendroma neden olan faktörleri elimine etmeye çalışmanın faydalı olduğunu saptamıştır. Brockner organizasyonu bütün olarak ele almakta ve insan olgusuna fonksiyonel açıdan bakmaktadır.
Buna göre;
Geride kalanlar küçülme politikasının adil olarak yapıldığına ve uygulandığına inanıyorlarsa daha az sorun yaşanmaktadır.
Eleman çıkarma kriterleri, nedenleri ve yöntemi net olmalı ve paylaşılmalıdır.
İşten çıkarma stratejisi kurum kültürüyle örtüşmelidir.
İşten çıkarma politikasının belirlenmesi aşamasında çalışanların karar sürecinde yer alması, haksızlık ve adaletsizlik yapıldığı düşüncesini minimuma indirecektir.
Küçülme sırasında sağlıklı bilgi akışı ve kesin iletişim sağlanmalıdır.
Çalışanlar adil davranıldığına inandırılmalı ve her seviyeden eleman çıkarımına gidilmelidir.
Pozisyon azaltmada kullanılan proses hakkında elemanlar bilgilendirilmelidir.
Organizasyondan ayrılanlar için nasıl olanaklar sağlanacağı belirlenmelidir. (yeni iş bulma, tazminat ödeme…vs.)
KÜÇÜLME PROSESİ:
Proses 3 basit basamağa ayrılmalıdır. Brockner'a göre sendromun etkilerinin azaltılabilmesi için yapılması gerekenler;
ÖNCESİNDE SIRASINDA SONRASINDA
Strateji, kurum kültürü ve küçülme politikası arasındaki ilişki değerlendirilmeli
Çalışanlara mümkün olduğunca fazla bilgi verilmeliÇalışanlar karar sürecine katılmalı
Bireylerin bu durumdan nasıl etkilenebileceğini belirleme
İletişim… İletişim…
İş zenginleştirmeye yönelik çalışmalar yapılmalı
Yeni organizasyonda yer alacak kişiler belirlenmeli
Kişiler cesaretlendirilmeli
Faydasız işler elimine edilmeli
Yöneticiler ve amirler için eğitim düzenlenmeli
İşten çıkarılanlara ve geride kalanlara saygı ve itibarla davranılmalı
Geride kalanların yeni fırsatların farkında olduğundan emin olunmalı
Yöneticiler ulaşılabilir kılınmalı
Geride kalanların eksik yönleri tespit edilerek eğitimle desteklenmeli
Değişim sürecinde aktiviteler organize edilmeli
Noer Modeli:
Noer, 1993 yılında bir model oluşturmuştur. Noer'e göre survivor sendromu karmaşık, ciddi ve tehlikeli bir hastalıktır. Bu hastalık organizasyona bağımlılık ve kişisel gerçekler arasındaki çatışmadan kaynaklanmaktadır.
Noer, bu hastalığı çözmek için dört seviyeli bir çözüm önerisi sunmaktadır. Her seviyedeki olumlu sonuç bir sonraki seviyeyle birleşmekte ve basamağın etkisini arttırmaktadır.
1. Seviye: Küçülme süreciyle ve geride kalanların avantajlarıyla ilgilidir. Bu hareket kalanların sendromdan kurtulması amacıyla değil, sendromdan daha derin etkilenmemelerini sağlamak için uygulanmalıdır.
2. Seviye: Bastırılmış duygu ve düşüncelerin dışarı atılmasıdır. Burada enerjiyi olumlu yönde kullanmak amaçlanmıştır.
3. Seviye: Kişilerin organizasyona olan bağımlılıklarını kırmak ve kendi kontrol ve değer yargılarını kazanmalarını tekrar sağlamak.
4. Seviye: Organizasyonun yeni kültürünü yansıtan organizasyonel yapıyı ve sistemi kurmak.
İki model arasındaki temel farklar:
Noer modelinde kişisel sorumluluğun önemini vurgularken Brockner organizasyonel sorumluluğa odaklanmaktadır. Ancak her iki modelde de iyi bir süreç yönetiminin önemine işaret edilmektedir.
Bu alandaki tüm araştırmalar şu sonucu çıkarmıştır; kolay ve çabuk bir çözüm yolu yoktur. Modeller organizasyonların özelliklerine göre adapte edilmelidir. Kurumlardaki yerleşik kültürler göz önüne alınarak hangi modelin daha faydalı sonuçlar vereceği yönetim ve insan kaynakları kadroları tarafından saptanmalıdır. Gerekli durumlarda her iki modelin birden uygulanması düşünülebilir.
Bu sendromu yaşayan kişiler, sanıldığı gibi atılmadıkları için kendilerinin daha değerli olduğunu düşünmeyip, yalnızca daha şanslı olduklarını hissedebilirler. Hatta bazı kurumlarda, geride kalanlar yönetime karşı tavır geliştirmeye başlayıp, ofis malzemelerine zarar verebilecek kadar yoğun duygular içine girebilirler. Çalışanlar bu duygular içindeyken yöneticilerin de geride kalanlara şanslı gözüyle bakıp, herhangi bir gereksinimleri yokmuş gibi davranmaları sendromun daha yoğun yaşanmasına neden olacaktır.
ABD'de bir yazılım şirketi, çok sayıda çalışanını isten çıkarmıştır. Geride kalan çalışanlar birbirinden uzaklaşmaya, yönetim kademelerinden kaçma eğilimi göstermeye başlamıştır. Yetkililer bu durum karşısında bir araştırma yaptıklarında geride kalanların %37'sinin iş aramaya başladıklarını öğrenmişlerdir. İşten çıkarmaları izleyen iki ay boyunca, çalışanların üretiminde ciddi anlamda düşüş ve verimde gözle görülür azalma saptanmıştır. Yöneticilerle görüşüldüğünde ise bu konuda herhangi bir önlem almadıklarını belirtmişlerdir.
Yedek parça üreten bir Amerikan şirketinde kriz döneminde, yönetim kurulu başkanı tarafından, çalışanların %10'unun işten çıkarılması istenmiştir. İnsan Kaynakları Müdürü ise çalışanları işten çıkarmaktansa, ücretlerin %10 aşağıya çekilmesini önererek, çalışanlarla bu konuda görüşülmesini istemiştir. Yapılan toplantılarda birim müdürlerinden biri ücretlerin o yıl için aşağı çekilebileceğini ancak bir sonraki yıl kâra geçilmesi durumunda hem ücret ayarlaması hem de prim alınmasını talep etmiş ve bu talep üst yönetim tarafından kabul edilmiştir. Alınan karar sonrasında çalışanların motivasyonu oldukça büyük bir artış göstermiş, şirket bir sonraki yıl çok büyük bir kâr elde etmiş ve çalışanlarına prim vermiştir.
Sena Erten, Neslihan Şahin, Yelda Tavlan
Kriz ve İnsan Kaynakları - Humanitas İnceleme - Temmuz 2001
Kaynaklar:
"Preserving employee morale during downsizing." Karen E. Mishra. 1998 Sloan Management Review.
"Why good deals miss the bull's-eye:slow integration, poor communication torpedo prospects for creating value". 1999 Securities Data Publishing, Inc.
"Death Imagery and the Experience of Organizational Downsizing". Howard F. Stein. 1996 ISPSO Papers.
"Managing Transition: How to avoid the survivor syndrome". 1997 Pony Express.
"Downsizing is bad for business". James E. Challenger. 1997 USA Today Magazine.
"Downsizing and Employee Attitudes". Research Group. 1995 NCS Pearson-Research Group.
"Prescriptions for managers: Are there Hidden Costs? (downsizing and organizational learning networks)." William McKinley. 2001 Academy of Management Review
"Motivating the Survivors of a Downsizing." Gary Vikesland. 2001 employeer-employee com.-Layoff Update · "Some specifics on how to Handle Layoffs." 1999 Cahners Publishing Company
"The Untrained, unpowered masses." A. B. Fisher. 1999 Industry Week
''Downsizin failures: an examination of convergence/reorientation and antecedents-processes- outcomes." Steven H. Appelbaum, Dawn Henson, Kerry Knee. 1999 Management Decision.
Türkiye ekonomisi 1970'lerin ikinci yarısından beri, bir "yüksek oranlı kronik enflasyon" sorunu yaşamaktadır. Yaklaşık yirmi beş yıllık bu süreçte enflasyon oranlarının % 30 - % 90'lar aralığında oluştuğu gözlenmektedir. Bazı özelliği olan yıllarda ise (1980, 1994 ve 1997) üç haneli oranlara ulaşılmıştır. Enflasyonun bazen büyümeyi olumlu etkilediği düşünülebilse bile ekonomik dengeleri bozduğu, kaynak ve gelir dağılımlarını çoğu kez olumsuz yönde değiştirdiği ve hepsinden önemlisi "belirsizlik" yarattığı açıktır.
1. TÜRKİYE EKONOMİSİNDE ENFLASYON, BELİRSİZLİK VE DIŞSAL KRİZLER
Bir diğer deyişle, enflasyonun yüksekliği ekonomide zaman zaman özellikle girişimci ve işadamları için bir "önünü görme" sorunu yaratmaktadır. Bu belirsizlik de yerli işletmelerin yatırım programlarını "doğru" bir biçimde yapabilme koşullarını etkilemektedir; yapılan yatırımlar da çoğu kez ülkenin dünya piyasalarında rekabetçiliğini artırma amacı gibi uzun vadeli hedefler taşıyamamaktadır. Öte yandan, yabancı sermayenin uzun vadeli ve üretim amaçlı, teknoloji transferi sağlayabilecek yatırımlarına da engel olmaktadır. Onun yerine, ülkeye çoğu kez enflasyonun yarattığı spekülatif kazanç olanaklarını değerlendirmek için "sıcak para" diye anılan ve kâr realizasyonları sonrası ülke dışına çıkarak dengelerin bozulmasına yol açan sermaye tipi gelmektedir. Küreselleşme olgusunun bir sonucu olan bu durum, 1997'de Güney Doğu Asya'da yaşanan krizin de etken faktörlerinden biri olmuştur.
Güney Doğu Asya ülkelerinin 1997 Haziranında paralarını % 25-30 oranında devalüe etmeleri karşısında Türkiye'de bütçe açığı finansmanı için petrol ürünlerine getirilen zamların imalat sanayiinde maliyetleri artırması ve kamu borçlanmasının yarattığı yüksek faizlere bağlı "crowding out" etkisinin maliyetlere olumsuz etkisi, Güney Doğu Asya ülkeleriyle rakip olduğumuz mallarda ülkenin uluslararası rekabetçiliğini zayıflatmıştır. Türkiye'de bile Güney Doğu Asya kaynaklı tekstil girdileri, yerli sanayiden daha ucuza temin edilerek imalat sanayiinde kullanılmıştır. 1998 Ağustosunda yaşanan Rusya krizi, bu ülke ile yakın ekonomik ilişkileri olan Türkiye'den de ciddi sermaye çıkışlarına yol açmıştır.
2. UYGULANAN İSTİKRAR PROGRAMLARI VE TÜRKİYE EKONOMİSİNDE KRİZ
1 Ocak 2000 'den sonra uygulanmaya başlanan ekonomik program döviz kuru bazlı bir istikrar programı olarak değerlendirilebilir. Döviz kurunun bir anlamda "çapa" olarak seçilmesi, Türkiye gibi ülkelerde ödemeler bilançosu krizlerine neden olabilmektedir. Çünkü süreç içinde ülke parasının aşırı değerlenmesi, ihracatın azalmasına ve eğer yeni sermaye girişi de yeterince güven oluşturulamadığı için sağlanamıyorsa cari işlemlerin kötüleşmesine yol açacaktır. Bir de, sermaye mobilitesinin yüksek (ve giderek yükselmekte) olduğu dünya ekonomisinde döviz kuru hedeflerine yönelik bir güven sağlanamadığı zaman, faiz oranlarında da bir yükseliş yoksa, sermaye ülke dışına kaçacaktır. Nitekim, 22 Kasım 2000 sonrası, 2000 yılı kâr realizasyonlarıyla birlikte yaklaşık 5.5 milyar dolar sermaye yurtdışına çıkmış ve Merkez Bankası rezervleri 18.9 milyar dolara inmiştir. Bu kriz, faiz oranlarının yükseltilmesi, rezerv kayıpları ve IMF ek kredisi ile atlatılabilmiş, o dönem için sermaye çıkışının önü alınabilmiştir. Ancak 2000 yılı, döviz kurunu savunmak uğruna bu tür bir konjonktürel yüksek maliyetle birlikte ülkenin uluslararası rekabetçi niteliğinin büyük ölçüde yitirilmesiyle tamamlanmıştır. Oysa, aynı yılın başında uygulanmaya başlanan programın uzun vadeli amaçlarından bir tanesi de Türkiye'nin tam üye adayı olduğu Avrupa Birliği karşısında istikrarlı bir ekonomi oluşturmaktı. Üstelik, Gümrük Birliği sonrası Avrupa rekabetine açılan ülke ekonomisinin tam üyelik rekabet koşullarına da hazırlanması gerekmekteydi. Bir diğer deyişle, Türk reel sektörlerinin Avrupa rekabeti karşısında teşvik edici bir anlayışla güven verici bir ortama kavuşturulması gerekiyordu.
19 Şubat 2001'de ise daha derin bir kriz baş gösterdi ve 21 Şubat'da interbank faizleri % 6200'e dek çıktı ve 23 Şubat'a kadar yabancı ve (bu kez) yerli taleple birlikte döviz rezervleri 5.36 milyar dolara kadar indi. Nitekim, 21 Şubat'ta, biraz da zorunlu olarak, döviz kuru dalgalanmaya bırakıldı; bu önceki yılın başından beri uygulanan istikrar programından vazgeçildiği anlamına geliyordu. Sonuç; 680 bin TL dolaylarında olan 1 doların 1,250 bin TL dolaylarına yükselmesidir.
Bunun reel ekonomi üzerine gerçek etkilerini analiz edebilmek için biraz daha beklemek gerekebilir. Ancak yeni bir istikrar programı açıklayıp, güven sağlanamadan dış kaynak beklemek hayalcilik olacaktır.
Diğer yandan, Şubat Krizi sonrası yaşanan kur dalgalanmaları nedeniyle tıpkı Güney Doğu Asya ülkelerinde olduğu gibi, Türk mallarının ihracatının artması beklenebilir. Yalnız, bu, iktisatçıların "J eğrisi etkisi" dedikleri etki sebebiyle biraz gecikmeli olarak cari işlemlere yansıyacaktır. Döviz kurundaki yükseliş nedeniyle cari işlemler bilançosu kısa bir süre bozulabilir, ama daha sonra daha büyük bir hızla iyileşecektir. Bu, tahmin edilebileceği gibi, dünya piyasalarında fiyatlarımızın "düşmesinden" ileri gelmektedir. Ancak, eğer döviz kurlarındaki bu artış, bir maliyet enflasyonuna neden olursa (ki sinyaller o yöndedir) fiyatlar yükselecek ve bu avantajlı durum ortadan kalkabilecektir. Bu nedenle ihracatın artırılabilmesi için, ülkenin rekabetçiliğini artırmak, bunun için de daha ileri ve uzun vadeli sonuç doğuracak önlemler alınması gerekmektedir.
3. DÜNYA ÜLKELERİNDEKİ BAZI UYGULAMALAR, TÜRKİYE VE REKABET
Türkiye'de son yaşanan ekonomik kriz, döviz rezervlerinin önemini bir kez daha ortaya koymuş ve kalıcı döviz rezervlerine sahip olunması için Türk ekonomisinin rekabet gücünün arttırılmasının önemine dikkat çekmiştir.
Ülkemizde gündeme getirilen bir olgu da Japonya ve Almanya'nın paraları olan Yen ve Mark'ın sürekli olarak değerlenmesine karşın adı geçen ekonomilerin rekabet gücünü artırmasıdır. Yani Japonya ve Almanya güçlü yen ve mark politikaları izleyerek rekabet gücünü arttırmışlardır. Benzer bir politikayı Fransa 1980 li yılların başlarında benimsemişti. Özellikle de Fransa Bankası, Alman Bundesbank'ının yolunu izleyerek Frankı güçlendirmiştir.
Bütün bu örnekler uluslar arası rekabet gücünün arttırılmasında ülke parasının aşırı değerli tutulmasının katkılarını ortaya koymaktadır. Bu nedenle 21. Şubat 2001 öncesinde Tl.nin aşırı değerlenmiş olmasında gerekçe olarak sık sık mark ve yenle ilgili örnekler verilmiştir.
Bir ülkenin uluslararası rekabet gücünün arttırılmasında bazı koşulların yan yana gelmesi sonucu sıkı para politikaları etkili olabilir. Nitekim, 1930'lu yıllarda ülkemizde (bugün özelleştirilmeleri bir türlü sağlanamayan Türkiye'de) o zamana göre ileri teknolojiye sahip çok önemli fabrikalar kurulmuş, Kızılırmak vadisi (Bugünkü Kırıkkale) tıpkı ABD deki Silikon Vadisi'ne benzer bir şekilde oluşmuş ve 1 dolar=130 kuruş olarak yıllarca sürmüştür. Buradan da anlaşılacağı üzere güçlü TL. politikalarının izlendiği Atatürk döneminde Türkiye o günkü dünya teknolojisini yakalamış ve hemen hemen teknoloji üretebilecek bir ülke konumuna gelmiştir.
Ancak, 1950'li yıllardan itibaren izlenmeye başlayan gevşek para politikaları yüksek teknoloji içermeyen endüstrilerin ülkemizde hızla çoğalmasına neden olmuştur. Bu durum, halkın ihtiyaçlarını da büyük ölçüde giderdiği için aşırı rağbet de görmüştür. Ancak, 1980'lere gelindiğinde Türkiye ihracatı hatırlamış ve mevcut endüstrilerin çeşitli teşviklerle ihracat potansiyellerinin artırılmasına çalışılmıştır.
1990'lı yıllarda ise Türkiye, 1989 yılında kabul edilen 32 sayılı yasanın da etkisiyle kısa vadeli yabancı para girişiyle tanışmıştır. Bu durum, 1990'lı yılların büyük bir kısmında TL'nin aşırı değerlenmesine neden olmuş ve bu değerlenme karşısında sanayicilerimizin bazıları dışında yüksek teknoloji içeren yatırımlara girişmek yerine, 1990'lı yılların başlarında çıkartılan bir kararnamenin 5 yaşına kadar makine ithalatını serbest bırakan hükmünden yararlanarak, ülkemizi endüstrileşmiş ülkelerin terk ettikleri makinaların ithal edildiği bir cennete çevirmiştir. Böylece, ülkemiz sıcak para girişinin yarattığı aşırı değerli TL sonucu 1930'lu yıllardaki hamlesine yöneleceğine adeta Batı'nın hurdalarını ithal eder bir ülke olmuştur. Bu arada sık sık sıcak paranın geri çıkışlarının yarattığı krizler sonucu "stop 90" şeklinde büyüyememiş sürekli olarak 3 000 dolarlık kişi başına milli gelir düzeyinde ip atlayıp durmuştur.
4. POST KRİZ DÖNEMİNDE YENİDEN YAPILANMA VE ÖNERİLER
Bu koşullarda 2000'li yıllarda ne yapılabilir?
1. Türkiye'nin maliyet rekabet gücü arttırılmalıdır. Bunun için:
Emeğin prodüktivitesi arttırılmalıdır,
Ücret oranları içinde giydirilmiş ücretin %60'lara varan ağırlığı %15'lere indirilerek Batı standartları yakalanmalıdır,
Sosyal yükler azaltılmalıdır,
Vergi yükleri hem azaltılmalı hem de vergi sistemi geleneksellikten arındırılmalıdır.
2. Para ve döviz kuru politikalarında ppp (satın alma gücü paritesi) gözden ırak tutulmamalıdır.
3. Teknolojiye ve Ar-Ge'ye ağırlık verilmeli bu bağlamda üniversite-sanayi işbirliğinin sözde kalmamasını sağlayıcı bazı yasal düzenlemelerle Türkiye'de yenilikler ve teknolojik gelişmeler teşvik edilmelidir
4. Halen ülkemizde yaptıkları üretimle milli gelire ve ihracata çok fazla katkısı olmayan iş ve meslek sahiplerinin verimlerinin çok üzerinde gelir elde etmelerine karşın, verimli sektör ve endüstrilerde çalışanların verimliliklerinin çok altında ücret almaları, hem dış borçları hem de ithalatı (bu arada lüks ithalatı) teşvik etmektedir. Oysa, Başkan Clinton döneminde çalışanlara son yıllarda geliştirilen etken ücret kuramı çerçevesinde yüksek ücret ödenmesi politikası, ABD ekonomisinde prodüktivite artışlarına olumlu katkı yapmıştır. Türkiye'de de etkin ücret politikaları denenmelidir.
Bu arada devletin vergi gelirlerini azaltıcı mesleklerin çok fazla rant elde etmesi ve dolaylı olarak bu şekilde elde edilen yüksek gelirlerin enflasyonu beslediği göz önünde tutularak ekonomik etkinliğe katkı yapacak yeni meslek odaları oluşturulmalıdır.
SONUÇ
Bilindiği üzere bazı dillerde "kriz" sözcüğü aynı zamanda "fırsat" anlamına da gelmektedir. Gerçekten eğer kriz, hatalarla ve bozukluklarla dolu bir dönemin çökmesi ve yerine daha sağlıklı bir yapının gelmesine neden olacak bir fırsatı yaratıyorsa, ülke için toplumsal dönüşüm projesine çevrilebilir. Yeter ki, ekonomik birimler ve karar vericiler tarafından doğru anlaşılıp çözüme doğru hareket edilebilsin. Biz böyle bir dönemin başlayacağı inancındayız. Böylece, yeni dönemde ekonomi tam istihdama hızla yönelmiş olacaktır. Bu yöneliş, başta emek olmak üzere, Türkiye'nin bütün kaynaklarını üretime yönlendirecektir.
Türkiye'nin küreselleşen dünyada "birinci ligde" oynayabilmesi için gerekli donanımı vardır. Genç, dinamik ve eğitim düzeyi hızla yükselen bir nüfus, zengin ve stratejik bir coğrafya, gelişkin bir girişimci sınıf, önümüzdeki yüzyılda ülkeye önemli olanaklar sunacaktır. Önemli olan bu kaynakların doğru kullanılabilmesidir.
Avrupa Birliği'ne bağlanan bir gelecekte Gümrük Birliği sonrası açıldığımız rekabet ortamı iyi değerlendirilmelidir. Avrupa piyasalarına girişte elde ettiğimiz avantaj, dünya piyasalarına açılmakta bizim için bir "laboratuvara" giriş kolaylığı sağlamaktadır. Avrupa piyasalarında bir yer edinmek ve bu piyasalarda rekabet edebilecek ürün ve üretim standartlarına ulaşmak dünya piyasaları için değerli bir anahtar konumundadır. Bu sağlanabilirse Gümrük Birliği sonrası ülkeye giren Avrupa kaynaklı malların artışının yarattığı açık, önce ortaklarımıza sonra da tüm dünyaya açılarak bir fazlaya dönüştürülebilir.
Türkiye, yüksek enflasyon ve bu durumun yarattığı yüksek yoğunluklu krizlerden bir an önce kurtulmalıdır. Enflasyon (ki aslında krizin kendisidir), yarattığı krizlerle birlikte en çok "rant ekonomisini" beslemekte ve ondan beslenmektedir. Ekonomideki kıt kaynakların üretim ve rekabet amaçlı kullanılması yerine "rant" sağlayacak bir biçimde değerlendirilmesi, Türkiye'nin bir üretim fazlası yaratmasını engellemektedir. Çünkü rant ekonomisi koşullarında üretimi ucuza finanse edebilecek kaynaklar buharlaşmaktadır. Bu da dünya piyasalarında görünür gelecekte payımızı artırma umutlarımızı suya düşürmektedir.
SONUÇ OLARAK, krizin bir fırsat oluşturmasına izin vermeli, ülkemizin dünya birinci liginde oynamasını sağlayacak önlemlerin alınmasına olanak tanınmalıdır. Eğer bir "özveri" gerekiyorsa ve "sıkıntı" çekilecekse, bu, üretim ekonomisi koşullarının yeniden tesis edilebilmesi ve ülkenin uluslararası rekabetçiliğini artırmak için yapılmalıdır.
Muharrem Yılmaz
TÜGİAD Başkanı
KRİZ KOMİTESİ KURUN
Şirketin hiyerarşik yapılanmasındaki farklılıkları da dikkate alarak bir kriz komitesi kurun. Komite ne çok kalabalık ne de krizi yönetmek için gerekli insan gücünden yoksun olsun. Kriz komitesi "tam yetki" ile donatılmalı, başta para harcamak olmak üzere şirketin kriz dönemini aşmasına yönelik tüm kararları başkalarına danışmadan verebilmelidir. Şirketin iç ve dış iletişimine yönelik koordinasyon "mutlaka" kriz komitesinden yönlendirilmeli, dedikodu üretilmesine olanak tanıyacak iletişim ortamları "köreltilmelidir".
ÇALIŞANLARINIZA "KRİZ KOMİTESİ" KURDUĞUNUZU DUYURUN
Öncelikle çalışanlarınıza bir kriz komitesi kurduğunuzu duyurun. Bu duyuruyu önce yazılı olarak yapın ve en kısa zamanda kriz komitesi üyeleri ile ortak bir toplantı yapılacağını bu duyuru içinde belirtin. Bu duyuruda ayrıca kriz komitesinin kimlerden oluştuğunu, şirketin hangi bölümünde faaliyet göstereceğini, mesai saatlerini, hangi yetki ve sorumluluklar ile donatıldığını, komite üyelerine nasıl ulaşılabileceğini belirtin.
KRİZ KOMİTESİ "BİLGİ ÜRETSİN"
Kriz komitesine seçilen üyeler "olağanüstü" dönemin kendine özgü koşullarını benimseyerek toplantı yapmalıdırlar. Toplantılar öncelikleri belirlenmiş gündemlerle olmalıdır. Hiçbir toplantının gündemi üç maddeden fazla olmamalıdır. Komitenin öncelikle üretmesi gereken bilgiler şu başlıklardan oluşabilir:
a. Mevcut durumun analizi ve şirketin bu analiz kapsamında konumlanması
b. Şirket yönetiminin ve kriz komitesinin bu analiz çerçevesinde belirleyeceği kısa ve orta vadeli politikalar
c. Belirlenecek bu politikaların şirketin vizyonu ve misyonu ile ne kadar örtüştüğü
d. Şirket kültürü de dikkate alınarak bu kararların nasıl günlük yaşama geçirileceği
Dolayısıyla bir temel yaklaşım ortaya çıkacaktır. Şirket kriz dönemini nasıl yorumluyor, kendisini ve çalışanlarını korumak için geliştirmiş olduğu A ve B senaryoları nelerdir, kısa ve orta vadeye yönelik politikalar neleri kapsamaktadır, "acı" da olsa yazılmış birtakım reçeteler var mıdır, bu reçetelerin içeriği neyi kapsamaktadır; işten çıkarılmalar, üretimin durması, ödemelerin askıya alınması söz konusu mudur, bu dönemde rakiplerin atacağı adımlara karşı neler yapılması planlanmıştır?..
KRİZ DÖNEMİ SÖZCÜLERİ VE SOSYAL PAYDAŞLAR
Durum analizi kapsamında şirket öncelikle aldığı kararları kimlerle paylaşmalıdır? Doğal olarak çalışanlarından başlayan bir dizi kesimle bu kararlar paylaşılacaktır ancak kriz komitesi adına kimler bu paylaşımda "sözcülük" yapacaktır? Çalışanlar, aileleri, tedarikçiler, bayiler, satış noktaları, müşteriler, yerel yönetimler, kamu bürokrasisi, medya, akademik çevreler, sivil toplum örgütleri... Şirketi kriz komitesi adına bu kesimlerin "lisanına" yabancı olmayan kişilerin temsil etmesi gerekmektedir.
BİLGİNİN ARŞİVLENMESİ VE ÖN ARAŞTIRMA
Kriz komitesince üretilen bilgiler mutlaka yazılı olmalı ve taslak çalışmalar da dahil her şey sistematik olarak arşivlenmelidir. Kriz komitesinin sekreteryasına özellikle "sıcak" dönemde çok iş düşmektedir. Bilgisayarlarla da yapılsa tüm çalışmalar "yedeklenmeli"dir. Kriz komitesinin ilk toplantısını takiben yapması gereken bir diğer önemli çalışma "ön araştırmadır". Geliştirilmiş olan kriz planına paralel en fazla öncelik taşıyan 3 - 4 sosyal paydaşımız ne düşünmektedir? Bir telefon araştırması ile örneğin çalışanlarımız, tedarikçilerimiz ve bayilerimiz nezdinde, kriz komitesinin aldığı kararların "gerçekçiliği, inandırıcılığı, yönetimin krizin üstesinden gelebileceğine" ilişkin yeterli / yetersiz bir kanaatin elde edilmesi, kriz komitesinin bilgi üretimine yön verebileceğinden büyük önem taşımaktadır.
7/24 İLETİŞİM
Kriz komitesi iletişim hatlarını günün her saati ve haftanın her günü, yakın çevreden gelebilecek her türlü iletişime açık tutmalıdır. Özel bir telefon numarası, web adresi, elektronik postanın yanı sıra işe geliş ve gidişler sırasında ana kapıya yerleştirilecek "iletişim kutuları" komite üyelerine çok değerli bilgiler taşıyabilir.
GERÇEK, YALNIZCA GERÇEK...
Şirketin kriz dönemini sosyal paydaşları nezdindeki güvenini tazelemesi ve itibarına katkı sağlaması amacına yönelik yönetebilmesi için tüm iletişimini - ne kadar kötü, olumsuz olursa olsun - gerçek bilgi ve bulgular üzerine inşa etmesi gerekmektedir. Adı üstünde; krizler olağanüstü dönemlerdir ve alınacak kararlar hiç de "hoş" olmayabilir. Ancak dedikodu ve aslı astarı olmayan söylentiler ile şirkete ve şirket yönetimine yönelik itimadın yok olmasındansa gerçeklere "ortak" olmak özellikle kriz sonrası dönemler için gereklidir. Kriz komitesi elindeki tüm bilgi ve bulguyu yalın çıplaklık ile paylaşmalıdır. Aldığı kararların "arkasında" durmalı, fedakarlık yapılıyorsa bunu herkesin gözünde net olarak ortaya koymalıdır.
KRİZ KOMİTESİNİN İLETİŞİM ARAÇLARI
Kriz komitesi her sosyal paydaşı için ayrı ayrı iletişim araçları geliştirebileceği gibi bazı araçları ortak bir iletişim platformu olarak da kullanabilir. Ancak kriz döneminde iletişim araçlarının etkin kullanımı için bazı hususlara normal zamanlardan daha fazla dikkat edilmesi gerekebilir.
a. Web ortamından azami ölçüde yararlanın. Başta çalışanlarınız olmak üzere
tedarikçiler, bayiler, medya mensupları gibi "olmazsa olmaz" tüm sosyal paydaşların elektronik posta adreslerinin kriz komitesinin elinin altında olması gerekir. Bu arada şirketin bir web sayfası yoksa 24 saat içinde açılmalı; varsa ana sayfaya kriz yönetimi ile ilgili alınan kararların asılacağı ve bakıldığında hemen görülebilecek bir ekleme yapılmalıdır. Web sayfasından kriz komitesine elektronik posta atılabilecek bir düzenek kurulmalıdır. Kriz komitesi, kriz süresince yoğun iletişim içinde olacağı belli bir kesim için "extranet" sistemini de devreye sokabilir.
b. Çalışanlarla iletişim için toplantıların yapılması kaçınılmazdır. Kriz döneminde
kriz komitesinin kararlarının açıklanması hiçbir şekilde komite üyelerinin dışındaki kişilere bırakılmamalıdır. Şirketin birden fazla şehirde merkezi bulunsa bile çalışanlara kararlar yine de komite üyelerinin ağzından aktarılmalıdır. Öte yandan duyuru tahtaları, şirketin süreli yayınının "kriz sayısı", afiş, bez pankart vb. araçlardan da maksimum oranda yararlanılmalıdır. Şirketin intranet'inin kullanım oranının yükseltilmesi açısından duyurular öncelikle bu ortamda yapılmalıdır.
a. Medya mensupları ile ilişkiler kriz komitesinde "tek elden" yürütülmelidir. Yerel
medya da dahil olmak üzere gelen tüm sorular hiç bir engelle karşılaşmadan komiteye gelebilmeli ve en geç 12 saat içinde bir bilgiyle medyaya geri dönülmelidir. Yine medya mensupları için süratli haberleşmeye yönelik "extrapressnet" servisinden yararlanılabilir.
b. İletişimin sürekliliğini sağlayacak bir temel araç olmalıdır. Duyuru panosuna
asılabilecek sıradan bir A4 kağıdı bile olsa, kriz süresince böyle bir iletişim aracının sürekliliğine gereksinim vardır. Her yeni bilgi, her yeni karar hangi sürelerde olacağı daha önce duyurulmuş bir iletişim aracı ile aynı yer ve zamanlama duyarlılığında sahipleri ile paylaşılmalıdır. Böylece, duyarlı olanlar yeni bilgiyi sürekli olarak belli bir kaynaktan izleme olanağına sahip olurlar.
ARAŞTIRMALARA DUYARLI OLUNMALI
Kriz komitesi başlangıçta hangi konuda, nasıl bir karar alırsa alsın şu yaklaşımı sergilemelidir: Kriz döneminin kısa (24 saat / 3 gün / bir hafta), orta (1 - 2 ay) ve uzun vadeli politikalarla yönetileceği; şirketin vizyon, misyon, strateji ve kültürünün bu politikalarla uyumu söz konusudur. Bu yaklaşıma paralel her bir dönem için gerek alınan kararlara verilen desteğin tespiti, gerekse de ne kadar yol alındığının göstergesi olması amacıyla ilgili sosyal paydaşlar nezdinde küçük araştırmalar yapılması ve sonuçlarının yine ilgili kesimlerle paylaşılması bilgi üretimi açısından sonsuz yararlar getirmektedir.
KRİZ YÖNETİLİRKEN
Kriz yönetimi sırasında kriz komitesi şirket dışı kaynaklarla çalışmalarını genişletebilir ve bir sinerji arayışı içine girebilir. Örneğin bir araştırma şirketi, stratejik iletişim şirketi, reklam ajansı, akademisyenler, meslek odaları, şirketten daha önce emekli olmuş çalışanlar, çalışanların aileleri, yurtdışı bağlantılar vb.
LİDERLİK
Kriz yönetimindeki başarı kriterlerinin başında "liderlik" gelmektedir. Şirketlerin üst düzey yöneticilerinin kendilerini gerçek anlamda gösterdikleri dönemlerdir "krizler". Tribünlerden sahaya indikleri ve krizden selamet içinde çıkılmasında tüm birikimini, ilişkilerini, sağduyusunu, dostluklarını, kısacası her şeyini üstün bir "liderlik" için koşullandırmış yöneticilerin ele aldığı ve yönettiği krizlerden korkmamak gerekir. Çünkü onların arkasında çalışanlarıyla, bayileriyle, tedarikçileri ve yatırımcıları ile "koca bir şirket" vardır.
KRİZLER İYİ YÖNETİLİRSE ASLINDA "FIRSAT"TIR!
"Her kriz kendi içinde fırsat barındırır. Yönetimlerin bunu bulup ortaya çıkarması gerekir". Başta çalışanlar olmak üzere müşteriler, medya, tedarikçiler, bayiler gibi sosyal paydaşların çok uzun yıllar sürecek "sadakat"ını elde edebilecek kurumsal itibar bire bir iş sonuçlarına yansıyacak ve bir rekabet avantajı yaratacaktır. Bu nedenle kriz ortamının "sıcak" dönemindeki karamsarlık ve olumsuzlukların yanı sıra "fırsatın" bir yerlerde "kıs kıs bize güldüğünü" hatırlamamız gerekmektedir. Söz konusu fırsatlar, güven tazeleme ve şirketin kurumsal değerleri ile toplumsal değerleri buluşturduğu yönetim refleksidir. Kriz sonrası dönemde dimdik ayakta kalabilmek müşterileri, insan kaynaklarını, borsada işlem gören hisse senetlerindeki istikrarı korumak bu fırsatları iyi değerlendiren yönetimler için geçerlidir.
Kaynakça : Veezy.com'da yer alan Salim Kadıbeşegil röportajından alınmıştır.
"Kriz" sözcüğü son zamanlarda herkesin en çok telaffuz ettiği sözcüklerden. İçinde bulunduğumuz ekonomik koşullar ister istemez öncelikli olarak reel sektörde kendini gösteriyor. Şirketlerde hemen "Kriz Yönetimi"ne geçiyorlar. Çoğu kez toplumsal ekonomik daralmalar şirketlerde kriz olarak algılanıyor. Oysa ki salt ekonomik krizler şirketlerin başarısız iş sonuçlarının nedeni değil.
"Kriz sözcük anlamıyla müdahale edilmesi gereken istkrarsız durumdur. Şirketler bazında tanımlanırsa; bir şirketin yaşamını tehdit eden, şirketin varolan sistemlerinin çalışmasını engelleyen, beklenmedik durumlardır."
Krizlerin nedenlerini iç ve dış etkenler olmak üzere iki başlıkta incelemek mümkündür:
Dış Faktörler Deprem, sel baskını gibi doğal faktörler, yaşanılan toplumun kültürel ve sosyal değerlerinin değişmesi ile birlikte oluşan farklı müşteri talepleri ve beklentileri, teknolojik yenilikler, ülkenin içinde bulunduğu ekonomik sıkıntılar, yasal düzenlemeler, grev, lokavt, büyük çaplı iş kazaları gibi endüstriyel etkiler, karalama kampanyaları, soygunlar gibi şirkete yapılan sabotajlar.
İç Faktörler Yönetici problemleri, geleceği göremeyen, rekabet stratejisi yaratmak için öngörü geliştirmeyen, liderlik özelliğinden daha çok durağan yönetici tipi çizen, kendi sonlarıyla birlikte şirketin de sonunu hazırlayan yöneticiler, şirketin kurum kültürünün olmaması ya da var olan kültürün çalışanlar tarafından bilinmemesi, yönetim problemleri gibi sorunlar.
Krizden kurtulmanın yolu nedir? Böylesi bir sorunun yanıtı hiçbir zaman kesinlik taşımaz. Hiçbir kriz için fizik problemi gibi formül vermek olası değildir.
Krizi önlemek için yapılacaklar konusunda çok şey söylemek olası. Ancak asıl değinmek istediğimiz nokta kriz dönemlerinde o sıcak iklimde, ortaya çıkan kaos ortamında çalışanları motive etmek için ne gibi araçların kullanılabileceği. Bilinen bir gerçek ki her şirkette kriz dönemlerinde istihdam promlemleri yaşanmakta, işten çıkartmalar olmaktadır. İşten çıkartılmaların şirkette çalışmaya devam edenlerin üzerinde yarattığı demotivasyonu gidermeye yönelik neler yapabileceğinin önceden stratejik faaliyet planlarında belirlenmiş olması gerekmektedir. Kriz dönemi motivasyon çalışmaları kriz anında belirlenecek bir faaliyet olmamalı, tüm şirketlerin zaten en önemli insan kaynakları fonksiyonu olan motivasyon çalışmaları sürekli yapılıyor olmalıdır. Kriz dönemlerinde yapılacaklar ise olası durumlar için önceden belirlenmiş faaliyetler doğrultusunda derhal uygulamaya konmalıdır.
KRİZ DÖNEMLERİNDE UYGULANACAK MOTİVASYON YÖNTEMLERİNİN BAZILARI ŞUNLAR OLMALIDIR:
ÜST YÖNETİMİN UYGULAYACAĞI AÇIK KAPI POLİTİKALARI
Kriz dönemlerinde üst ve orta kademe yöneticilerinin çalışanlarla daha çok biraraya gelmeleri gerekmektedir. Çalışanların bu dönemlerde liderleriyle birlikte olma, onları hissetmek ihtiyaçları artmaktadır. Liderlerin dinleme, sabır, yüzyüze iletişim kurma, sorulara açık ve net yanıtlar verme becerilerini daha çok sergilemeleri çalışanları rahatlatmaktadır. Bu dönemlerde dedikodu mekanizmaları çok hızlı çalıştığından, doğru ve açık iletişimin olabilmesi adına sık sık yöneticiler ve çalışanlar ile birlikte toplantılar düzenlenmelidir. Çalışanların sorunlarına duyarsız olunmadığı açıklanmalıdır.
FARKLI SORUMLULUKLAR VERME
Çalışanlara kriz dönemlerinde kendi ya da farklı iş süreçleriyle ilgili sorumluluklar verilmelidir. Kriz dönemlerinde iş süreçlerinin yeniden oluşturulması aşamasında çalışanın gerçekleştirdiği sürecin sahibi olarak düşüncelerinin alınması krizdeki değişikliği daha çabuk sahiplenmesini sağlamaktadır. Unutulmamalıdır ki farklı sorumluluklar şirkete bağlılığı da arttırmaktadır.
ÇALIŞMA GRUPLARININ OLUŞTURULMASI
Krizde ortaya çıkan yeni oluşumda vizyon ve misyonun belirlenmesinde çalışma grupları oluşturularak beyin fırtınalarının yapılması çalışanların yaratıcılıklarını ortaya çıkartmak adına önemli bir etkinliktir. Özellikle yeniden oluşturulan iş süreçlerindeki faaliyetlerin kaynak dağılımının çalışanlarla birlikte yapılması hem sorumluluk hem de çalışanları önemsemek adına etkili olmaktadır.
KARAR ALMA SÜREÇLERİNİN DEĞİŞTİRİLMESİ
Kriz dönemlerinde üst yönetimden sürekli onay alma zorunluluğunun esnetilmesi, kişilere inisiyatif kullanma olanaklarının tanınması yine kişinin içinde bulunulan zor dönemi sahiplenmesini ve özgüveni arttırmaktadır.
EĞİTİM PROGRAMLARI
Kriz dönemlerinde şirketlerin büyük çoğunluğu büyük maliyet kalemi olarak gördükleri eğitimleri keserek krizi önleme faaliyetleri uygulamaktadırlar. Eğitimin bir masraf değil, uzun vadeli yatırım olduğu düşüncesini kabullenmiş şirketler ise kriz dönemlerinde planlanmış eğitim programlarına devam etmekte ya da eğitim saatlerini arttırmaktadır. Kriz öncesi iş yoğunluğu ya da üretim yoğunluğu nedeniyle gerçekleştirilemeyen eğitimler için kriz dönemleri aslında bir fırsat olarak görülmektedir. En azından şirketiçi eğitmenlerle yapılacak eğitimler çalışanlarda olumlu etki yapmakta, kendilerine böylesi bir dönemde bir kez daha yatırım yapıldığı ve önemsendikleri için verimli olmaktadırlar.
Kriz dönemlerinde çalışanların motivasyonu adına daha pekçok çalışma sayılabilir. Burada asıl önemli olan tüm motivasyon modellerinin uygulanmasında liderlere görev düştüğüdür. Liderlerin normal koşullarda dahi yapması gereken etkinlikler kriz dönemlerinde kendisini daha da çok hissettirmektedir. Kriz dönemlerinde motivasyon iklimi için şirket içinde her kesimden çalışana şirketin hedefleri ve beklentileri anlatılmalı, çalışanların şirket için önemli olduğu ve şirket üzerinde etkide bulunabilecekleri kesinlikle vurgulanmalıdır. Tüm bunların yolu da liderlerin açık, dürüst, şeffaf iletişim politikalarından geçmektedir.
Işıl Dayıoğlu Aslan
Masters Training International
Ülkemiz, belki de yaraları birkaç yıldan az bir zamanda sarılamayacak bir depreme maruz kalmıştır. Bugünler, her zamankinden fazla dayanışmayı gerektirmektedir. Ancak bu, eksiklerimizi görmezden gelmek anlamına gelemez.
Kriz, sosyal bilim literatürüne 30-40 yıl önce girmiş bir kavramdır. Daha öncesi itibariyle tıbbi bir terimdir. Krizleri temsil eden üç kriter bulunuyor:
1) Krize kaynaklık eden olaya cevap vermek için son derece sınırlı bir zaman olması;
2) Krize kaynaklık eden olaya ait eldeki bilgilerin güvenilmeyecek derece belirsiz olması; ve,
3) Krizin mevcut maddi kaynaklara ve en önemlisi insan kaynaklarına yönelttiği tehdittir.
Bu kriterlere bir bütün olarak bakıldığında, yaşadığımız depreme yönelik, ulusça veya ulus adına verilen tepkilerin üzücü, ancak o oranda da çaresizliğin bir sonucu olduğı görülüyor. Sayın Başbakan, deprem bölgesinde yaptığı ilk açıklamada, Ankara ile iletişimin kopuk olduğunu beyan etmiştir. Bu durum, krizlerin yarattığı stresin kişisel düzeyde sonuçlarından biridir ve krizlere ait bilimsel çalışmalarda çok sık rastlanan bir ruh halidir. Çünkü manzara bir felaketi yansıtmakta ve zamanın sınırlı oluşu ile birleşince konuşma bozukluklarına dahi yol açabilmektedir. Bu son derece doğaldır. O nedenle, Sayın Sağlık Bakanı'nın içine düştüğü yanlışlıklar çok şaşırtıcı değildir. İşte, kriz yönetimi de, tüm bu ve bunun gibi aksaklıkların ortadan kaldırılması veya minimum seviyeye indirilmesi için kullanılan tekniklerin ismidir. Bu açıdan, Sayın Sağlık Bakanı'nın depremden birkaç hafta önce yaptığı "Bakanlığımızda ödenek kalmamıştır, artık afet fonlarından kaynak aktarıyoruz" açıklaması bile kriz yönetiminden ne kadar uzakta olduğumuzu göstermektedir.
Kriz yönetiminin ilgili olduğu faaliyetler dört başlık altında toplanabilir:
1) Kriz nedeni olabilecek unsurların, kriz boyutunun ve etkilerinin önceden bilinerek hafifletilmeleri ve/veya ortadan kaldırılmaları (Reduction)
2) Krizin başlangıcında uygulanacak tekniklerin etkinliğinin artırılması (Onset Management)
3) Krize neden olan olayın etkilerine karşı verilecek cevabın detaylandırılarak geliştirilmesi (Response Management); ve
4) Krizin etkilerinin ortadan kaldırılması için zarar gören maddi ve manevi kaynakların etkili ve süratli bir şekilde tekrar yerine konulması (Recovery Management)'dır.
Bu faaliyetlerden ilk üçünün, tüm iyi niyetli çabalara rağmen yerine getirilmediği yaygın bir tespittir. Bu arada, olağanüstü hal ilan edilerek Silahlı Kuvvetlerin etkinliğinin neden sağlanmadığı halen bir soru işareti olarak durmaktadır. Oysa, Silahlı Kuvvetlerin etkinliğinin olağanüstü hal şartlarında devreye sokulması, bazı düşüncelerin aksine, yönetim zaafiyeti değil, yönetim başarısı olurdu demek mümkündür. Başbakanlık Kriz Yönetim Merkezi'nin ehil olması yeterli olmamıştır. Çünkü, merkeze akan bilgiler, iletişim zaafiyetleri nedeniyle belirsiz bir görünüme bürünmüştür. Deprem olan bölgedeki devlet personelinin enkaz üzerine inşa edilmiş ve gerçeğe uygun senaryolar üreten bir tasarımından üretilen faaliyetlerdir.
Kriz yönetimi teknikleri, devlet görevlilerinin olduğu kadar kamuoyunun da algılamalarındaki endişeleri gidermekle işe başlar. Bu ülke, hepimizindir. O nedenle, Sayın Ulaştırma Bakanı'nın maksatlı yayınlar yapıldığına dair açıklamaları, medya ve imaj yönetimi tekniklerinden uzakta olduğumuzu göstermektedir.
Dünyayı yeniden keşfetmeye gerek yoktur. Bilimsel yeterliliği kanıtlanmış çeşitli teknikler yeterlidir. Eğer bünyemize uymayan tarafları varsa, değiştirmek bizim elimizdedir. Ama önce uygulayıp sonuçlarını almak gerekiyor.
Bu tekniklerin toplandığı modellerden biri 4R (Reduction-Readiness-Response-Recovery) modelidir.
Bu modelin en önemli unsuru, geleneksel kriz yönetimi modelinin (dürtü-tepki modeli) terk edilerek, risk değerlendirmesi ve yönetimi modeline geçilmiş olmasıdır. Bu dönüşüm ile modele daha dinamik bir nitelik kazandırılarak, risk yönetimi teknikleri uygulanmaya başlamıştır. Risk yönetiminin öncesinde ise risk değerlendirmesi yapılmaktadır.
Arkasından gelen hazırlık, cevap verme ve etkilerin ortadan kaldırılması faaliyetleri ile, kriz hali düşünme kriterlerinden (crisis think) biri olan, daha fazla zaman kazanma niteliği kazandırılmıştır.
Hazırlık safhasında yapılan periyodik eğitim ve tatbikatlarla reaksiyon süresinin en aza indirilmesi hedeflenmektedir. Bu safhada eğitim ve tatbikat planlamaları dışında planlara gereksinim duyulmamıştır. Etkilerin analizi, planlar, becerilerin pekiştirilmesi, doğru ve etkin kaynak tahsisi ve tüm bunların denetimi cevap verme safhası için yapılmaktadır. Bu bağlamda, etkilerin ortadan kaldırılması ve cevap verme faaliyetleri hemen hemen aynıdır.
Bu açıklamalarımıza toplu olarak bakıldığında, şu tespiti akılda tutmak son derece önemlidir: KRİZ YÖNETİMİ KRİZ'DEN ÖNCE BAŞLAR. Kriz bir kere geliştikten sonra, eğitimi eksik kriz yönetim merkezleri kurmanın iyi niyetli çabaları birleştirmek dışında hiçbir yararı yoktur. Zaten bu örgütlenmeleri de kriz yönetimi faaliyetleri içinde görmek artık mümkün değildir. Son olarak, Sayın Gökhan Bacık'ın başka bir vesileyle daha önce işaret ettiği gibi: KRİZ, AYNI ZAMANDA COĞRAFYA'NIN BİR NETİCESİDİR.
Dr. Cumhur Mumcu
Siyaset Bilimcisi
Öğretim Görevlisi
GİRİŞ
Çevredeki belirsizlik ve değişiklik durumu, organizasyonları sürekli olarak beklenmedik tehlike veya fırsatlarla karşı karşıya bırakmaktadır. Organizasyonların varlıklarını devam ettirebilmeleri, bu tehlikelerden korunmalarına veya fırsatları değerlendirmelerine bağlıdır. İster tehlike olsun, ister fırsat beklenmeyen ve önceden sezilmeyen olaylar, organizasyonları plansız değişmeye zorlamakta ve hatta krize sevk edebilmektedir.
Akvaryumdasınız. Herkes sizi seyrediyor. O tarihi anda söylediklerinizi ne sizin, ne de başkalarının unutması mümkün olmayacak. Kontrolün elinizden çıktığını hissedeceksiniz. Elinizde duruma ışık tutacak sağlıklı veriler bulunmayacak. Kısa vadeye odaklanma zorunluluğunu hissedecek, panikleyecek ve tahmin yürütmeye mecbur olacaksınız. Daha sonra fırtınanın merkezine başkalarının da çekildiğini ve bunda bir ölçüde rolünüzün olduğunu düşünecek, sorumluluk duyacaksınız. Finansörleriniz, pay sahipleriniz, tedarikçileriniz, müşteriler, analistler, uzmanlar, çalışanlar, medya, sendikacılar, hukukçular... Veri yokluğu sürüp giderken, boşluğu söylentilerin doldurduğunu dehşetle fark edeceksiniz. Çevre ve güvenlik konusunda ne yaptığınız ve yapmadığınız artık herkesi ilgilendiren konulardır. Bu kabustan uyanmayı dilerken sorunun kuramsal düzlemden yerel, ulusal ve hatta belki uluslar arası boyutlara taşındığını fark edeceksiniz. Bütün dünyanın dikkati üzerinize çevrilmiştir.
Medyanın ve kamu oyununu kurumun iç işleri olarak algılanan alanın sınırlarını ne kadar hızlı aştıklarını algılamakta zorlanacaksınız. İletişim teknolojisi tamamen aleyhinize işleyecek. İnternette söylentiler saniyede yayılacak, şirkete telefonlar yağacak, medya yöneticiler o sırada düşman gibi görünecek.
Bunlar Nostradamus kehanetleri değil. Bugünün yöneticileri kendilerinden bir önceki kuşak yöneticilere oranla daha fazla krize maruz durumdalar. Gerçekte kriz hiç tanımadığımız kişilerin sizinle aynı iletişim araçlarını kullanarak kurumunuzu batmanın eşiğe nasıl getirildiklerini gösterir. İhtirasları, motivasyonları, kızgınlıkları, acıları artarda patlatır. Sonuç, şirket beklentilerinin antitezi gibidir. Çalkantı, akıldışılık, söylenti, alay, bilgi eksikliği, verilerle ilgilenme, kamuoyunda panik ve yöneticileri çıldırtacak şekilde söylentileri dinlememe!ve genellikle sorun olayın kendisi bile değildir.
1. BÖLÜM
KRİZ
1.1.Örgüt İle Çevre İlişkilerinin Tanımlanması
Örgütlerin karşı karşıya kaldıkları en önemli sorunlardan birisi de, yönetimin etkinleştirilmesidir. Yönetim başarılı olabilmek için, her türlü fırsat ve tehdide uygun stratejiler geliştirmelidir. Şunu da unutmamak gerekir ki; daha önceden başarılı olmuş bir yönetim biçimi, değişen çevre şartlarında yetersiz kalabilir.
Önceden Tahmin Edici Yönetim
Tepkisel Yönetim
Tatmin Edici Yönetim
Tutucu Yönetim
Yüksek Düşük Esneklik Derecesi
Şekil 1: Boyutları biri örgütün çevresindeki değişme derecesini, diğeri ise örgütün esneklik derecesini yansıtmaktadır.
1.1.1. Tutucu Yönetim (Durgun Çevre ve Düşük Uyum)
Tutucu yönetim; az risk, resmileşmiş işlemler, fazla derecede yapı ve kontrole dayalı tarzı demektir. Tutucu yönetimi olan örgütlerin çok sabit amaçları ve oldukça merkezileşmiş yapıları vardır. Böyle örgütler, daha çok yönetimsel düzeye ve resmi kontrol sistemlerine önem verirler. Tutucu yönetim, az riskli bir yönetim tarzı olmasına rağmen, uzun dönemde önemli sorunlara yol açabilir.
1.1.2. Tepkisel Yönetim (Değişken Çevre ve Düşük Uyum)
Kısa dönemde, kriz kaynaklı problemlerle uğraşmaya meyillidirler. Tepkisel yönetim; çevredeki şartlar değiştikten sonra kısa vadede verilen tepkileri kapsar. Değişime karşı tepkisel yol, artık ihmal edilmeyecek önemli problemler ortaya çıkana kadar beklemeyi ve sonra şiddetli düzeltici önlemler almayı ima eder.
1.1.3. Tatmin Edici Yönetim (Durgun Çevre ve Yüksek Uyum)
Tatmin edici yönetim; üst mevki ye havale edilen problemlerle, daha fazla merkezileşmiş karar yapısı olan bir yönetim tarzıdır. Planlama ile karar verme, prosedür ve rollerin oldukça açık olarak tanımlandığı en üstte yoğunlaşmıştır. Değişim, endüstriye yetişebilmek için “yeterince iyi” hızda yapılmaktadır.
1.1.4. Tahmin Edici Yönetim (Değişken Çevre ve Yüksek Uyum)
Tahmin edici yönetim, gelecekteki şartlar ortaya çıkmadan önce böyle durumlarla başa çıkabilmek için, değişimin tanıtılması anlamına gelmektedir.
Bu yaklaşım; teknoloji, örgütlerde değişimin gerekli olduğunu anlamak ve planlı değişimi şimdiden başlatmaktır.
Kriz yönetimini uygulayan işletmeler, organizasyonun bütünlüğünü dikkate alarak, çevre ile olan ilişkisine, temel amaçlarına ve ileriye yönelik stratejik görüşlerine bağlı kalarak planlamalarını yaparlar. Krize hazırlıklı organizasyonlarda yöneticiler, iç yapıyla birlikte çevreyle ilişkileri temel nokta alırlar. Klasik yönetimin sadece fırsat arama düşüncesinden öteye giderek, bir organizasyonun kendi çevresine imkanla birlikte nasıl bir tehlike yaratacağını da araştırırlar.
İşletmeler dinamik bir çevrede faaliyetlerini sürdürmektedirler. Sürekli değişim gösteren çevresel koşullar, işletmelerin faaliyetlerini zaman zaman doğrudan, zaman zaman ise dolaylı şekillerde etkilemektedir. Bu değişen koşullar bazen işletmeler için tehdit içerirken bazen yeni fırsatlar getirebilmektedir.
İşletmelerin faaliyetlerini etkileyen en önemli faktörlerden birisi de ekonomik çevredir. Ekonomik çevredeki değişmeler sadece işletmeleri etkilemekle kalmaz aynı zamanda işletme faaliyetlerinin destekleyicisi olan tüketicileri de etkisi altına almaktadır. Değişim tüketici tercihlerinde de değişim yaratmakta onların satın alma alışkanlıklarını ve tercihlerini etkilemekte ve değiştirmektedir.
1.2. Stratejik Açıklık
Örgütlerde değişim-isteklilik krizlerine yol açan “stratejik açıklık”, dış çevrenin sürekli olarak değişmesi ile birlikte; yönetimin başarısız olmasından kaynaklanır.
Stratejik açıklığa neden olan faktörleri belli başlı alt grupta toplayabiliriz. Bunlar:
Eksik veya çevre analizi, Örgütsel esneksizlik, Yetersiz çevre desteği, Kaynakların yeterli ve uygun olmaması, Açık sistem karmaşasının aşırı basitleştirilmesi ile değişim sinyallerinin önemsenmemesidir.
Eksik açıklığa neden olan faktörleri inceleyecek olursak:
1.2.1. Eksik veya Yanlış Çevre Analizi
Uzun vadeli planlama; çevresel analiz elemanlarını içerir ve genellikle geliştirme sürecini oluşturan safhaları takip eder. Bununla beraber, strateji üzerinde etkili olabilecek bütün çevre verilerinin toplanıp gruplara ayrılabilmesi için, karmaşık teknik ya da haber alma sistemleri nadiren kullanılmaktadır.
Teknolojiyi tahmin etmede delphi ve zarf eğrisi gibi yöntemlerin kullanılması ile faydalı çevre analizleri yapılabilir. Ancak teknoloji; gelişimin tek kaynağı değildir. Analiz tahinleri, sosyal-davranışsal ve yapısal-örgütsel değişimleri de içermelidir.
Dış çevre analizinin tam ve doğru olarak yapılabilmesi için; haberleşmede eksikliklerle, bilgi toplamadaki yetersizlikler giderilmelidir.
1.2.2. Örgütsel Esneklik
Örgüt; yapısının esnekliği nedeniyle fırsatları değerlendirme ve değişikliklere uygun cevabı vermede yetersiz kalabilir ve sonuçta stratejik açıklık oluşur. Aslında karmaşık yapıları olan büyük örgütlerin, örgütsel esneksizlik sendromu vardır.
Örgütsel esneksizliğin en önemli sebeplerinden birisi de; tepe yönetiminin mevcut tutum ve felsefesidir.
12.3. Yetersiz Çevre Desteği
Örgütün yakın dış çevresinden (tüketiciler, satıcılar vb.) beklediği desteği görmemesi ve ek mali kaynaklar bulunmaması gibi nedenler stratejik açıklığa yol açar.
1.2.4. Kaynakların Yeterli ve Uygun Olmaması
Strateji geliştirme sürecinin en kritik basamağı, kaynak değerlendirmesidir. Kaynakların yeterli ve uygun olmamasının yarattığı stratejik açıklık; örgütün önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmasını güçleştirir.
1.2.5. Açık Sistem Karmaşasının Aşırı Basitleştirilmesi
Stratejik açıklığın en önemli nedenlerinden birisi de; dış çevre ile basit bir sebep-sonuç ilişkisini kurarak strateji oluşturmaya çalışmaktır. Oysa; oldukça karmaşık bir yapıya sahip olan çevre ile örgüt arasındaki karşılıklı bağımlılık ve etkileşim vardır.
1.2.6. Değişim Sinyallerinin Önemsenmemesi
Etkin çevre analizi, bir seri değişim sinyalleri ortaya çıkarır. Ancak; örgütler ya da bireyler bu değişim sinyallerine pek önem vermezler. Bazı durumlarda, çevre analizi bu sinyalleri doğru okumada yetersiz kalırken; bazı durumlarda ise değişim sinyalleri çok güçlü olmasına rağmen ihmal edilir. Ortaya çıkan stratejik açıklığın düzeltilmesi zordur. Çünkü geç kalınmıştır.
1.3. Krizin Tanımı Ve Özellikleri
Kriz kelime anlamı itibariyle “bir işin, bir olayın geçtiği karışık safha”, “içinden çıkılması zor durum”, “birdenbire meydana gelen kötüye gidiş yönündeki gelişmeler ve tehlikeli an” demektir. Kriz genel anlamda düzgün olmayan, reform gerektiren istikrarsız bir durumdur. Bir örgütün rutin sistemini bozan ve aniden ortaya çıkan herhangi bir acil durum olarak tanımlanabilir. Krizin genel olarak sözlük anlamı şöyledir; Önemli bir değişme veya gelişme olduğunda iyileşme veya yok olmaya yönelik olarak ortaya çıkan rahatsızlıktır.
Kriz kelimesinin Çince’de iki harfle yazılması çok ilginçtir. Bu harflerden biri “tehdit”, diğeri “fırsat” anlamına gelmektedir. İşletmeler sürekli olarak beklenmedik değişmeler ile karşılaşırlar. Bu değişmelere gösterilen uyum onların başarılı ya da başarısız uyum planlarının bir sonucudur. Bir tehlike karşısında başarılı stratejiler geliştirerek korunmakta ya da fırsatları değerlendirerek büyümektedir.
Kriz, Yunanca “karar” anlamına gelen Krisis kavramından gelmektedir. Bu öznel bir karar anını değil, bir sürecin içinde bir durumdan diğerine geçiş başlarken ortaya çıkan bir karar ya da kararsızlık anını ifade etmektedir. Kriz içindeki şey eskisi gibi olmaz, ama henüz yeni oluşumu da kavuşmamış, hatta yeni oluş belirgin bir hale bile gelmemiştir, hatta gelişmenin olası yönü belli bile değildir.
Barton’a göre, kriz, negatif sonuçlar doğuran önemli ve tahmin edilemeyen olaydır. Bu olay ve sonucu, organizasyona, çalışanlara, ürünlere, finansal duruma ve firma imajına önemli derecede zarar verebilir. Problemler, sınırlı zaman çerçevesi içerisinde, halkın dikkatini çekmeden ve organizasyonda insan kaynakları azalmasını gerektirmeden sürerler. Bunun tersine, krizin büyüklüğü ve şiddetini kavramak kayda değer bir zaman alabilir, yönetim sadece organizasyonun bölümlerine güvenmekle kalmaz, dışarıdan danışmanlık yardımı alabilir. Kriz sınır tanımaz. Şirketler, kar amacı gütmeyen kuruluşlar, hükümet kuruluşları, kooperatifler, ibadet edilen yerler ve aileler krizden zarar görebilirler. Krizin etkisi, krizin organizasyonla ilişkisi anlaşılmaya çalışıldığında az da olsa azaltılabilir.
Krize yönetim problemi olarak bakarsak kısaca; beklenemeyen, önceden sezilemeyen, çabuk ve acele cevap verilmesi gereken, örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını tehdit eden gerilim durumudur.
Kaos, bir organizasyona en iyi sonuçları getirebilir mi? 1982 yılında Johnson&Johnson Tylenol adlı ürünün zehirlenmelere yol açması ile krize girmişti. Bu olay Kennedy suikastından o tarihe kadar basında en çok yer alan haber oldu. Şirket yöneticilerinin oluşturduğu kriz yönetim ekibi böyle bir problem için hazırlıklı oldukları için durumu çok iyi yönetip birçok uzmanın takdirini almışlardır. Bu sayede kriz yönetiminin gerekliliği ortaya çıkmıştır. Bugün Tylenol krizden önceki pazar payına ulaşmış durumdadır.
Ya da krizler en kötü şekilde mi sonuçlanır? Bazen de kriz durumu olabilecek en kötü yönetim biçimlerini ortaya çıkarır. 1986 sonunda olan Challenger kazasından sonra NASA tarafından kazayla ilgili hiçbir açıklama yapılmamıştır. Bu durum halk, medya ve hükümet arasında olumsuz fikirlerin doğmasına neden olmuştur. Güney Kaliforniya Üniversitesi profesörlerinden kriz yönetimi uzmanı, Ian I. Mitroff bu kriz üzerine şöyle demiştir: “Tüm büyük krizlerin sebebi insan ve teknik unsurların karışımıdır. Bu felaketin ana sebebi de hatalı bir contadır. Ufak bir mühendislik tasarım hatası bu felaketi doğurmuştur. Yine de kazanın asıl çökelten nedeni tekrarlanan uyarı sinyallerini bile bile engelleyen bürokratik organizasyondur.”
1.4. Kriz Türleri
Lockhead Martin Firmasının (ABD) tepe yöneticisi Norman Augustine iş dünyasındaki kriz türlerini şöyle tanımlamaktadır:
1.4.1 Ürün Krizleri (Product Crises)
Yönetimin kontrolü dışında gelişen krizlerdir. Bir bira şişesinde fare bulunması gibi.
1.4.2. Kazalardan Doğan Krizler
Uçak kazaları gibi ölümle sonuçlanan krizlerdir. Bu kazaların çoğunun teknolojik olduğu görülmektedir. 1967’de Applu Uzay aracı yangını, 1979’da Three Mile İsland’daki nükleer reaktör kazası, 1986’da uzay mekiği Challenger faciası. Bunlar teknolojik mühendislik hatalarıdır.
1.4.3. İşçi-İşveren Uyuşmazlıklarının Neden Olduğu Krizler
1.4.4. Finansal Zorlukları Ekonomik Koşulların Yarattığı Krizler
1.4.5. Rehine Krizleri
Uçak kaçırma, adam kaçırma gibi eylemlerin yarattığı krizler.
Yöneticiler plan hazırlamak için krizlerin türlerini iyi bilmek zorundadırlar. Birçok tip kriz vardır. Örneğin; bilgisayar sisteminde çökmeler, rakiplerin şirketi ele geçirmesi, çevresel kazalar (kimyasal gaz sızıntısı, patlama), fabrika yada şirket binası çevresinde silahlı saldırı, beklenmeyen istifalar, müşterilerin protestoları, çalışanların grevleri, ani pazar dalgalanmaları, ekonomik sarsıntı, doğal felaketler (sel, deprem, yangın), rakiplerin hazırladıkları kritik reklam kampanyaları, iş kazaları yada üretimdeki hatalar nedeniyle üretimin aksaması...
Ölümcül Hastalıklar
Deming’e göre, şirketleri krize sürükleyebilen çeşitli ölümcül hastalıklar vardır. Bu hastalıklar Batı dünyasındaki çoğu şirkete bulaşmış durumdadır. Saygın bir ekonomiste (Carolyn A. Emigh) bu ölümcül hastalıkların tedavisinin, Batı yönetiminin baştan başa yeniden yapılanmasını gerektireceğini söylemiştir.
Ölümcül Hastalıkların Listesi :
Kararlı, tutarlı bir amacın olmayışı.
Kısa vadeli karların öncelikli olması.
Performans değerlendirmesi, beceri seviyesi veya yıllık yeniden gözden geçirme.
Performans değerlendirme teknikleri yerine geleceği düşünülen ve Deming tarafından tavsiye edilen teknikler şunlardır:
1. Liderlikte eğitim müessesini yerleştirmek; yükümlülükleri, ilkeleri ve metotları ortaya koymak.
2. İlk sıradaki insanların seçimini daha dikkatli yapmak.
3. Seçimden sonra daha iyi eğitim ve öğretim vermek.
4. Bir lider için, yargıç yerine bir iş arkadaşı, günden güne tavsiye eden ve öncülük yapan, yanındakilerle beraber ve onlar için öğrenen bir kişi olmak.
5. Yönetimin Hareketliliği
6. Şirketi sadece görünür rakamlarla (parayı sayarak) yönetmek.
1.5. Krizin Kaynakları
Krizler ani olarak veya kendini hissettirerek ortaya çıkar. Ne şekilde olursa olsun, işletmelerin krizle karşılaşmalarının temel nedeni, rekabetin acımasız koşullarında geri kalmalarıdır. Bu temel neden çeşitli faktörlere bağlıdır. Krize neden olan faktörler işletme dışı faktörler ve işletmenin kendi yapısal sorunları olmak üzere iki temel grupta toplanabilir. Bu iki temel grubun kriz yaratma durumu Şekil 1’de görülmektedir.
Nedenler
Kriz
Tepkiler
Şekil 2 : Kriz Oluşumu (Kaynak : TÜZ, s.4)
1.5.1. Dış Çevre Faktörleri
Krize sebep olan dış çevre faktörleri, işletmenin dışında kalan ve tamamıyla kontrol edemediği faktörlerdir. Belirsizlik ve karmaşıklık arttıkça, kriz ihtimali de artmaktadır. Ancak krizin çevreden kaynaklanması konusunda, işletmenin çevreye bağımlılığının ve çevrenin işletme üzerinde kontrolünün düşük veya yüksek olmasının önemli bir payı olduğu söylenmelidir.
İşletmede krize yol açacak çeşitli çevre faktörleri aşağıda belirtilmiştir.
Tabii felaketler
Genel ekonomik belirsizlik ve dalgalanmalar
İşletmenin faaliyetlerini doğrudan etkileyen amiller:
İşletmenin temel girdilerinde meydana gelen darlık veya büyük fiyat değişiklikleri,
Mal veya hizmetlerde arz-talep dengesinin bozulması,
Ülkenin ödemeler dengesindeki bozulmalar ve ithalat-ihracat rejimindeki değişmeler,
Ekonomik ve psikolojik sebeplerle halkın satın alma gücünün azalması,
Yüksek oranda enflasyon,
- İşletmenin faaliyetlerini dolaylı olarak etkileyen amiller:
Enflasyonist etkilerle yatırımların azalması, karlılığın düşmesi,
Kredi darlığı ve kaynak yetersizliği sebebiyle işletmelerin büyüme gücünün azalması,
Politik çalkantılara bağlı olarak talebin frenlenmesi ve dolayısıyla üretimin düşmesi,
Grev, lokavt gibi anlaşmazlıkların ortaya çıkması.
Aslında işletmenin tüm sorunları temelde insan problemlerine dayanır. Bazı sorunlar kişilerle başlayıp kişilerle biter. Kişilerle ilgili olmayan etkenler de mesele yaratır, ama kriz süreci içinde, hatta krizin belirgin nedenleri ortadan kalktıktan sonra bile, kişiler üzerindeki olumsuz etkileri sürdüğünden, genel olarak kuruluş üzerindeki baskıları önemlidir. Temel sorun dış çevre faktöründen kaynaklanarak başlasa da daha sonra örgüt içinde bir probleme dönüşmüştür.
Teknolojik yenilikler
Hukuki ve politik düzenlemeler
Sosyo-kültürel faktörler
Güçlü rekabet
1.5.2. Örgüt İçi Faktörler Ve Başarısız Yönetim
İşletmelerde krizin ortaya çıkmasına yol açan ikinci önemli alan, örgüt içi yetersizlik ve problemlerdir. Gerçekte dış çevre tamamıyla kontrol edilemez ve tahmin edilemez değilse, başlangıçta dış çevreden kaynaklanıyor gibi görünse bile, işletmenin krize düşmesinde örgüt içi faktörlerin etkili olduğu iddia edilebilir.
İç çevre faktörlerini altı grupta toplamak mümkündür.
1. Tepe yöneticilerin yetersizliği : işletmelerin krize düşmelerinde en önemli faktör, üst kademe yöneticilerin kabiliyetsiz ve yetersiz olmalarıdır. Bunlar;
2. Yöneticinin tahmin etme ve sezgi gücünün zayıf olması,
3. Yeni problemlerin farklılığını kavramama ve onlara eski çözümleri uygulama eğilimi,
4. Çevrenin aktif ve dinamik yapısı karşısında pasif ve yavaş kalma. Sistemi kusurlu bulma, krizi inkar etme ve taktikleri tehir etme,
5. Kişilik: kriz genellikle sübjektif bir özelliğe sahiptir. Yani bir kişiye göre kriz olan bir durum, başka bir kişi veya gruba göre kriz olarak nitelendirilmeyebilir. Bu açıdan karar verme durumundaki yöneticinin kişiliği krizi algılamada etkili olur.
6. Tepe yöneticisinin rolünü algılayışı: tepe yöneticilerinde kendilerini stratejist olarak göre eğilimi vardır. Halbuki, tepe yöneticilerinin moral, motivasyon, amaç oluşturma, inanç ve değerleri yerleştirme ve ideoloji aşılama gibi birçok özel sorumluluğu bulunmaktadır.
b)Bilgi toplama ve tecrübe
c)Yönetimin değerleri
d)İşletmenin tarihi geçmişi ve tecrübeleri
e)İşletmenin hayat safhası
f) İşletmenin diğer özellikleri : Yönetimin merkezileşme derecesi, işin özellikleri, mal ve hizmetin türü ve çeşitliliği, yapı esnekliği, bilgi akışı ve karar verme gibi özellikleri, krizin ortaya çıkmasında etkili olabilir.
İşletmenin yönetiminde iç dengenin sağlanması ve karmaşık atmosfer içinde bir yönetim sağlanabilmesi için; teşvik edici ortamın geliştirilmesi, yöneticilerin çalışanlara örnek olması ve görünür yönetim uygulanması gereklidir. Etkin bir liderlik için yöneticiler, astların sorununa olduğu kadar onların işletme sorunlarını çözülmesi konusundaki fikirlerine önem vermeli, uygulamalı, yetkilerini iş takımlarına devrederek yatay yönetim sistemi oluşturarak dikey bürokrasiden uzaklaşmalıdır. Ayrıca, yeniliği sevmeli ve çalışanlara yeniliğin bir zorunluluk olduğunu anlatmalıdır.
Krizin örgüt içi ve örgüt dışı nedenlerini Teknik/Ekonomik ve Sosyal/Örgütsel açıdan şöyle bir çizelgede inceleyebiliriz:
Tablo 1 : Krizin örgüt içi ve örgüt dışı nedenleri
1.5.3. Krizin Ortaya Çıkmasında İç Ve Dış Çevre Etkileşimi
Hem krizin ortaya çıkmasında, hem de krizin şiddetinde işletmenin iç ve dış çevre faktörlerinin etkileşimi önemli rol oynar. Bu etkileşimin üç önemli boyutu bulunmaktadır.
a) İşletme ile çevre arasındaki bağımlılığın
b) Kriz durumunun olumlu veya olumsuz algılanması
c) İşletmenin değişikliklere karşı hassasiyeti
Bu belirleyiciler, kriz durumunu teşhis etmede kullanılabilir ve ayrıca krizle ilgili hipotezler geliştirme imkanı da verebilirler. En şiddetli krizler; işletmenin dış çevresinin kontrolü düşük, hassasiyetinin yüksek ve değişen durumun fırsat olarak değil, tehdit olarak algılandığı durumlarda meydana gelecektir. Tersi durumlarda ise, kriz hafif olacak ve işletmenin cevap verme imkanı artacaktır.
Yine bu üç boyuttan hareketle bazı genellemeler yapmak mümkündür;
İşletmenin amaç ve ihtiyaçları ile dış çevresinin arzettiği şartlar arasında daha iyi bir uyumun olması, onun krizle karşılaşma ihtimalini azaltır.
İşletmenin dış çevre üzerindeki kontrolünün yetersiz olması ve hassasiyetinin düşüklüğü, çevre ile işletme arasındaki uyum ihtiyacını azaltır.
Krizin şiddeti arttıkça, işletmenin kriz durumuna cevap vermesi daha belirsiz hale gelir.
Krizle baş etmede örgütün esnekliği, bütünleşmiş karar verme kabiliyeti varolduğu müddetçe söz konusudur.
Amaçlarla ilgili fırsat ve korkunun önemi arttıkça kriz durumunun şiddeti artar.
1.6. Kriz Sürecinin Safhaları Ve Sonuçları
1.6.1. Krizin Oluşma Safhaları
Kriz süreci, krizin gelişim dönemi, kriz dönemi ve krizin sona ermesi olmak üzere üç aşamadan oluşur.
1) İç ve Dış Değişiklikleri Fark etmeme (Körlük)
İlk safha işletmenin dış çevrede meydana gelen değişme ve gelişmelerden hiç haberdar olmaması ya da teşhis etmede ve tanımlamada yetersiz kalmasıyla başlar. Olayları önceden sezmek ve tahmin etmek zorlaşmıştır.
Etkili haberleşmede zayıflamalar, örgüt yapısının geçerliliğini kaybetmeye başlaması, amaçların açıkça tanımlanmaması, eskimiş yönetim süreçleri ve ehil olmayan elemanların sayısında artış, bu problemlerden bazılarıdır. Daha çok işletmenin niteliğine yönelik olan bu tür problemler, yönetim kademelerinde yer alır ve alt kademelere yansımaz.
Bu safhada daha çok işletmelerin örgüt yapısı ve süreçlerin geliştirilmesi gerekir. Bilgi toplama ve analiz etme yöntemlerinin gözden geçirilmesi, yapının esnek hale getirilmesi, amaç belirleme ve karar alma süreçlerinin güçlendirilmesi lazımdır.
2) Harekete Geçmeme (Atalet)
Krizin ortaya çıkmasında ikinci safha, başarının düşmesine veya bozulmasına rağmen, herhangi bir faaliyetin olmamasıdır. İşletmeler, beklenmedik olaylar karşısında, yeni faaliyetlere yönelme ihtiyacı hissetmezler. Bunun üç önemli sebebi bulunmaktadır:
1. Ortaya çıkan tehlike ve fırsatların geçici olabileceği düşüncesi ve dolayısıyla “bekle gör” politikasının cazip görünmesi,
2. Değişikliğin mevcut dengeyi bozacak olması, dolayısıyla pahalıya mal olacağı veya yeni problemler çıkaracağı endişesi,
3. Geçmiş başarıların mevcut politika ve uygulamalarla kazanılmış olması sebebiyle yöneticilerin mevcut faaliyetlere bağlı kalma eğilimi.
Ancak zaman geçtikçe, yönetim başarısızlığı fark etmeye başlar. Bu zorlanma, giderek masrafların artması, kaynakların yetersizleşmesi, amaçların gerçekleşme oranının düşmesi gibi ölçülebilir hale gelebilir.
Bu noktada işletme içinde liderliğin rolü ve önemi artmaya başlar. Tehlike ve fırsatların geçici olup olmadığını belirlemek, değişikliğin kısa ve uzun dönemde işletme üzerinde yapacağı etkileri tahmin etmek, liderliği ön plana çıkarır.
3) Yanlış Karar ve Faaliyetler
Bu safhada, çevredeki değişiklikler ve iç problemlerin yorumlanmasındaki belirsizlikler, yönetimin yapması gereken davranışın yönü konusunda, yöneticiler arasında hakim bir görüşün oluşmasını önler. Geleceğe yönelik olma, belirsizlik ve risk, karar alternatiflerini çoğaltır. Kişisel yorumlar ve sezgiler ön plana çıkar. Bu durum ise, yöneticiler arasında fikir birliği sağlamayı zorlaştırır.
İşletmeler, genellikle uyum sağlamak için, masrafları kısmak, ödemelerde kesinti yapmak, örgütün yapısını gözden geçirerek yönetimin kontrolünü arttırmak gibi yanlış cevap verme eğilimindedirler. Böylece örgütte merkezileşme başlar. Kararların merkezileşmesiyle birlikte, daha az ve eksik bilgi sağlanması ve gerilimin artması, kararların niteliğini bozar. Başarısızlığın ölçülebilir hale gelmesi, gizliliği arttırır ve koordinasyonu zayıflatır. Ayrıca yöneticiler, alt kademelerden gelen şikayet ve ikazları önemsemezler. Bu durum krizin ortaya çıkmasının hem sebebi hem de sonucu olur.
Bu safhada verilmesi gereken cevap, doğru ve tam bilgi toplamaya özen göstererek, uygun stratejiler seçmektir.
4) Kriz
Bir işletmenin, ilk üç safhadaki gelişmeler olmaksızın beklenmedik bir şekilde dördüncü safhayla karşılaşması mümkündür. İlk üç safhada problemler başarısız bir şekilde cevaplandırılmışsa ve değişikliklere uyum sağlanamamışsa, kriz ortaya çıkar ve yönetimde kızgınlık ve telaş yer alır. Genellikle planlama yapmak gereksiz görülmeye başlar. İşletme içindeki gerilim alt kademelere doğru yayılır. Böylece örgüt iklimi bozulur. Herkes çok çalışır, ancak başarı bir türlü gerçekleşmez.
Bu safhada verilecek en önemli cevap, geniş çaplı bir reorganizasyon yapmaktır. Personel, yapı, süreç, değerler, ideoloji, amaç ve stratejilerde devrim niteliğinde bir değişiklik yapmaya ihtiyaç vardır. İşletmenin mevcut değerleri, amaçları, varsayımları gözden geçirilmeli, kısaca örgüt kültürü değişikliklere kolayca uyum sağlayacak şekilde açık hale getirilmelidir. Daha esnek ve modüler bir yapı oluşturulmalıdır. Bu safhada ayrıca yönetim ve örgüt geliştirme faaliyetlerine ağırlık verilmelidir.
5) Çözüm veya Çöküş
Bu safha işletmenin içine düştüğü krize cevap verebilmek için son şansıdır. Yöneticiler uygun stratejiyi seçmeli, amaçları oluşturmalı ve değişikliği başlatmalıdır.
Son safhada da krize uygun cevaplar verilmezse, işletme için problemlerin çözüm ihtimali kalmaz ve zaman içinde çöküş kaçınılmaz hale gelir. İşletmede sermaye yetersizliği, pazar payında düşme, tecrübeli ve uzman elemanların uzaklaşması gibi ciddi ve somut problemler çıkar.
1.7. Krizin Sonuçları
Bir kriz durumu hem olumlu hem de olumsuz olarak görülebilir. Kriz durumu ister olumlu ister olumsuz olarak algılansın, örgütte daha önceden planlanmamış bir değişikliği gerektirir.
Plansız değişme, krizin beklenilmeyen boyutunun bir fonksiyonudur. İç ve dış çevrede oluşan beklenilmedik değişiklikler, işletmeyi mevcut yöntem ve tecrübelerin dışına çıkmaya zorlar. Kriz durumunun kendi özellikleri ve ona cevap niteliğindeki plansız değişmenin bir sonucu olarak, işletme ve çalışanları üzerinde aşağıdaki gibi birçok olumsuzluklar ortaya çıkabilir.
a) Çabuk Karar Alma Zorunluluğu
Çabuk karar alma ihtiyacı, her şeyden önce, yöneticilerde yoğun bir şekilde çalışmayı gerektirir. Acil kararlar hızlı bilgi akışını, bölümler arası ilişkileri, yatay ve çapraz ilişkileri gerektirir. Geleneksel örgüt yapısı içinde bu ihtiyaca çoğunlukla cevap verilemez. Bunun sonucu olarak, eksik bilgilerle veya yanlış ve çelişkili verilerle karar almak durumunda kalınır. Ayrıca kişiler ve gruplar arasında güvensizlik ve anlaşmazlıklara neden olur. Bu durum da bilgi akışı için gerekli olan iş birliğini engeller.
b) Kararlarda Merkezileşme Eğilimi
Kriz süresince bilgi toplama kabiliyetinin azalması ve rutin faaliyetlerle standart programların dışına çıkma gereği, yönetimde hem karar alma hem de kontrolün merkezileşmesi sonucunu doğurur. Rutin faaliyetlerin dışına çıkma zorunluluğu, örgüt yapısını ve kabiliyetlerini yetersiz duruma düşüreceği için tepe yönetimin alt kademelere olan güveni azalır ve başarısızlığa karşı bir tedbir olarak kararları merkezileştirir. Karar sürecine katılım azalır.
c) Örgütte ve Çalışanlarda Gerilimin Artması
Kararlara belirli kişi veya grupların katılması, bu kişi ve grupları sorumluluk, güven ve karşılıklı yardım ilişkileri açısından diğerlerinden farklılaştıracaktır. Bu farklılaştırma, bu kişi ve gruplarda başarısızlıktan sorumlu olma duygusu sebebiyle gerilimi arttırırken, diğer kişi ve gruplar arasında çatışma da doğurabilir. Gerilim giderek alt kademelere ve tüm örgüte yayılır ve şiddetlenir.
d) Zihni Süreçlerin Daralması ve Kararların Niteliğinin Bozulması
Kriz süresince kişiler gerilim altında kaldığı ve kısa zamanda karar alınması gerektiği için üyelerde zihni süreçlerin kullanımında zayıflama görülür. Karar alma, analiz yapma ve tahmin etme gibi süreçlerde rahatsızlıklar ortaya çıkar. Hesap hataları, daha az fikir üzerinde durma ve belirli problem üzerinde yoğunlaşma gibi. Şiddetli krizler, yöneticileri önemli ama daha az muhtemel kararlar almaya yöneliktir. Özellikle krize cevap vermede muhtemel başarısızlığın sorumluluğunu dağıtmak ve örgüt içi çatışmaları azaltmak için herkesin kabul edeceği çözümler bulma sonucunu doğurur.
Şekil 3: Krizin Örgüt Üzerindeki Olumsuz Sonuçları
2. BÖLÜM
KRİZDEN KAÇINMADA KULLANILACAK YÖNETEMLER
2.1 Krize Karşı Planlama Değişim katsayısının yüksek olduğu dönemlerde plan yapmanın güç olduğu düşüncesiyle planlamadan uzaklaşmak doğru değildir. Kriz daha çok planlama eksikliğinden doğar. Belirsiz dönemlerde strateji belirlemek önemli bir avantajdır.
Kriz planlaması iki yönlüdür. Bir yandan durumun tekrarlanmaması için önlemler alınırken, diğer yandan, beklenmeyen bir sorun ortaya çıktığında derhal uygulanacak işlemler saptanır. Planlama aşamasında çoğu şirket aşırı planlama gibi bir hataya düşerek hiçbir zaman gerçekleşmeyecek durumlar için ayrıntılı planlar, yöntemler geliştirir. Ancak, krize karşı planlama geniş tutulduğunda, sonuç beklenenin tersine, verimsiz olmaktadır.
Krize karşı planlamanın en önemli özelliği, belirsiz şartlarda yapılmasıdır. Şu temel aşamalardan geçerek gerçekleşir;
Strateji belirleme : Kriz derecesi genellikle işletmenin uzun dönemli, stratejik planlama düzeyi ve kalitesiyle ters orantılıdır. Belirsizlik şartlarında strateji tespit ederken, ana hedefler ve temel göstergeler belirlenir. Harvard Business Review’un baş editörü David W. Ewing, şu ifadesiyle önemli bir noktaya değinmiştir. “Etkili planlama tamamlanmamış planlamadır.” Bu yüzden, her türlü değişkeni anlaşılır ve ölçülür duruma getirmek de gerekli değildir. Zaman geçtikçe belirsiz kalan ayrıntılar karşımıza çıkarak belirli duruma dönüşürler. İşte bu aşamada kısa vadeli planlara geçilerek, geçerli olan noktalarda daha hassas belirlemeler yapılabilir.
Kilit isimler : Bu aşamada ana hedeflere ulaşmada önemli olan kilit isimler, hedefin niteliğine göre isim bazında belirlenir.
Kritik limitler : Ana hedeflere ulaşmada son derece önemli olan, kritik olay niteliğindeki noktalar belirlenir. Bu konular ana hedeflere ulaşma yönünden basamak oluşturacak, başarılırsa ana hedeflere devam edilecek niteliğindeki konular olmalıdır. Kritik olayların her biri için başarı göstergesi olabilecek limitler geliştirilir.
Tablo 2: Krize hazırlıklı şirketlerle hazırlıklı olmayanlar arasındaki farkları göstermektedir.
Bileşik modelin aşamaları
Krize Hazırlıksız Şirketler
Krize Hazırlıklı Şirketler
4. Strateji Geleneksel stratejik yönetim
Hayatta kalma ve büyüme odaklılık
Sınırlı hedefler
Kriz yönetiminde çoğunlukla reaktif strateji
Hiçbir kriz yönetim stratejisi yok
İsabetli tahminler
Gelişme ve öğrenme odaklı
Ortak hedefler
Reaktif, proaktif ve interaktif stratejiler
Krizin aşamalarına göre stratejiler
3. Yapı Kriz yönetimi için özel bir yapı yok
Kriz yönetimi için özel mekanizmalar yok
Planlamanın klasik tanımlanması Etkili kriz yönetim ekipleri
Özel ödül, görev ve eğitimler
Gelişmiş zaman ve alan kavramları
2. Kültür Hatalı rasyonalizasyonlar çok sık kullanılır (krize hazırlıklı olanlara göre yaklaşık 7 defa daha fazla)
Kültürel bağlardan haberdar değil
Çoğunlukla bilinçsiz Hatalı rasyonalizasyon kullanımları çok az
Kültürel bağların önemini kavramış
Bilinçli, tecrübeli
1. Felsefe Yaşam için sürekli bir arayış, ego tatmin etme
Endişeye karşı güçlü savunma mekanizması Problemleri bulmayla ilgilenme
Endişeyi benimsemede yeterli savunma mekanizması
1 ve 2. profilleri, sırasıyla, en iyi krize hazırlıklı ve en kötü krize hazırlıksız organizasyonların profilleridir.
Profil 3 ise dört unsurdan üçünde, güzel bir kriz planı hazırlığı, güzel bir kriz yönetim kültürü ve güzel bireysel karakter biçimi, iyi skor alan organizasyon tipidir. Aslında bu tehlikelidir, çünkü dört taneden üçünde başarılı olmak yeterli değildir. Krizler yapı itibariyle komplekstirler, anında karar vererek hareket etmek artık yeterli gelmemektedir, önceden belirgin bir eğitim ve organizasyon çapında bir plan hazırlığı yapılması gerekir.
Bu profil için çeşitli yorumlar yapılabilir. Belki üst yönetim kriz yönetim yapısının gereği konusunda ikna olmuştur, fakat henüz böyle bir yapı kurulmamıştır. Profil 3, Johnson&Johnson için güzel bir profil olabilir. Johnson&Johnson kültürü hem müşterilerine hem de çalışanlarına karşı son derece sorumlu davranmıştı, fakat iki Tylenol krizi süresince de kriz yönetim ekibi mevcut değildi.
2.2. Kriz Öncesi Organizasyonel Değişim
Larry E. Greiner, organizasyonların zaman içinde ne gibi evreler geçirdiğini ve bunların her birinin yönetim uygulamaları ve organizasyon yapısını nasıl etkilediğini beş safhalı bir modelde açıklamıştır. Büyüme safhalarından geçerken işletmeler hep krizli dönemleri aşmak zorundadırlar. Bu safhalar aşağıda özetlenmektedir.
Tablo 3 : Organizasyonel büyümenin 5 safhası
2.2.1. Değişim Mühendisliğinden Yararlanmak
Sürekli değişim iş dünyasının yaşam tarzı haline geldi. Bugün artık rekabet gücümüzü koruyabilmek için, yalnızca şimdi nasıl bir performans göstermeniz gerektiğine değil, yarında rekabet gücünüzü yitirmemek için neler yapmanız gerektiğine dikkat etmenizi gerektiriyor. Bugünü ve geleceği aynı anda yönetmeyi bilmelisiniz. Bunlardan yalnızca birine odaklanıp diğerini göz ardı etmek, size başarısızlığı getirecektir.
Eğer bugün şirketinizi daha hızlı karar verecek ve müşteriye daha duracak şekilde organize edemezseniz, elinizdeki pazar payını daha hızlı davranan bir rakibinize kaptırabilirsiniz. Eğer bugün sahip olduklarınızın büyüsüyle yeniklikler yaratmayı ihmal ederseniz, geleceğe giden yolda bir kazaya uğramanız olasıdır. Bu nedenle, süreklilik ile yenilikçilik arasında bir denge kurmalısınız. Bunlardan biri olmadan diğeri olmaz, her ikisi de vazgeçilmezdir.
Aynı anda hem bugün hem de gelecek üzerinde çalışma gereksinimini, S şeklindeki Sigmoid Eğrisi net bir biçimde açıklamaktadır.
Gelişmenin Sigmoid Eğrisi üzerindeki sürecini bir kez anladıktan sonra, kendinizi ya da kuruluşunuzu yenilemek için bir krizin ortaya çıkmasını beklememeniz gerektiğinin bilincine varırsınız. Düşüş başlamadan önce, olabilecekleri hissetmek bir aklı gerektirir.
Bu eğriler (ya da dalgalar) arasında yaşamak liderlere ilginç ama güç bir takım yükümlülükler getirir. Bu zorunluluklar arasında şunları sayabiliriz:
1. İkinci eğri iyice yerleşinceye kadar birinci eğriyi canlı tutmak.
2. Fonların şu anda tahsis edildikleri eğriden (Birinci eğri) alınıp, ikinci eğri için kullanılması yolunda yeni bir perspektif ve disiplin geliştirmek.
3. Her iki eğrinin aynı anda işlemesinin getireceği kargaşa ve gerilim ile birlikte yaşamak ve bunlarla başa çıkmak.
Bugünün rekabetçi dünyasında başarıya en yakın duran şirketler, esnek ve uyumlu olanlardır. Bu iki öğe, büyüme fırsatlarını yakalamak isteyen kuruluşlar için değişmez koşullardır. Ancak kuruluşumuzun her türlü değişime uyum sağlayacak kadar esnek olması gerektiğine karar vermek yeterli değildir. Bu kararı destekleyen öylesine bir ortam var olmalıdır ki, ortamdaki insanlar, değişim karşısında kendilerini bizzat yaratacak kadar rahat hissetsinler.
Değişim; geçici olarak çoğu büyük ve hoş olmayan parçalanmalara yol açsa da, eninde sonunda çoğu insan değişimle uzlaşır. Bu nedenle liderler, sık değişimin arzu edilir bir durum olduğuna insanları inandırmalı ve bireysel başarının, şirketin ne iş yaptığını ve bu işin nasıl yaptığını etkileyen gelişmelere uyum sağlama becerisine bağlı olduğunu anlatmalıdır.
2.2.2. Esnek ve Organik Örgüt Yapısı Oluşturmak
Engebeli alanlar üzerinden süzülerek geçecek ve fırtınalarda dahi dengesini yitirmeden uçabilecek ölçüde esnekliğe ulaşmak için gerekli metamorfozu gerçekleştirmek, şirket kültürünü değiştirme yönünde bilinçli bir karar alınmasını gerektiriyor; yapısından yönetimine, performans ölçümlerine kadar. Şu noktayı da unutmamak gerekir ki, şirketin bu dönüşümü başarması, üst yönetimin kendini bu işe adamasını ve her düzeyde çalışanın bağlılığını gerektiren oldukça yavaş bir süreçtir.
Kültürleri değiştirme çabalarının önünde çok sayıda engel bulunur. Bazı insanların her şeyin olduğu gibi sürmesinde çıkarları vardır; diğer bazıları ise, niteliği ne olursa olsun her türlü değişimden korkarlar.
Esnek, yani yeni pazarlara girmeye hazır, eski ürünlerini kaldırıp yerlerine yeni ürünler üreten, yalnızca ne yaptığını değil nasıl yaptığını da değiştirebilen bir organizasyon yaratmak için liderlerin;
Yeni düşünceleri takdir etmek: liderler, çalışanlardan gelen önerilere kısa sürede yanıt vermelidirler ki, insanlar önerilerde bulunmanın yalnızca bir zaman kaybı olduğunu düşünmesinler. Ayrıca önerilere yanıt verirken liderin dikkatli davranması da gerekir, özensiz yaklaşımlar çalışanların öneri getirmekten çekinmelerine yol açar.
Yenilikçi olmak: “Bu işin şimdiye kadar bu biçimde yapılmış olması” o işin her zaman o şekilde yapıyor olmamız gerektiği anlamına gelmez.
Yaratıcılığı geliştirmek: Beyin fırtınası seansları, malzemeler ve kitaplara ulaşma özgürlüğü, bir kavram üzerinde çalışabilme fırsatı; tüm bunlar yaratıcılığı desteklemek için yapılabilecek şeylerdir.
İnisiyatif kullanımını ödüllendirmek
Çalışanları risk alma konusunda cesaretlendirmek: Başarıya ulaşan her bir yeni düşüncenin yanında en az on tane de başarısız olmuş düşünce vardır. Eğer yeni bir düşünce iyi karşılanmış olmasına karşın uygulama olanağı yoksa ya da yeni bir ürün beklenen başarıyı sağlamazsa, bu şirketin sorumluluğudur; kişileri suçlamaktan kaçınmak gerekir.
Bu Beş ilkeyi uygulayan liderler, esnekliğe olanak tanıyan bir kültür yaratırlar. Çalışanlar, düşüncelerinin ve yenilikçi girişimlerinin iyi karşılanacağına, şirketin büyümesine yönelik çabalarının ödüllendirileceğine, değişim önererek başarıya ulaşabileceklerine güvendiklerinde, gelecekteki güçlüklere göğüs germeye hazır olurlar. Bu özelliklere sahip kuruluşlarda hem çalışanlar hem de yönetim gerçekten esnek demektir.
İşten çıkarmalar, çıkarılanların yaşamlarının mahvolmasını, geride kalanların öfkelenmesini, şirketin ise mahkemelerde boy göstermek zorunda kalmasını gerektirmez. Eğer dikkat ve kontrol yaklaşımı benimsenmiş ise; yöneticinin etkinliği arttırılmış olur, geride kalan çalışanlar işverenlerine saygı duymaya devam eder ve şirketin çalışmak için iyi bir yer olarak ünü pekişir.
Dikkat, şirketin çalışanlarına ilgi ve özen gösterdiğini kanıtlamak için her şeyi yapmak demektir: bu çalışanlar arasında işten çıkarılanları da kapsar. Şirket işten çıkarılanların yeni iş aramasına yardımcı olmalıdır.
Kontrol, başından sonuna kadar işten çıkarma sürecinin yönetiminde olmaktır; iyi bir plan yapılarak hatalar en aza indirgenmeli, çeşitli olasılıklar için hazırlık yapılmalı, işten çıkarılan çalışanlar ile tartışmaya girilmemelidir. Çıkarma işlemi sırasında yönetimden iki kişi hazır bulunmalı ve yapılan görüşme belgelendirilmelidir.
İşten çıkarma sürecinde dikkat ve kontrolü elden bırakmamak konusunda şu on ip ucu size yardımcı olacaktır:
1. Tüm politikalara uyulmuş olduğundan emin olmak için durumu dikkatle inceleyin.
2. Konuşmamıza, yani işten çıkarılacak kişiye söyleyeceklerinizi hazırlayın.
3. Söz konusu kişinin nasıl bir tepki vereceğini tahmin edin ve bu tepkiye karşılık sizin ne yapacağınızı planlayın.
4. İşten çıkarma görüşmesinde sizden başka en az bir yöneticinin daha bulunmasını sağlayın.
5. Görüşmeyi hiçbir çalışanın zor durumda kalmayacağı bir zamanda ve yerde gerçekleştirin.
6. İşten çıkarılan kişinin binayı terk ederken kullanması için hem kendisinin sıkıntı duymayacağı hem de geride kalanların huzurunu kaçırmayacak bir yol belirleyin.
7. İşten çıkarma görüşmesi hakkında kısa bir rapor hazırlayın ve gerektiği gibi dosyalayın.
8. Geride kalan çalışanları ve gerektiğinde olaydan etkilenecek müşterileri durumdan haberdar edin.
9. İşten çıkarma sürecinin planlanmasını gözden geçirmek üzere kapsamlı bir planlama rehberi kullanın.
10. Dikkat ve kontrolü asla elden bırakmayın.
Çevre koşullarının sürekli değiştiği durumlarda bu değişime mekanik örgüt yapılarının uyum sağlaması zordur. Bu nedenle mekanik yapılar krize son derece açıktırlar. Krize kolay cevap verebilmek açısından, örgüt yapısında değişime paralel olarak mekanikten organiğe doğru geçiş yapılmalıdır. Bu açıdan resmi yetkiden daha çok uzmanlığın önemli olduğu, dış çevreyle ilgili ilişkilerin birçok kişi tarafından yürütüldüğü, davranış esnekliği olan ve çatışmaları yönetebilen bir örgüt yapısının ve buna uygun açık bir kültürün geliştirilmesi gerekir.
Organik ve esnek örgüt yapısının oluşturulabilmesinde geçici çalışma grupları, matriks örgütler, bağımsız çalışma grupları ve benzeri uygulamalar önemli bir araçtır.
Geçici çalışma grupları, örgüt yapısındaki katılığı gidermede oldukça etkili bir tekniktir. Normal işlerine ilave olarak yeni gruplarla yürütülecek görevler, çalışanlarda gerilimi azaltmada ve başarı güdüsünü teşvik etmede faydalı olacaktır.
Geçici ve hatta bağımsız çalışma grupları, değişik bölümlerdeki yöneticilerin geçici olarak birbirleriyle işbirliği yapmaları sürecidir. Bu gruplar, hasta yapıyı veya belirli Bir problemi çözmeye çalışırlar. Mesela kriz durumlarında bağımsız bir kriz grubunun oluşturulması, daha etkili bir çözüme ulaşmada yararlı olabilir.
Matriks örgütler, geçici ve bağımsız çalışma gruplarının daha gelişmiş şeklidir. Matriks örgütler, geçici veya daimi nitelikte kurulabilen, bölümler arasında yatay ve çapraz ilişkileri, dolayısıyla astlar ile üstler arasında çoklu emir-kumanda ilişkilerini temel alan bir örgütlenme yöntemidir. Bu tip örgütler, daha çok uzmanlık isteyen çalışma alanlarında, örgüt içi kaynakların bütünleşmesi gerektiği durumlarda ve kısa sürede tamamlanması gereken projelerde söz konusu olmaktadır.
İşletmelerin kaos ortamında başarılı olabilmesi için organizasyon yapısını küçültmesi ve basitleştirmesi gerekmektedir. Ayrıca, orta kademe yönetici tanımlarını gözde geçirmeli ve bürokratik koşulların ve çalışanların alçaltıcı ortam şartlarını gidermelidir. Bireyleri güçlendirerek katılımın ve örgüt esnekliğinin sağlanması gerekmektedir.
2.2.3. Yeni Organizasyon Modellerine Geçiş Sağlamak
Değişen şartları yakalamak, geleneksel örgütlenmeden vazgeçilerek ve yeni organizasyon modellerine geçiş yapılarak sağlanabilir. Yeni organizasyon modelleri, bir önceki diğerinin temelini oluşturan aşamalı bir süreç şeklindedir. Aşağıdaki şekilde görülen bu modeller şunlardır :
Toplam kalite organizasyonları
Öğrenen organizasyonlar
Sürekli gelişen organizasyonlar
2.2.3.1. Toplam Kalite Organizasyonları
Krizden kaçış sürecinin ilk aşaması toplam kalite örgütü oluşturmaktadır. Toplam kalite örgütü, işletmenin yeni bir yaklaşım içinde ele alınmasıyla birlikte, tüm faaliyetlerin yerine getirilmesinde kalite anlayışını kabul eder. Kalite kavramı iş hayatının kendisinde kalite, hizmetler ve üretimde kalite, kısaca tüm işletmelerde kalitenin kurulması şeklinde algılanmaktadır. Aşağıda Tablo-1’de kalite organizasyonları ile geleneksel organizasyonlar arasındaki farklar verilmektedir .
Tablo 3 : Geleneksel ve Toplam Kalite Organizasyonları arasındaki farklar
Geleneksel Organizasyonlar
Toplam Kalite Organizasyonları
İş önemli
Bireysel performans
Hiyerarşi
Statiklik
Emir-Komuta
Organizasyon önemli
Grup performansı
Eşitlik
Değişim
Katılım
Tabloda da görüldüğü gibi toplam kalite anlayışında insan ve örgütlenme temel faktörü ağırlıktadır. Amerika’da Gallup tarafından 615 üst düzey yönetici üzerinde yapılan araştırma sonuçlarına göre, toplam kalite anlayışının geliştirilmesinde önemli olan faktörler oransal olarak şu şekilde belirlenmiştir. İşgören motivasyonu %85, örgüt kültüründe değişme %82, eğitim %74, proses kontrol %53, ekipman harcamaları %45, stok kontrol %36, denetim %29, yönetsel destek %28.
Krizden kaçış için önerilen toplam kalite organizasyonu, yedi temel aşamadan oluşur. Bu aşamalar şunlardır.
1. Müşteri Amacı: Organizasyon müşteri beklentilerini etkin olarak karşılama temelinde kurulur.
2. Liderlik: Tepe yönetimi kalite anlayışını destekler ve liderlik yapar.
3. Tam Katılım: Herkesin kaliteye katılımını sağlanır. Bu amaçla tepe yönetiminden başlanarak bütün örgütsel basamaklar eğitilir.
4. Ödül Sistemi: Kalite yönünde etkin öneriler ödüllendirilir.
5. Zamanın Etkin Kullanımı: Ürün veya hizmetin daha iyisini yapma olanağı yoksa, üretimine ayrılan zaman azaltılır.
6. Önleme: Önceden kalite yaratarak, hataların önlenmesi amaçlanır.
7. Uzun Vadeli Bakış: Kalite düşüncesi gelecek dönem için 12-36 ay süresine yayılmıştır. Bu amaçla sürekli dış çevrenin izlenmesi gerekir.
2.2.3.2. Öğrenen Organizasyonlar
Kriz öncesine organizasyonel değişim sürecinin toplam kalite organizasyonlarından sonraki ikinci aşamasını öğrenen organizasyonlar oluşturur. Öğrenen organizasyon, kendi geleceğini yaratma kapasitesini durmadan genişleten bir organizasyon olarak tanımlanır. Toplam kalite yönetimi ile öğrenen organizasyonlar arasında temel farklılık olmadığı ileri sürülmektedir. Ancak toplam kalite yönetimi değişime uyum sağlamaya ve tüketici beklentilerini karşılamaya çalışırken, öğrenen organizasyonlar yalnızca değişime adapte olmakla kalmayıp, değişimin önünde kalmaya ve sürekli öğrenmeye çalışırlar. Öğrenen organizasyonlar tüketici beklentilerini önceden görerek talep yaratırlar. Bu açıdan krizden kaçışa uygun bir yapılanmaları vardır.
Yönetimin amacı, şirkette öğrenme yeteneği yaratmaktır. Bunun için tek bir model yoktur. Organizasyondaki herkes sorun çözümünde katılımcı olarak katkıda bulunmakta, bu da onların bilgi ve yeteneklerinin gelişmesinde rol oynamaktadır. Öğrenen organizasyonun performansını maksimuma çıkarmada hiyerarşiden ziyade, sorun çözen ve yaratan takımların ve sistemlerin üzerinde durulmaktadır.
2.2.3.3. Sürekli Gelişen Organizasyonlar
Sürekli gelişen organizasyonlar, hem toplam kalite organizasyonu, hem de öğrenen organizasyonu içine alan ve onların ilerisinde olan organizasyonlardır. En az birkaç stratejik noktada dünyadaki rakiplerinden daha iyilerdir. Bu nedenle de sürekli gelişen organizasyonların krizlerden etkilenme dereceleri oldukça düşüktür. Sürekli gelişen organizasyonlar aşağıdaki özelliklere sahiptirler. Bu özellikler ayrıca aşağıdaki şekilde de gösterilmiştir.
Problemler ve çözümleri paylaşılır, Girişimcilik ruhu hakimdir, Sürekli eğitim anlayışı vardır, Yaşayarak deneyim kazanma esası benimsenir, İş görenlerin önerilerle yönetime katılmaları söz konusudur, Çok fonksiyonlu ekip çalışması vardır, Ekiplere yetki devri esası söz konusudur, Kazanç ekip olarak paylaşılır.
Sürekli Gelişen Organizasyonlar
Şekil 4 : Sürekli Gelişen Organizasyonların Temel Yapısı
Sürekli gelişme, her seviyeden iş görenin katılımı ile gerçekleştirilen sürekli iyileştirme sürecidir. Sonu yoktur. sürece yönelik en iyiyi düşünmeyi amaçlar. Üretimden satın almaya, kaliteden satışa bütün bölümlerde uygulanır. İş görenlerin hem problemleri gösterdiği, hem de çözümleri sağladığı bir problem çözme aracıdır. Amaca yönelik kısa adımlar atılarak, üretim alanı ve ofiste yapılan iyileştirmeler yoluyla verimliliğin arttırılmasına çalışılır. Sürekli gelişen organizasyonlarda, bütün işlerin iyileştirilmesinden kaynaklanan maliyet düşüşü vardır. Müşteri tatmini sağlandığı gibi, beklentilerin ötesine geçilir. Kaliteyi sürekli iyileştirme yönünde çaba gösterilir. Kalite anlayışı, ürün kalitesi, teslimat kalitesi ve uygun fiyat üçgeninden oluşur. Ürün kalitesi, ürünün geliştirilmesi ve üretiminde sıfır hataya ulaşma olarak belirlenmiştir. Uygun fiyat ise ürün kalemlerinden %80’ini oluşturanların fiyatlanmasına ağırlık verilerek gerçekleştirilir. Yatırımların, stokların, hata maliyetlerinin, AR-GE zamanlarının azaltılması amaçlanır. Bu özellikleriyle sürekli gelişen organizasyonlar krize çok kolay cevap verebilirler ve hatta kriz dönemlerini ivme olarak kullanabilirler. MTE (Makine Takım Endüstrisi A.Ş.) sürekli gelişen organizasyon sistemiyle 6 ayda50 projeyi başarmıştır.
2.3. Krizi Sezme Yöntemleri
Krizi sezme yöntemleri olarak çevre analizi ve erken uyarı sistemleri kullanılabilir. Başarılı işletmeler ve çok uluslu şirketler, bu alanda uzman kişilerden oluşan bir kurul veya bölüm oluşturmuşlardır. Bu bölümün görevi, mevcut faaliyetlerden farklı olarak, durum değerlendirilmesi, işletme analizi ve çevre taraması konularında çalışmaktır. Örneğin, Chase Manhatten, üst düzey banka yöneticilerinden, uluslararası politika ve ekonomi analizi uzmanlarından oluşan bu amaçlı bir grup kurmuştur.
2.3.1. Erken Uyarı Sistemi
Erken uyarı sistemi, firmaların başarı durumunu önceden tahmin etmek için kullanılan bir analiz tekniğidir. Bu analiz tekniğinin uygulanmasıyla işletmenin içinde bulunduğu durum ve muhtemel riskler, nicelik olarak belirlenebilir. Sistemin amaçları şunlardır:
Çevredeki değişikliklerin iyice belirginleşmeden yakalanması,
Değişikliğin hızı ve yönü belirlenerek, geleceğe yansıtılması,
Değişikliğin önem derecesinin belirlenmesi,
Sapmaların tespit edilmesi ve sinyallerin alınması,
Öncelikli sapmalar doğrultusunda muhtemel tepkilerin tespiti,
Değişikliğe sebep olan faktörlerin be bunların arasındaki etkileşimin incelenmesi,
Erken uyarı sistemi temelde bir finansal analiz tekniğidir. İşletmenin başarı analizinin içinde bulunduğu endüstri grubuna göre finansal rasyolar yardımıyla belirlenmesidir.
Dört aşamadan oluşur :
İlk aşamada aynı sektördeki işletmelerin yıl esasına göre analiz yapılarak, bu işletmeler analiz sonuçlarına göre başarılı ya da başarısız olarak iki gruba ayrılırlar. Gruplandırmada işletmelerin aynı sektörde yer almalarına, birbirine yakın varlık (aktif) büyüklüğüne sahip olmalarına ve başarı veya başarısızlıklarının aynı yıla denk gelmesine dikkat edilmelidir.25
İkinci aşamada bu işletmelerin geriye doğru beş yıl için finansal rasyoları hesaplanır.
Üçüncü aşamada başarılı ve başarısız işletmelerin oran ortalamaları bir grafik haline getirilerek, her bir oranın başarılı ve başarısız işletmeler açısından nasıl bir gelişme gösterdiği ortaya konulur. Bu şekilde yapılan karşılaştırma sonucunda, aralarındaki farklılığın hangi yıldan itibaren başladığı belirlenir.
Son aşamada farklılıkların nedenleri bulunarak, işletmenin gelecekle ilgili alacağı önlemler kararlaştırılır. İşletmenin ne yönde bir gelişme gösterdiği yorumlanır. Bu yorumlama, gelecekteki krizi önceden haber verebileceği gibi, yeni fırsatlara verilip verilmeyeceğini de açığa çıkaracak ve hangi stratejilerin uygulanacağı konusunda yardımcı olacaktır.
Erken uyarı sisteminde yalnız olağan bilgi ve toplanan verilere değil, sezgiye de yer verilmelidir. Her yönetici, iş yerinde sorumlu olduğu bölümde dolaşıp, çalışanlarla dikkatlice konuşmalı ve uyarılara karşı duyarlı olmalıdır. herhangi bir şey değişik görünürse veya bir tuhaflık sezilirse, nedeni bulunmaya çalışılmalıdır. Örneğin, yönetici, güvendiği bir elemanla konuşurken, “İçimde garip bir duygu var,” şeklinde cevap alırsa, işin peşini bırakmamalıdır.
Çıkabilecek sorunları önceden saptayabilmenin bir yolu da işle ilgili yan sanayideki değişiklikleri izlemektir. Yöneticiler, yaptıkları temaslarda ve okuduklarına, “Bu ne demek oluyor? Bu genel bir eğilimse bizi nasıl etkiler? Bizde de olabilir mi?” gibi sorulara açıklık getirmeye çalışmalıdır.
Kriz olasılığını bütünüyle engelleyecek bir yöntem yoktur. bir kriz zamanı iyi yöneticilik demek, duruma neden olan etkenleri soğukkanlılıkla saptamak, uzun vadede sorun çıkarmayacak düzeltici önlemler almak, gelecekte çıkması muhtemel bir krize karşı esnek, acil durum planı yapmak demektir.
2.3.2. Sürekli İç ve Dış Çevre Analizi
Krizi önlemenin veya yönetmenin en önemli mekanizması, şüphesiz sürekli olarak çevrenin ve işletmenin kaynaklarının analiz edilmesidir. İşletme yöneticileri, öncelikle dünyadaki genel eğilimlerden başlayarak kendi özel şartlarına kadar analiz etmelidir. İlgili ülkelerdeki kritik olaylar ve bu olayların tarihi geçmişi gözden geçirilerek, bu verilere göre geleceğe yönelik tahminler yapılır. Bu anlamda Batı toplumlarının büyük ölçüde Amerika’daki gelişmelerden etkilendikleri öne sürülmektedir. Amerika ekonomisinde her on yılda en az bir durgunluk, otuz yada altmış yıl arayla da büyük bunalım olmaktadır. Eğer üçüncü on yılda ekonomi bunalımdan kurtulabilmişse, altıncı on yılda birikim nedeniyle çok büyük bir felaket yaşanmaktadır. Benzer gelişmelerin Türkiye’de de yaşandığı görülmüştür.
Çevre analizinin ikinci aşamasını ülke içindeki gelişmelerin izlenmesi oluşturur. Türkiye’deki işletmeler için krizin en önemli nedeni ülkeye yönelik faktörler olduğuna göre bu anlamdaki bir çevre analizi oldukça önemlidir. İşletmelerin bu gelişmeleri izleyerek krizin gelmekte olduğunu görmeleri ve önlem almaları önemlidir. Böylece işletmenin çevresindeki değişme ve gelişmeleri takip etme ve kontrol etme imkanına sahip olur.
2.4. Kriz Yönetim Ekibinin Oluşturulması
Kriz aşamasında işletme için en önemli kaynak, insan kaynağı olacaktır. İnsan faktörü etkili seçilip kullanılabildiği ölçüde kriz süreci başarıyla sonuçlanabilecektir.
Kriz ekibi, krizin yönetimini ve kontrolünü yürütecek kişilerdir. Kriz ekibinin en önemli rolü, krizin meydana gelmesini mümkün olduğu kadar önlemektir. Kriz olduğunda ise ilk aşamada riski minimize etmek, ikinci aşamada işletme imajına yönelik zararı azaltmak, üçüncü aşamada ise örgüt kültürünü olumlu yönde değiştirmeye çaba göstermektir.
Kriz ekibi, bunları başarabilmek için aşağıdaki faaliyetleri yerine getirmelidir.
Çeşitli kriz durumlarını sezmek,
Bunlarla başetmek için stratejiler ve prosedürler geliştirmek,
Geliştirilen bu strateji ve prosedürleri gözden geçirmek,
Kriz anında yönlendirmeyi ve danışmayı sağlamak,
Kriz ekibi üyelerinde aranan özellikler ana başlıklarıyla şunlardır; şirket bilgisi, sorumluluk alanındaki uzmanlık, teknik bilgi, planlama, organize etme, atiklik ve zor kararlar alabilme yeteneği.
Kriz yönetim ekibi değişik bilgi, beceri, tecrübe ve eğitime sahip kişilerden oluşursa, daha etkin çalışabilir. Aynı bakış açısı ve düşünme tarzına sahip kişilerin oluşturacağı bir ekip, insanların birbirlerinin eksik ve yanlışlarını görmemesi tehlikesiyle karşı karşıya olduğundan pek etkin çalışamayacaktır. Birçok kriz yönetim uzmanlarının yaptıkları araştırmalar sonucunda, genellikle 10 kişiden oluşan küçük ve dinamik bir ekibin başarılı çalışacağı ortaya çıkmıştır. Böyle bir ekiple tartışmalar daha verimli olur ve kilit kararlar daha çabuk alınır.
Ellinin üzerinde ülkeye satış yapan uluslararası bir şirket yaptığı bir çalışma ile kriz yönetim ekibinin nasıl kurulması gerektiğini belirlemiştir. Bu çalışmaya göre kriz yönetim ekibi şu kişileri içermelidir; bir avukat, halkla ilişkiler müdürü, çeşitli departmanlardan teknik uzmanlar, finansal müdür ve telekomünikasyon müdürü.
3. BÖLÜM
KRİZ ANINDA İŞLETME YÖNETİMİ
3.1. Kriz Yönetimi Tanımı Ve Süreci
Kriz yönetimi, muhtemel kriz durumuna karşılık, kriz sinyallerinin alınarak, değerlendirilmesi ve örgütün krizi en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması sürecidir.
Kriz yönetimini, kriz öncesi muhtemel krizlere karşı uyarı sinyallerinin değerlendirilip hazırlık ve engelleme sistemlerinin değerlendirilip hazırlık ve engelleme sistemlerinin kurulması, kriz sırasında krizin ortadan kaldırılması için kontrol altına alınmaya çalıştırılması ve etkilerinin en aza indirilerek denge durumuna dönüşün sağlanması, kriz sonrası değerlendirme yapılarak gerekli öğrenmenin sağlanması sürecidir.
Kriz yönetiminin özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:
Kriz yönetimi organizasyonunun muhtemel krizlere karşı daima hazırlıklı olmasını sağlar.
Kriz yönetimi, birden fazla safhadan oluşan karmaşık bir süreçtir.
Kriz yönetimi, organizasyonun yaşamını devam ettirmesini tehlikeye sokabilecek ya da olanak dışı bırakacak nitelikteki durumlarla ilgilidir.
Etkin bir kriz yönetimi, organizasyonda krizin kısa sürede kontrol altına alınıp kayıp ve zararları sınırlayabilme avantajına sahiptir.
Kriz yönetimi organizasyonun özelliklerine göre farklılık gösterir.
Kriz yönetimi, stratejik yönetim ve risk yönetimi ile benzer yönlere sahiptir.
Şekil 5: Kriz Yönetimi Alınması
1. Kriz Sinyalinin Alınması
Kriz sinyalleri, gelmekte olan krizin varlığı ve şiddetli ile ilgili bilgileri içermesinden dolayı, yöneticiler bu sinyallere karşı duyarlı olmalıdır. Kriz bu sinyallerin takip edilmesi, doğru şekilde değerlendirilmesi sonucunda ortaya çıkar. Örgütte değişik sinyalleri alabilen çeşitli erken uyarı sistemlerinin kurulması ve işaretlenmesi gerekir.
2. Krize Hazırlık ve Korunma
Önleme ve korunma mekanizmaları erken uyarı sisteminden gelen bilgileri kullanarak, muhtemel bir krizle ilgili olarak alınacak önlemler konusundaki bilgileri yönetime iletir.
3. Krizin Denetim Altına Alınması
Üst yönetim, gelen bilgiler doğrultusunda krizi önlemek üzere harekete geçer. Kriz yönetiminin ilk aşamasında elde ettiği verileri kullanarak krizin seyrini takip etmeli ve gerekli önlemleri alır.
4. Normal Duruma Geçiş
Krizin denetim altına alınıp, atlatılmasından sonra örgütün istikrarlı duruma getirilmesi gerekir. Kriz döneminde örgütün alt sistemleri arasındaki bağlar zayıflamış, örgüt iklimi ve düzen bozulmuş olabilir. Örgüt yeniden yapılandırılarak, değişen çevre koşullarına uygun duruma getirilmesine ve krizin yarattığı olumsuz etkilerin giderilmesine çalışılmalıdır.
5. Öğrenme ve Değerlendirme
Bu aşamada, kriz döneminde alınan karar, önlem ve uygulamaların gözden geçirilmesi ve kriz döneminden dersler çıkarılması söz konusudur.
3.2. Kriz Yönetimi Yaklaşımları
3.2.1. Krizden Kaçma Yaklaşımı
Kriz şartları altında yöneticinin cevap verme esnekliği, durumla ilgili olarak yapabildiği tahminlere ve karar vermeye hazır olup olmamasına bağlıdır. Eğer gelecekle ilgili durumu ve aciliyeti iyi tahmin edebilmişse, ondan bütünüyle kaçınabilir. Kriz yönetiminde kaçma yaklaşımı, arzu edilmeyen durumları hafifletme veya kaçıma stratejilerini kapsar. Bu işletme için ideal durum olmamakla birlikte, özellikle tehlikeye yönelik krizlerde, işletmenin denge durumunu korumasına yardımcı olur. Ancak fırsat krizlerinde aynı yaklaşım, alternatif kayıp doğuracaktır.
İşletmenin nereye gittiğini bilmek, yönetimin temel alanlarında bilgi ve değerleri paylaşmak, yönetim felsefesini kavramak, krizden kaçınmak için oldukça önemlidir. Problemleri tanımlamayı mümkün olduğu kadar etkili kılmak ve verimli çözümler bulmayı ve uygulamayı kolaylaştıracak örgüt yapısını (esnek, dinamik ve arzulu) kurmak ve korumak, krizden kaçınmak için ön şarttır.
Krizden kaçmak için dış çevreyi sürekli olarak takip etmek, gelecekle ilgili nicelik ve niteliğe yönelik tahmin etme yöntemleri geliştirmek gerekir (Dinçer,1998).
3.2.2. Krizi Çözme Yaklaşımı
Her ne kadar kriz istenmeyen bir durum olsa da, değişme ve gelişme için yönetime baskı yapılması ve işletmenin zayıf yönlerini ortaya çıkarması yönüyle de olumlu fonksiyonlara sahiptir. Bu olumlu fonksiyonlardan hareketle yönetim, krizi işletme için faydalı hale getirebilir.
1985 yılında Japon havayollarına ait bir uçak düştüğünde görevli mekanistyenlerden biri intihar etmiş. Bir başka örnekte ise; Münih’te 1958 yılında meydana gelen uçak kazasında, BEA Manchester United futbol takımını taşırken tipide kalkış yapamayıp 3. Denemede pistten çıkıp kulübeye çarpıyor. Patlamada yolcuların yarısı ölüyor. BEA krizde sorumluluklar yerine getirdiği için medyada olumsuz yazı yok. Akrabalar Münih’e taşınıyor. Özel bir BEA uçağı ile 21 ceset geri getiriliyor. Alman polislerin selam durduğu görkemli bir seremoni yapılıyor. İngiliz konsolosu ve
Münih belediye başkanının çelenkleri polis tarafından taşınıyor. Gazeteciler davetli. Münih havaalanındaki cenaze kamuoyunda uzun süre saygıyla konuşuluyor. Çünkü yapılanların içtenliği etkileyici. CNN’de, 2000 yılının Ocak ayında California’da düşen Alaska Havayollarına ait uçakta ölenlerin yakınları için, havaalanı ve uçak şirketi yetkililerinin özel bir salon açarak onlara terapi ve din adamlarının desteğini nasıl sağladığını bütün dünyayla beraber izledik. Sadece başsağlığı dilemekle yetinen kültürler de var.
Kriz yönetiminde ideal olan, krizi başarıya dönüştürmektir. Krizin başarıya dönüştürülmesi, yönetimin duruma aktif müdahalesini gerektirir. Krizi çözme yaklaşımı, hem kriz öncesi durumu tahmin etmeye hem de problemlerin çözümü için uygun zamanda harekete geçmeye bağlıdır. Bunun için her şeyden önce, kriz sinyallerini alacak planlar geliştirilmeli ve erken uyarı sistemleri oluşturulmalıdır. Kriz anında ise, durum doğru olarak algılanmalı ve teşhis edilmeli, gerçekçi bir şekilde ve sükunetle yaklaşılmalıdır. Ayrıca etkili kararlar alabilmek için bilgi toplamayı sistematik hale getirmeye, farklı hiyerarşik kademelerde çalışanlara fırsat tanıyıcı roller dağıtmaya, zamanın baskısını azaltmaya, krizin kaynaklarını ayrıntılı bir şekilde teşhis etmeye yönelik çalışmalar çabalar sarf edilmelidir (Dinçer,1998).
3.3. Krizin Boyutlarını Belirlemek
Bir kuruluşta acil bir durum ortaya çıktığında, yönetici önce durumun niteliğini ve boyutlarını saptamak zorundadır. Zamanında ve yerinde sorular sormak çoğunlukla sorunun çözümünde kilit rol oynar.
Özel bir siparişi kısa bir zaman içinde işleyip teslim etmesi gereken bir tesisi ele alalım. Fabrika müdürü Dick Flynn bir sabah üretim merkezine çağrılır. Gündüz vardiyasında 900 malın tamamlanıp yüklenmesi gerekirken, bu bölümde hiçbir hareket göze çarpmamaktadır. Kaplama ünitesinde bozukluk olduğundan işçiler boşta dolaşmaktadır. Flynn kaplama bölümü ustasına,”Bu sipariş için her şeyin hazır olması gerekliydi, buna rağmen bileşim neden tamam değil?” diye çıkışır. Ustabaşı da,”Ben mühendislik bölümünün verdiği talimatları aynen izledim.” diye cevap verir ve Flynn’e bir takım kağıtlar gösterir. Kağıtlara şöyle bir göz atan Flynn, bu kez baş mühendisin üstüne yürür. Mühendis standart işlemleri uyguladığını, verdiği talimatların yerinde olduğunu ve görevini yapmadığını kimsenin söyleyemeyeceğini belirterek bu davranışı protesto eder. Bundan sonra Flynn birkaç kişiyle konuşarak sorunun temeline inmeye çalışır. Bu yönetici, bir kriz patlak verdiğinde birçok yöneticinin kolaylıkla düşebileceği bir hataya düşmekte, “Sorumlu kim?” sorusuna cevap almaya çalışmaktadır. Ancak bu, organizasyon anda yanlış bir tutumdur. Suçun ve suçlunun belirlenmesi için uğraşmak hiçbir zaman olumlu bir yaklaşım değildir. Sorumlu mercilerin saptanması daha ilerideki aşamalarda, durumun analizi ve gereken önlemleri tartışma zamanı geldiğinde geçerli bir davranış olabilir. Böyle anlarda bir suçlu aranması yalnızca zaman kaybına yol açmakla kalmaz, bunalımın kökeni ne olursa olsun, sorun çözümlendikten sonra bile kalıcı kişisel huzursuzluklar yaratırlar. Kişiler kendilerini koruma içgüdüsüyle tepki gösterirler, başkalarını suçlarlar. Sakin zamanlarda söylenmeyecek sözler bu gerilimli ve heyecanlı anda sarf edilebilir.
Durum hakkında daha geniş ve etraflı bilgi sahibi olmaya başladığında, fabrikada küçük bir kaplama ünitesi daha bulunduğunu fark etti. Kısıtlı kapasitesi yüzünden yalnız küçük siparişlerde kullanılan bu makineden de yararlanma olanağı vardı. Bu arada başka yollarda deniyordu. Flynn, yükleme bölümünü arayarak hazırda olan malın karayolu yerine uçakla gönderilmesi talimatı verdi. Daha sonra satış bölümü ile görüştü. Bütün siparişlerini zamanında alamayacağını öğrenmek müşteriyi memnun etmeyecekti. Ancak, siparişin bir kısmını hemen teslim etseler, geri kalanını da en kısa zamanda vereceklerini bildirseler müşteriyi bir ölçüde tatmin edebilirler miydi? Krizin patlak verdiği ilk anlarda değerlendirme yapabilmek, çözümde önemli rol oynayabileceği gibi, ileride çıkabilecek insan sorunlarını da büyük ölçüde önleyebilir. “Sorumlu kim?”yanlış bir yaklaşımdır. “Nasıl oldu?”ise temel etkeni bulmaya yardımcı olduğu oranda, yararlı bir sorudur.
Sorulacak soruların türleri :
Sonuca gitmede yararlı olacak birkaç soru şunlardır:
Durum ne kadar kötü?
Olabilecek en kötü şey nedir?
Bu karmaşanın ana etkeni ne?
Seçenekler neler?
Elimizdeki seçeneklerin hangileri aynı anda geçerlidir?
3.4. Kriz Yönetim Stratejisi
Aşağıdaki liste, kriz yönetimi için ideal bir plandır. Bu plan başlangıç noktası olarak faydalı olabilir. Bu listedeki tüm konuların uygulanması zorunlu değildir. Daha gerçekçi bir kriz yönetim çalışması, şirketin kendi ihtiyaçlarına göre yaptığı çalışma olur.
Kriz Yönetim Stratejisi
Stratejik
Şirket felsefesinde güçlü değişimler
Şirketin programına kriz yönetiminin entegrasyonu
Stratejik planlama prosesine kriz yönetiminin entegrasyonu
Kriz yönetim ekibini ve diğer grupların dahili
Kriz yönetimi ile ilgili eğitim ve workshoplar
Kriz simülasyonları
Teknik ve Yapısal
Kriz yönetim ekibinin oluşturulması
Kriz yönetimi için bütçenin tahsisi
Kriz yönetim plan ve politika geliştirme ve/veya oluşturma
Fabrikadaki çalışanların, ürünlerin ve kapasitelerin kayıtları
Kriz yönetim merkezinin ve gerekli tertibatların ayarlanması
Tehlikeli ürün, servis ve üretimlerin azaltılması
Ürünlerin güvenliği ve tüm tasarımların geliştirilmesi
Bilgisayar destekleri gibi teknolojik fazlalıklar yaratılması
Kriz yönetimi için dışarıdan uzman ve servis yardımı alınması
Değerlendirme ve Teşhis
Tehlike ve sorumluluk durumlarında yasal ve finansal denetimler
Sigorta kapsamlarında değişiklikler
Denetimlerin etki yaratması ve düzenlemelere uyulmasının sağlanması
Günlük işler için önemli olan en kritik aktivitelerin sıraya koyulması
Erken uyarı sinyallerinin taranması, tespiti ve yönetime bildirilmesi
Potansiyel gizli tehlikeler için araştırmalar
Geçmişteki krizlerin incelenmesi
İletişim
Kriz yönetimi için iletişim eğitim
Halkla ilişkilerde etkili olabilecek çalışmalar
Toplumun yeterli derecede bilgilendirilmesi
İlgili gruplarla (polis, medya vb.) yakın ilişkiler
Hissedarlarla işbirliği yada lobi kurma
Yeni iletişim teknolojileri ve kanallarının kullanımı
Felsefe ve Kültür
Üst yönetimin kriz yönetimine olan güçlü inancı
Krizlerin çalışanlar üzerindeki etkilerini görebilmek
Çalışanlara psikolojik destek verme
Stres yönetimi ve endişenin yönetimi
Geçmişteki kriz, tehlike ve başarıların sembolik hatırlatmaları
3.5 Kriz Yönetim Planı Oluşturmak
Kriz, problem çözme sürecinde bildiğimiz aşamaları tersine çevirir. Yanlışı düzeltmek ve sonra bunu duyurmak yerine, önce açıklama yapıp, aynı anda çözümü konuştuğumuz konuyla uyumlu hale getirmek zorundasınız. Şirketler planlama ve yönetme konusunda tecrübe sahibi olmakla beraber, planlar yerli bir olduğunda ortaya çıkacak kargaşaya alışkın değillerdir. Dikkatlerini odaklayacak bir sistem kalmamıştır. Yapılandırılmış sistematik düşünceye programlanmış kişiler, sarkacın rasyonel olma ile yarı yanlış veriler arasında gidip geldiğini ve direksiyonun kontrolden çıktığını gördüklerinde, bu durumda kendilerini yepyeni bir gerilim içinde bulurlar.
Etkin kriz yönetimi sabır, karar verme becerisi, fiziksel, zihinsel ve ruhsal dayanıklılık, öngörü, duyarlılık ve herkes kaçmaya çalışırken durup gerçeklerle yüz yüze gelebilme cesaretini gerektirir. Koparılan fırtınada yapılması gereken ise dikkati vermek de başlı başına bir iştir.
Krizde iletişim kurabilme kurum için hayati bir konudur. Bu nedenle psikoloji bilgisi, risk değerleme, tarih bilgisi, medyayla ilişkiler, farklı kültürleri tanımak gibi yetkinlikler iletişimin etkinliğine katkıda bulunan yetkinliklerdir. Krizin patlamasından sonra ki ilk saatlerde elde hiçbir
yanıt olmamasına karşın krizin kaderini belirleyecek olan da bu saatlerdir. Kurumun şöhreti, imajı buna bağlıdır. Bu bakımdan en kötü olasılıkları anlamak ve krizden önce kriz sırasında ve sonra ne yapılacağı ve yapılacakları kamuoyuna ileteceğini bilmek önemlidir. Bu bilgi kriz olasılıklarının hesaplanması ve krize ayrıntılı bir hazırlık yapılmasıyla mümkündür.
Amerika’da en büyük 500 kuruluşun tepe yöneticileri arasında yapılan bir araştırmaya göre, yöneticilerin %89’u krizin ölüm ve vergi gibi kaçınılmaz bir olgu olduğunu kabul etmektedirler. Ancak %50’si hazırlanmış bir kriz planı bulunmadığını belirtmektedir. Kriz planı olan işletmelerin kriz sürecinin, kriz planı olmayan işletmelerden daha kısa sürdüğü ortaya konmuştur. Kriz planı olmayanlarda süre, kriz planı olanlarınkinden 2-2,5 kat daha uzundur.
Kriz planı hazırlarken şu konuların analizi yapılmalıdır.
Krizler organizasyonun stratejik hedeflerini tehdit ettiğinden, kriz yönetimi stratejik yönetimin öngörüleri ışığında çalışmalıdır.
Kriz yönetimi hem fiziksel hem de zihinsel olarak, uygulayıcı durumunda olan kriz kontrol ekibi üzerinde ağırlık kazanır. Bu nedenle, ekip elemanlarının fiziksel ve zihinsel uygunluğu bir önkoşuldur.
Krizin erken uyarılarına aldırmama eğilimi, “kriz bize dokunmaz” sendromu kötü bir son hazırlayacaktır.
Krizde etkinliği sağlamanın önemli yollarından birisi hızlı harekete geçebilmektir.
Krizle karşılaşmak birleştirici olduğu gibi, bölücü de olabilir.
Genel kanı olarak, başarının krizi beslediği ileri sürülmektedir. Altın çağını yaşayan organizasyonların kriz çekimine girmesi uzun zaman alır. Hastalığın ilk safhaları hissedilmez. Dikkatli olunmalıdır.
Krize karşı bilinçli bir hazırlık yapmak gerekir.
Kriz örgütün tümünde ya da bir bölümünde yanan ateşe benzer. İlk tehdit atlatıldıktan sonra, yeniden yapılanma başlatılmalıdır.
Kırktan fazla şirket üzerinde yapılan araştırmaların sonucunda bir kriz yönetim planının temel olarak şu kısımlardan oluşacağı saptanmıştır.
Kriz yönetim planının girişi genellikle 2 sayfayı geçmez. CEO’nun kaleme aldığı bu bölüm okuyucuya krizlerin ciddiyeti ve önemi hakkında açıklamalar içerir. Basit bir çözümü olan küçük problemlerin yanlış kararlar sonucunda nasıl derin krizlere dönüşebileceği belirtilir. Bazı kriz planları, ortaya çıkabilecek potansiyel krizlere ipucu verecek, son yıllarda sektörde oluşan krizlerin listesini içermektedirler.
Bilgisayar yazılımları, uzay endüstrisi, kimya ve askeri sektörler gibi hassas sektörlerde hazırlanan kriz yönetim planları, “Gizli” olabilirler. Bu yüzden kriz planının giriş kısmında ve tüm diğer sayfalarda “Gizli” ifadesi bulunmalıdır. Sayılı olarak hazırlanan bu planların örgüt içindeki dolaşımı kontrol edilmelidir. Planın kapağında tüm ilgili kişilerin acil durumlarda kullanabilecekleri bir telefon numarası verilmelidir.
Kriz Ekibi
Kriz yönetim planında problemler ve yöntemler tartışılmadan önce kriz ekibinin tüm üyeleri listelenmelidir. Bu çok önemlidir, çünkü bazı krizlerde problem çözülmeden, karar alınmadan önce etkili bir iletişime ihtiyaç duyulmaktadır. Öncelikle, kriz anında kimin karar vereceği konusundaki karışıklığı ortadan kaldırmak için, sorumlu olan alan ve departmanların belirtilmesi gerekir. İkinci olarak, yedek personelin listesi önem derecesine göre yapılır. Daha sonra da ekibin geriye kalan kısmı listelenir.
Bir kriz oluştuğunda kriz yönetim lideri, hangi aktiviteyle, kimin ne zaman sorumlu olacağına dair bir belge hazırlamalıdır. Lider işleri vardiyalı olarak parçalayarak bu baskıyı azaltmalıdır. Özellikle çok uluslu organizasyonlarda oluşan krizlerde bu çok önemlidir. Dünya çevresindeki ilgili bölümlerden çağrılar gündüz ve gece herhangi bir saatte gelebilir. Birçok kriz yönetim planında hangi bölgede, kiminle iletişim kurulacağı belirlenmiştir.
Kriz Değerlendirmesi
Kriz yönetim planının kriz değerlendirmesi bölümü fazla detaylı değildir. Bu bölümde örgütün başına gelebilecek kriz çeşitleri tartışılır. Kriz yönetim planının yazarı (ya da yazarları), olabilecek bütün kriz çeşitlerini (endüstriyel sabotaj, doğal afet, kimyasal sızıntı vb.) gözden geçirmelidir, özellikle de gerçekleşme olasılığı fazla görülen krizlere ağırlık verilmelidir. Bu şekilde hazırlanacak bir liste, gelecek yöneticilerin ya da kriz planına sonradan katılan kişilerin eğitiminde faydalı olacaktır.
Belgelerin Tartışılması
Kriz yönetim planında, kriz boyunca gerçekleşen tüm olayların belgelenmesi de ele alınmalıdır. Bu sadece, ileride şirket aleyhine açılacak bir dava için değil, şirketin hissedarları, ilişkili olduğu diğer şirketler yada basının sorabileceği sorulara cevap olması açısından önemlidir. Bu sorular aşağıdakiler gibi olabilir:
Bu olayı ilk ne zaman öğrendiniz?
Kaza nerede oldu?
Üst yönetimle yada polisle ilk ne zaman irtibat kurdunuz?
Patlama sırasında olay yerinde kaç kişi vardı?
Kriz anında hangi kuruluşlarla irtibat kuruldu?
Kriz boyunca kim kiminle konuştu, kim ne talimat verdi, önemli olayların zamanı vb. spesifik bilgiler kaydedilmelidir. Bu kayıtlar daha sonra şirkete karşı yapılabilecek iddialara karşı delil olarak kullanılabilir.
Özel Bilgiler
Kriz yönetim planında, kriz ekibindeki yöneticilere bazı bilgilerin gizliliği ve bu bilgilerin CEO’nun izni dışında hiç kimseye açıklanmayacağı hatırlatılmalıdır. Güvenilir yöneticilerin, araştırmacı yada habercilere yardım etmekte hevesli tavırlarda, kriz anında acele bilgiler verdiği ve daha sonra bu bilgilerin yanlış olduğu öğrenildiği birçok durum olmuştur.
Hareket Adımları
Kriz yönetim planı kriz boyunca tüm ekip üyelerinin cevaplayacakları şu soruları içermelidir;
Şirket CEO’su yada yetkilisi ile kontak kuruldu mu?
Polis, itfaiye yada başka bir acil durum kurumlarına başvurmaya gerek var mı?
İlk 48 saat içinde medya ile kimler ilgilenecek? Bu görev için 2. kişi belirlenmeli ve 20 saatlik periyotlarla değişmelidirler. Şirket için ne kadar az sayıda kişi konuşursa o kadar iyi olur. Böylece basit ve bütün açıklamalar yapılmış olur. Çok sayıda yöneticinin konuşup, farklı fikirler beyan ederek, farklı bakış açıları sunduğunda, şirketin imajı zedelenebilir.
Hangi noktada şirket avukatı aranmalıdır?
Kriz nedeniyle oluşabilecek ani bir kampanya veya işten çıkarma durumunda oluşabilecek protestolara karşı sendika yöneticileri ile kontak kuruldu mu?
Basın toplantısı gerekli mi?
Mağdur olan kişinin (yahut kişilerin) ailesi ile kontak kuruldu mu? Birçok durumda aile fertleri kaza haberini şirket yerine televizyon yada radyodan öğrenmektedirler. Kriz yönetim ekibi, mağdur ailelerin evlerini ziyaret edecek şirketi temsilcisini seçmekte hızlı davranmalıdır.
Çalışma alanının herhangi bir bölgesini yada parçasını kullanıma kapatmak gerekli mi?
Mobil bir ofis veya kriz iletişim merkezi kurmak gerekli mi?
Zararın boyutu ve miktarı nedir?
Şirket için önemli pozisyonlardaki kişilerle kontak kuruldu mu?
Bu bilgilerin ve prosedürlerin bulunduğu bir kriz yönetim planı hazırlamakla kriz anında en etkili şekilde durum kontrol altına alınır. Kriz anında kaybedilecek en ufak bir zaman şirketin kaderinde önemli bir rol oynar.
Medya İlişkileri
Daha önce de bahsedildiği gibi, kriz boyunca bir kişi medya ile görüşme yapmalıdır. Kriz yönetim planında, medya ilişkileri aşağıdaki hususlar doğrultusunda önem taşımalıdır.
Kriz yönetim planında medyadan gelen görüşme isteklerinin halkla ilişkiler direktörüne iletilmesi gerektiği açıkça belirtilmelidir. Medya ile sıkça görüşme yapacak olan halkla ilişkiler direktörü, öncelikle üst yönetimin danışmanlığında şirket adına yapacağı açıklamaları belirlemelidir.
Krizle ilgili gazetelerde, dergilerde ve televizyonlarda çıkan tüm haber kupürleri yada kayıtları toplanmalıdır
Halkla ilişkiler sözcüsü her zaman iki yönlü bir bilgi akışı sağlamaya çalışmalıdır. Bir çok durumda, haberciler, yerel ve özel kuruluşlarla yada rakip şirketlerle irtibat kurmuşlardır. Bu nedenle, sözcü de habercilere konuyla ilgili ne tür bilgiler elde ettiklerini sormalıdır. Bu tür bir yaklaşım uygun olur.
Kriz yönetim planında, basın görüşmesinde şirketle ilgili hangi yazılı belgelerin gösterileceği belirtilmelidir. Bu belgeler şirketin yıllık raporu, üst yönetimin biyografisi, krizin çözümü ve yapısı hakkında açıklamaları içerebilir.
Kriz yönetim planında tüm kriz ekibine ve medyayla görüşen sözcüye tüm demeçlerde ve basın görüşmelerinde her zaman olumlu konuşmaları gerektiği vurgulanmaktadır.
Kriz yönetim planında sözcünün kriz boyunca şirketi etkili biçimde temsil edebilmek için yararlanacağı kaynaklar detaylandırılmalıdır.
Finansal Ve Yasal Hususlar
Kriz yönetim planı, şirketin karlılığını ve geleceğini tehlikeye atabilecek ciddi bir terslik olduğunda, şirketin önünde ne gibi seçenekler olduğunu belirtmelidir. Kriz yönetim planının finansal ve yasal bölümü ayrıntılı bir biçimde ele alınmalıdır ve yasal danışmanlar tarafından tasdik edilmelidir.
Kriz Yönetiminin Lojistiği
Daha önce de belirtildiği gibi, tüm organizasyonlar kriz yönetim merkezi tahsis etmelidir. Kriz yönetim planında da bu merkezin yerleşimi, nasıl ve kim tarafından kurulacağı açıklanmalıdır.
Değerlendirme Metodları
Kriz sonrasında, kriz yönetim ekibi krizin tüm aşamalarını, hem başarılı olanları hem de yetersiz kalanları değerlendirmek isteyecektir. Kimi organizasyonlarda, yöneticiler değerlendirme formlarını doldururlar ve bu formlar ekip tarafından toplanarak, mevcut kriz yönetim planını değiştirmek için değerlendirilir. Daha sonra yeni sayfalar ve öneriler ilgili yöneticilere kriz yönetim planının kopyasına ek olarak gönderilir.
3.6. Kriz Döneminde Karar Alma
Kriz şartlarında yetkilerin üst yönetimde yoğunlaşması önerilmekle birlikte, burada amaç tek adam modeli uygulamak değildir. Tersine karar almada ekip çalışmasına her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyulur. Tek kişinin karar almasında yanılabilme ve tehlikeli kararlar alabilme olasılığı yüksektir, ayrıca yaratıcılık yönünden de yeterli olamaz.
Karar vericinin stres altında bulunması, kararları etkileyerek performansın düşmesine neden olabilir. Krize tehlike gözüyle bakıldığında, psikolojik güvenliğe, işletme içi konuma, statüye, bireyselliğe veya varoluşa yönelik tehdit olarak algılanır ve stres kaynağı olur. Ancak kriz içinde fırsatların da bulunduğu hatırlanırsa stres azaltılabilir.
Stresin çok yüksek olması durumunda panik, çok düşük olması durumunda ise probleme gereken dikkatin verilmediği gibi bir ortam söz konusudur. Bu nedenle doğru karar alma açısından aşırı stresin yanı sıra, tamamen stresten uzak olmak da istenmeyen bir durumdur.
Kriz döneminde karar alırken kriz konusunun niteliğine ve kendi tercihlerine bağlı olarak şu karar alma yöntemlerini kullanabilir;
3.6.1. Stratejik Düşünme Yöntemi
Stratejik düşünme, kriz şartlarında sezgilere dayalı olarak karar almadır. Kararın ilk aşamasında ekip üyelerinin geçmiş tecrübeleri ve sezgileri pazar araştırmacılarının sunduğu somut verilerle birleştirilerek ortak bir vizyon oluşturulur. İkinci aşamada bu vizyon çerçevesinde işletmenin kriz şartlarındaki temel stratejisi soyut olarak belirlenir. Son olarak bu strateji basamaklar halinde somutlaşarak uygulamaya dönüştürülür. Stratejik düşünme, bir sentez yöntemidir ve bu yöntemde planlamacılar veri sağlayarak stratejik düşünme sürecinde katalizör rolü görürler. Kriz şartlarında karar almada stratejik düşünme yönteminin kullanılması, karar analizi yöntemlerine göre daha az zaman alıcıdır, daha esnektir, yaratıcıdır ve kolay uygulanabilir.
3.6.2. Beyin Fırtınası Yöntemi
Yeni mamul geliştirmeden, kalite kontrol çemberlerine kadar pek çok alanda kullanım imkanı olan beyin fırtınası yönteminin kriz şartlarında karar almada kullanılabileceği önerilmektedir. Bu yöntem yönetici bazında bireysel olarak veya grup olarak uygulanabilir. Bireysel uygulamada yönetici kendi kendine olası tüm alternatifleri düşünsel olarak araştırarak karar alır. Grup uygulamasında 6-12 kadar, konunun uzmanı olmayan, düşünceleri biçimlenmemiş kişiler alınır. Grup lideri kriz konusunu üyelere açıklar ve hızlı bir şekilde düşünce üretmelerini ister, bu arada beyin fırtınasının ilkelerini hatırlatır. İlk turda herkes bir fikir ortaya koyar ve ikinci tura geçmeden önce düşüncelerin toparlanması için zaman tanınır. İkinci turda düşünceler biraz daha şekillenir. Kimse bir şey söylemezse geçilir. Düşünce yaratma yönünden yavaşlama görüldüğünde söylenenlerin değerlendirilmesine geçilir. En uygun süre 30-35 dakikadır. Kriz ortamında karar almada hızlı, kolay ve yaratıcı bir yöntemdir.
3.6.3. DELPHI Yöntemi
DELPHI yöntemi klasik toplantı yönteminin yetersizliklerine karşın geliştirilmiştir. Klasik toplantı yönetiminin kriz şartlarında kullanılması, karar sürecinin yavaş işlemesi, kriz ekibinde bulunan kişilerin yüz yüze görüşme nedeniyle birbirlerinin kararını etkileyebilecekleri ve dominant bir kişinin psikolojik olarak baskı hissi uyandırabileceği gibi nedenlerle eleştirilmektedir. DELPHI yöntemi, yazılı bir karar alma tekniğidir. Kriz sorununa yönelik cevaplar yazılı anket şeklinde alınır.
Ekip lideri koordinatör rolünde cevapları derler. Cevapları yüksek, düşük ve orta olmak üzere üç gruba ayırır. Orta grup genellikle %80, düşük ve yüksek gruplar ise %10’lar civarındadırlar. %20’lik ekstrem (negatif) fikirlerin ilgili kişilere nedeni sorularak mantıklı açıklamalar getirmeleri beklenir. Bu açıklamalar yapılamazsa ekstrem yaklaşımlar elenir. Cevaplamanın ikinci oturumunda, birinci oturumun cevaplarına göre sorular daha spesifik duruma getirilmiştir. Tekrar ekstrem cevaplar elenir. Genellikle altıncı oturumda sonuca ulaşılır. Kriz şartlarında gelecekteki olayları objektif bir şekilde tahmin ederek, doğru karara ulaşmada etkili bir yöntem olduğu öne sürülmektedir.
3.6.4. Karar Konferansı Yöntemi
Karar Konferansı Yöntemi, özel olarak kriz sorunu üzerine konsantre olunan bir süreçtir. Kriz ekibine kriz konusuyla ilgili uzmanların alınmasını gerektirir. İş ortamından farklı bir yerde toplanılır. Ekip lideri, konferansa kılavuzluk eder ve yönetir.
Karar Konferansı Yöntemi’ne göre, kriz şartlarında karar alma aşağıdaki sürece göre gelişir :
Ekip üyeleri, problemin yapısını ortaya koymak üzere uzmanlık konuları doğrultusunda tartışmaya başlarlar. Tartışma sürekli canlı tutulur.
Problemin yapısı belirli duruma gelince, tanımı yapılarak model kurulur. Belirsizlik şartlarında kullanılabilecek kara analizi yöntemlerinden, kara ağacı, pişmanlık ölçütü ve analitik hiyerarşik proses,kriz şartlarında karar alma amacıyla işletmeler tarafından kullanılmış olup önerilmektedir.
Karar modeli hazırlandıktan sonra, değer ve/veya olasılık değerleme analizi yapılır, karar tavsiye şeklinde geliştirilir, gözden geçirilir, duyarlılık ve uygulamaya konma analizleri yapılır, karar sonuçlandırılır, uygulama konularının analizi yapılır, yazılı bir uygulama planı hazırlanarak krizle ilgili geliştirilen stratejinin uygulamasına geçilir.
3.7. Kriz Döneminde Personel Yönetimi
İşletmenin başarısı için müşterilerde istek ve heves yaratılması yoluyla işletmenin ürünlerine olan talebin arttırılması öngörülmelidir. İşletmenin faaliyet sahasında uzmanlaşması, potansiyel müşterilerin ürüne ihtiyacını sağlayarak yeni pazarlar yaratılması ve ürün farklılaşma yolu ile rakipler karşısında avantaj sağlanması gerekmektedir. Piyasadaki yenilikler süratle izlenmelidir. Yeniliklerin uygulanması için yepyeni bir ürün geliştirmek yerine müşterinin istekleri doğrultusunda mevcut ürünlerin güncellenmesi daha doğrudur. Buluşlar çok önemlidir ve desteklenmesi gerekir. Bu nedenle mutlaka ödüllendirilmelidir.
Kriz dönemi personel politikasının en önemli özelliği, kriz yöneticisi, kriz karar analisti ve kadro üzerindeki değişikliklerdir. Kriz yöneticisi, kriz içinde dağılan bir örgütte işbirliğini yeniden sağlama gibi zor ve önemli bir role sahiptir. Kriz şartlarında uzman olmalıdır. Olağan şartlardan farklı düşünerek, esnek davranabilmesi gerekir. mevcut yönetici işsiz kalma stresiyle paniğe kapılarak yanlış davranabilir. Kriz önemli boyuttaysa mevcut yöneticiyle başarı sağlamak zor olabilir. Bir kriz yöneticisi yada danışmanı atamak daha uygundur. Kriz yöneticisi karar analistinden yardım alabilir. Karar analisti, yönetim bilgi sistemleri vasıtasıyla, çevre analizi ve erken uyarı sistemlerinden gelen bilgileri, çeşitli karar programları kullanarak bilgisayarda değerlendirir. Yöneticiye karar almada yardımcı olacak verileri sunar.
Kriz dönemi politikasında ilk akla gelen uygulama kadro yapısını küçültmektir. Bu uygulama şekli yaratıcılığı ve motivasyonu öldürücü niteliktedir. İşten çıkarılma korkusu taşıyan kişilerin kriz şartlarında işletmeye verimli bir şekilde katkı sağlamaları beklenemez. Krizden çıkmanın en önemli koşulu, işveren, yönetici, işçi ve hatta müşterinin tam bir dayanışma içinde çözüm yollarını birlikte aramalarıdır. En tehlikeli durum işveren işten çıkarmayı düşünürken, sendikaların genel grev kararı almalarıdır. Kriz döneminde çalışanlar arasında en önemli olgu iş güvencesidir. Özveride bulunması istenen kişilere iş güvencesi vermedikçe hiçbir şey elde edilemez. Bu nedenle Volkswagen’de işten çıkarma yerine çalışma günlerini azaltmak ve buna paralel olarak ücretlerde indirime gitmek yolu uygulanmıştır. General Motors ise kriz olan ülkeden, olmayan ülkeye elemanlarının bir kısmını kaydırma kararı almıştır.
Zorunlu olarak işten çıkarma uygulanacaksa şu kriterlere dikkat edilmelidir;
Öncelikle yıllık izin, askerlik, ücretli ve ücretsiz izin gibi her türlü izin yolu denenmelidir.
Emeklilik yaşı gelenlere işten çıkarmada öncelik verilmelidir.
Daha önceden yapılmış olan performans değerlendirilmesi sonuçlarına göre çıkarılacak kişiler belirlenmelidir. Puanlamada performansı düşük çıkan kişiler işten çıkarılmalıdır. Başarılı ve devamı yüksek elemanların işletmede kalmalarına özen gösterilmelidir.
3.8. Kriz Dönemi Stratejileri
3.8.1. Krizi Önleme İle Değişikliklere Uyum Stratejileri
Örgütsel krizler, örgütün her bireyini etkiler. Krize karşı örgütün vereceği cevabı bireyler belirlediği ve yönlendirdiği için ilk önce bireysel daha sonra da örgütsel cevap incelenmelidir.
Örgütsel cevap verme de kısa dönem, orta dönem ve uzun dönem olarak incelenebilir.
Kısa dönemde örgütün verdiği cevaplardan birisi, daha fazla merkezileşmeye yönelmektir. Kriz zamanında örgüt, çözümler getirecek bir lidere ihtiyaç duyar. Zaman baskısı ne kadar artarsa, karar vermede merkezileşme de o kadar artar.
Orta dönem cevap verme öğeleri, yöneticilerin karakterleri ve örgüt özellikleri ile ilgilidir. Örgütün krizi çözebilmesi için yöneticiler arasında bir yer değiştirme yapılabilir. Diğer bir önemli cevap ise görevlerin değiştirilmesidir. Örgütün morali yükselir ve çalışanlar krize karşı bir birlik oluştururlar. Memurlar ve yöneticiler stratejik karar verme ve yürütme işini yaparlar.
Uzun dönemde örgütün değerleri ve amaçları değişebilir. Örneğin örgüt büyümeye ya da küçülmeye önem verebilir. Örgüt toplumun ve çalışanların değerlerine ve ihtiyaçlarına cevap vermek zorunda olabilir. Örgütler, çalışanlarının ihtiyaçlarına cevap vermek zorunda olabilir. Örgütler çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılamayı önemli bir amaç olarak görebilirler. Çünkü, örgütün bir sistem olarak varolması buna bağlıdır.
Krize cevap verirken, örgütün pek çok özelliği değişebilir. Örgütün yapısı da değişebilir. Sorumluluğun dağıtılmasında bir artış ya da üst düzey yönetime bilgi veren memur sayısında bir artış olabilir.
Uzun dönemde yapılacak bir diğer işlemse; artan deneyim, örgütü gelecekte olabilecek krizlere karşı hazırlar.
3.8.1.1. Dinamik Planlama Sistemi
Dinamik planlama sistemi; örgütün pazardaki değişikliklere, kapasite sınırlamalarına, malzeme akışı, personel ve sermaye sorunlarına karşı hazırlık olmasını sağlar.
Dinamik planlama sistemini oluşturan alt sistemler şunlardır; -çevre analizi, -kaynakların, olanak ve kısıtların değerlendirilmesi, -varsayım ve kriterlerin geliştirilmesi, -amaç ve hedeflerin belirlenmesi, -stratejilerin seçimi, -plan program ve bütçelerin geliştirilmesi ile performans evrimidir.
3.8.1.2. Sürekli İç ve Dış Çevre Analizi
Dış çevrede meydana gelen değişiklikler örgüte, bir takım fırsatlar tanıdığı gibi bazı tehlike ve güçlüklerin de kaynağı olabilmektedir. Sistematik bir biçimde yapılan çevresel analizler örgüt; fırsatları önceden öğrenme ve uygun stratejik seçimlerde bulunma imkanına kavuşur. Ayrıca geliştirilen erken uyarı sistemi sayesinde; tehlikeleri zamanında önleyecek veya örgütün avantajına çevirecek stratejiler geliştirilebilir.
3.8.1.3. Örgüt Geliştirme
Krizi çözmede kullanılan mekanizmalardan birisi olan örgüt geliştirme; örgütün bir bütün olarak performansını geliştirmek için davranış bilimlerine ait bilgiler kullanarak örgüt üyelerinin inanç, tutum ve davranışlarını değiştiren, dolayısıyla yapı, süreç, kültür ve teknoloji arasındaki ilişkileri düzenleyen planlı bir değişme sürecidir.
Örgüt geliştirmenin temel amaçları arasında örgüt üyelerinin; daha etkin haberleşmelerini sağlamak; sorunlarını açıkça tartışabilecekleri bir ortam oluşturmak; amaçlarını açık hale getirerek, birbirlerine yardımcı olmalarını sağlamak; duygu, düşünce ve önerilerini birbirleri ile paylaşmalarını sağlayacak bir ortam sayılabilir.
Örgüt geliştirme süreci; örgütün yapısına, toplumun kültürüne, çözülecek problemin niteliğine ve programı yürütecek olan değişme uzmanlarının özelliklerine göre değişiklikler gösterse de, genel olarak beş safhaya ayrılabilir:
1. Sorunu Tanımlama
2. Sorun İçin Çözümler Geliştirme
3. Harekete Geçme
4. Faaliyet Planı ve Müdahale
5. Sonuçları Değerlendirme
3.8.2. Krizden Çıkma Stratejileri
3.8.2.1. Tasarruf Stratejileri
Tasarruf stratejileri; çevrede beklenmedik olaylarla karşılaşan ve/veya yönetim açısından sorunları olan örgütlerin stratejileridir. Ayrıca tasarruf stratejileri ekonomik koşulların durgunluk dönemlerinde ve pazarların doyum noktasına geldiği veya geriye gittiği durumlarda uygulanabilir.
Yöneticilerin başarısızlığı kabullendiği anlamına gelen tasarruf stratejilerini uygulamak zordur. Ancak bazı durumlarda bu stratejileri seçmek zorunlu olabilir. Bu durumlar şunlardır:
Örgütün durumu kötüleşmektedir.
Diğer stratejiler uygulanmış ama, örgüt amaçlarına ulaşmamıştır. Satışların yükseltilmesi vb. hisse hissedarlarından, müşterilerden ve diğer yakın çevre unsurlarından yoğun baskı gelmektedir.
Dış çevre, tehlike sinyalleri vermektedir ve örgüt buna karşı koymakta yetersizdir.
Tasarruf stratejilerini dört ana grupta toplayabilir.
1. Etrafında etme stratejileri.
2. Son verme stratejisi
3. Mahkum işletme stratejidir.
4. Mahkum işleme stratejidir.
Başlıca tasarruf stratejileri şunlardır.
Denge (Süreklilik) Stratejileri
Eski stratejilerin devamı ve/veya geçmişteki performansın biraz düzeltilmesi anlamına gelen denge stratejilerinin üç temel özelliği vardır. Bunlar
Eski stratejilerin devamı/geçmişteki performansın biraz düzeltilmesi anlamına gelen denge stratejilerinin üç temel özelliği vardır. Bunlar örgüt ;
Örgüt aynı veya benzer amaçları izlemeye devam etmekte; geçmişte olduğu gibi yine her yıl aynı oranda büyümesini sürdürmektedir.
Ana stratejik kararlar,fonksiyonel yavaş büyümeyi söndürme konusunda yoğunlaşmıştır.
Çevresine aynı veya benzeri ürün ve hizmetleri sunmaya devam etmektedir. (Ürün ve hizmetlerin üretim ve pazarlamasında sadece gerekli değişiklikleri yapmaktadır.)
Örgütlerin denge stratejilerini seçme nedenleri ise şunlardır;
Örgütün kendini başarılı görmesi ve biraz geliştirerek devam ettirmeyi yeterli görmesi,
Yöneticilerin risklerini arttırmak istememeleri (çünkü biraz geliştirerek devam ettirmeyi yeterli görmesi);
Dış çevrenin kararlı, az değişir olması;
Örgütün saldırgan büyüme stratejilerini uygulamak için yeterli finansal ve beşeri kaynağa sahip olmaması,
Sanayi kolundaki değişmelerden örgütün haberdar olmaması ve bu nedenle de kendini, herhangi bir değişiklik yapma zorunluluğunda hissetmemesi;
Mamulün hayat eğrisinin ilk safhasında bulunması, bu nedenle de Pazar payını belli oranda arttırmaya ve korumaya öncelik tanımasıdır.
Denge stratejilerini, alt stratejilerini dört grupta inceleyebiliriz Bunlar:
Yavaş Büyüme Stratejileri,
Kar veya Harmanlama Stratejileri
Fasılalı Durgun Büyüme stratejileridir.
Saldırgan Büyüme Stratejileri
İşletme İçi Büyüme Stratejileri
Derinliğine-Yoğun Büyüme
Pazara derinliğine girme
Satışları yeni coğrafi Mıntıkalarda Arttırma
Ürün Geliştirme
Diken Tamlaşma.
Çeşitlenme
Bir Yerde çeşitlenme
Değişik İşlerde çeşitlenmesi İşletme
Birleşme Stratejiler
Satın alma Stratejisi.
İşbirliği Stratejisi
Ortak Yatırım (Joint Venture):
Satış Yetkisi
3.9. Ekonomik Kriz Döneminde Stratejik Pazarlama Yönetimi
Her zaman işletmeye önemli kaynaklar sağlayan müşteriler bu dönemde satın almaları konusunda çok da istekli değillerdir. Onların taleplerini canlı tutabilmek için yeni stratejilere ihtiyaç
bulunmaktadır. Bu dönemde ücretler, ürünler ve hizmetler, fiyatlar ve yaşam tarzı ile ilgili beklentiler ve düşünceler değişmekte, tutum ve davranışlarda değişiklikler ortaya çıkmaktadır.
Potansiyel müşterileri kazanma ve mevcut müşterileri elinde tutma performansını geliştirmek, aynı zamanda karlı müşterilere odaklanmak ve müşteriye ulaşma, satış, pazarlama ve satış sonrası hizmetler gibi müşteri ile ilgili bütün faaliyetlerin etkinliğini arttırmaktadır.
Bu amaçla oluşturulabilecek yaklaşımları şöyle sıralayabiliriz:
Mevcut pazarda yeni müşteriler yaratmak,
Yeni ürünler çıkarmak,
Yeni şirketler satın almak ya da birleşmelere gitmek,
Müşteri portföyünü genişleterek satışları arttırmak
Kriz dönemlerinde müşterilerin beklentileri daha ucuz ve fonksiyonel ürünlerdir. Bu şekilde çeşitlendirme ile, ucuz ve ekonomik ambalajlı malların pazara sürülmesiyle yeni pazarlara girilmesi mümkün olabilir.
Fiyatları mümkün olduğunca aşağıya çekerek yeni bir fiyat düzeyinin oluşturulması, kredili satışların yaygınlaşması bu dönemin belirgin özelliklerindendir. Esnek üretim planlaması uygulanarak, sıfır stoklu üretim sistemi ile çalışma yoluna gidilebilir.
Bir çok işletme tarafından il kesintiye uğrayan tutundurma karar yaklaşımı yerine ürünü yeniden pazarlama faaliyetine ağırlık verilmelidir. Dağıtım kanallarında izlenilecek stratejiler maliyet avantajının elde edilmesinde önemli bir araç olarak değerlendirilmelidir. Bütün stratejik kararları oluştururken unutulmaması gereken kriz, sonrası ortaya çıkacak yeni Pazar fırsatları ile genişleyen pazar hacminin varlığıdır. Bu dönemi etkili değerlendirebilmek için stratejilerde kriz dönemlerinde küçülme yaklaşımı yerine müşteri beklentilerine yönelik politikaların oluşturulmasıdır.
3.10. Kriz Döneminde İşletme Stratejileri
Stratejik yönetim, rekabeti ve politik çıkar gruplarını göz önüne alarak en optimal Pazar pozisyonuna ulaşmak için, karmaşık bir ilgi grubunu dikkate alır [Müşteriler (alıcı ve tüketiciler), rakipler, devlet ve yerel yönetimler, anamalcılar (yatırımcı ve krediciler), girişimciler] .
Yukarıda saydığımız gruplarla birlikte kriz yönetimi, genel toplum üyelerini, azınlıkları ve dezavantajlı grupları ve en önemlisi doğayı da göz önünde bulundurur. Stratejik yönetim, çıkar gruplarını incelerken finansal, teknolojik, rekabet unsuru, kanunsal ve politik karakterlere daha fazla eğilim gösterir. Kriz yönetimi, bu karakterlere hissi, ekolojik, sosyal, ahlaksal, tıbbi, ruhsal, moral, estetiksel, psikolojik ve varoluş prensiplerini de ekler. Kriz yönetiminde de, stratejik yönetimde de planlama daimi bir süreçtir ve planlamanın gerçek amacı, şimdi ve gelecekte karşılaşılacak kritik durumların sistematik düşünceyle başarıyla atlatılacağı anlayışıdır.
İşletmeler kriz dönemlerinde bile karlı büyüme stratejileri sürdürmelidirler. Kriz dönemlerinde ayakta kalabilecekleri hatta krizden güçlenerek çıkarılacakları bir strateji oluşturmalarıdır.
3.10.1. Kriz Dönemlerinde Uygulanması Önerilen Stratejiler
Kriz sadece korunulacak bir şey değildir aynı zamanda bir fırsat da doğurabileceği unutulmamalıdır.
Rekabet stratejileri iyi belirlenmelidir.
Stratejik rekabette güçlü olunan alanlar iyi analiz edlmelidir.
Uluslararası pazarlamanın krizden korunmak için en iyi araçlardan birisi olduğu unutulmamalıdır.
Uluslararası stratejik birleşmeler uluslararasılaşmanın en uygun yollarından birisidir.
İşletme içi tasarruflara önem verilmelidir.
Kısa vadede geri dönüşümü yüksek alanlara öncelik verilmelidir.
İşletme çalışanları krize karşı iyi motive edilmelidir.
Rakipler ve pazardaki değişmeler anında izlenmeli bunun içinde araştırma faaliyetleri sürdürülmelidir.
Müşteri memnuniyeti bu dönemde de işletmenin temel felsefesi olarak kabul edilmeli ve özen gösterilmelidir.
Uzun ve vadeli yatırımlardan kaçınılmalıdır.
Reklam ve tanıtım faaliyetlerini kısarak arka plana itmenin aksine reklam ve tanıtıma daha fazla önem verilmelidir.
Tasarruf amaçlarıyla ucuz iş gücüne yönelmek yerine, kaliteli ve nitelikli iş gücünün her zaman daha ucuza geldiği unutulmamalıdır.
Savunma stratejileri iyi oluşturulmalıdır.
Kriz dönemlerinde üretimi düşürmek yerine maliyetleri düşürme yoluna gidilmelidir.
Satış öncelikli yerine nakit öncelikli çalışılmalıdır.
4. BÖLÜM
KRİZ SONRASI İŞLETME YÖNETİMİ
4.1 Kriz Sonrası Durum Analizi Yapmak
Kriz sonrası yapılacak ilk iş durum analizine yönelik bir toplantı düzenlemektir. Bu toplantının gündeminde genel olarak işletmenin kriz sonrası faaliyet ölçeğini ve amacını belirlemek yer alır. Kriz boyunca ekip yorucu bir tecrübe geçirmiştir. Bazıları bundan büyük yararlar sağlamışlardır. Gerginlik anında sakin kalabildiklerini ve etkin olabildiklerini görmüşlerdir. Zorluğa göğüs gerip onu yenmenin verdiği huzur içindedirler. Başarılı olan meslektaşlarına karşı saygıları ve hayranlıkları artmıştır. Ekiple daha fazla kaynaştıklarını hissetmektedirler. Bu doğrultuda krizin çalışanlar üzerindeki olumlu ve olumsuz etkilerinin saptanması ve olumsuz etkenlerin ortadan kaldırılması için çalışmalar yapılmalıdır.
4.1.1. Krizin Olumlu Etkilerinin Saptanması
Kriz öncesi yönetim yapısına dönerken, öncelikle kriz aşamasında aktif rol almış kişilere “teşekkür” edilmelidir. Bunu genel olarak belirtmektense her birinin yaptığı işe ayrı ayrı değinmek gerekir. Bunun için, “Harika bir iş başardın,” gibi yazılı bir mesaj göndermek yeterli değildir. İlgili kişiye iletilecek mesaja “şubelerle telefon bağlantılı bir konferans önerip hazırlıkları kolaylaştırdınız, tartışmalar için çizelge hazırlayıp konferansın geçekleşmesi için gereken ortamı sağlayarak büyük katkılarda bulundunuz,” gibi bir ifadeyle birkaç somut ayrıntı eklemek daha yerinde olacaktır.
Övgüden önce dikkat edilecek belirgin nokta, kimin ne yaptığını iyi bilmektir. Krizin bir bölümünün hallinde birçok kişi katkıda bulunmuşsa her birinin çabasının takdir edilmesi gerekir. Ödüllendirmeyi gerçekten hak etmiş birini atlatmaktansa fazla kişiyi övmek daha olumludur. Yönetici görevini başarıyla yürütmüşse, grup içindeki durumu güçlenmiştir. Yönetici, gösterdiği başarıdan dolayı kendisine saygısı artmış olan elemanları da bir köşeye not etmelidir. Grubu harekete geçirmek gerektiğinde bu kişiler üzerindeki nüfuzunu kullanabilir.
4.1.2. Krizin Olumsuz Etkilerinin Giderilmesi
Kriz sonrası olumsuz etkilerin olması kaçınılmaz bir gerçektir. Bunların çoğu da problem kişilerin davranışlarından filizlenir. Diğer tepkiler ise zorlu olayların getirdiği gerginliğe bağlanabilir.
Kriz sonrası davranışların bazıları şunlardır :
Korku. Ortaya yeni fikirler atmada çekingen davranırlarken işlerinde daha tedbirli oldukları sezilir.
Bitkinlik. Krizin atlatılmasından sonra kişi, duygusal yönden kendini tükenmiş hissedebilir.
Güvensizlik. Bazı elemanlar kendilerinin veya tüm grubun başkaları tarafından düş kırıklığına uğratılıp ortaya bıraktığını düşünebilirler. Eskiden işbirliği yapanlar şimdi birbirlerine kuşku ile bakabilirler.
Aşırı Tepki. Zelzeleden sonra en hafif sarsıntı dahi panik yaratır. Aynı şekilde, bir çırpıda çözümlenen küçük zorluklara şimdi kriz habercisiymiş gibi bakılır.
Öz-savunma. Bu, korkudan daha değişik bir tepkidir. İşin başlangıcında kendini fazla düşünmeden işe sarılan eleman, kriz atlatıldıktan sonra, “Ben ne olacağım? Benzeri bir durumun tekrarında zarar görür müyüm? Bu işyeri bana uygun mu, yoksa değiştirsem mi?” demeye başlar. Kriz sonrası kişinin durumunu koruma içgüdüsü daha da güçlenir.
4.2. Krizin Sonrası Olumsuz Etkilerin Giderilmesi
Krizin yarattığı olumsuz etkilerin giderilip kuruluşu tekrar harekete geçirmenin üç ana kuralı vardır :
1. Verimli çalışmayı engelleyen etkenleri ortadan kaldırmak.
2. Kriz süreci içindeki kişisel çalışmayı tartmak için yapıcı eleştiri yöntemini kullanmak.
3. Kuruluşun hedeflerini yeniden ve eskisinden daha yüksek olarak belirlemek.
4.2.1. Heves kırıcı etkenlerin giderilmesi
Her işte, işgücünü yıpratıcı bazı yapısal etkenler vardır. Bunların etkisiz hale getirilmesi veya tamamen ortadan kaldırılması bir yöneticinin sürekli görevlerindendir. Kriz sonrası bu etkenlerin yarattığı durum daha da zararlı olur. Kriz sonrası ekibin toparlanmasında olumsuz etki yapan bir takım hususlar ve bunların giderilmesi için öneriler aşağıdaki gibidir ;
Hedeflerin açık olmayışı. Kişiler kendilerinden ne beklendiğini tam olarak bilmezlerse gevşeme eğilimi gösterirler. İşine özgü çalışma standartlarını bildiğini sanan eleman, krizden sonra bunlar hakkında kuşkuya düşebilir.
Disiplinde gevşeme. Krizlerin doğurduğu “Ne fark eder ki!” yaklaşımı, önlem alınmazsa giderek tüm kural ve talimatlara karşı genel bir hoşnutsuzluk yaratabilir. Kurallar düzensiz olarak uygulanır, bazen tümüyle çiğnenir. Kuralların ve yönetmeliklerin yeni baştan incelenmesi gerekebilir. Bazıları yetersiz ve modası geçmiş olabilir. Gereken yerlerde değişiklik yaptıktan sonra, bu kuralların ölçülü fakat eksiksiz olarak uygulanacağının herkese bildirilmesi gerekir.
Yukarıdan aşırı baskı. Yönetici istemeden elemanları üzerinde bir baskı kurabilir. Geçirilen kriz dönemi onu bilerek veya bilmeyerek daha yakın bir denetime iter. Çözüm, çalışma koşullarını kolaylaştırmak değil, elemanları bu denli yakından denetlemekten vazgeçmek olmalıdır. Yönetici tutumunu inceleyerek, adeta her hareketini izlediği elemanlarla olan ilişkisini azaltmaya çalışmalıdır.
Yönetim kademesiyle yetersiz ilişki. Bu durum yukarıda belirtilen unsurlara oranla madalyonun ters yüzü olmaktadır. Krize yol açan olayları incelemekle uğraşan yönetici kendi kabuğuna çekilir. Olaylarla zaten sarsılmış olan personel onun kendilerine karşı ilgisini veya güvenini kaybettiğini sanır. Yönetici bu durumu sezerse, ortaya çıkıp kendini göstermelidir. Elemanlarının yanına gidip onlarla işleri ve düşünceleri hakkında konuşması gerekir. Yöneticinin çalışanlarla ilgili olduğunu göstermesi gerekir.
Liderlik boşluğu. Yönetici, kriz süresince gerek problem çözücü bir kişi, gerekse lider olarak yetenekli olduğunu yeterince kanıtlasa bile bu herkes için belirgin olmayabilir. Kendilerini endişeye ve krizdeki görevlerine kaptırmış kişiler, yeterli derecede yol gösterilmediğini, gerekli biçimde yönetilmediklerini düşünebilirler. Yöneticinin liderliğini ortaya koyması gerekir. Elemanlara karşı “Ben liderim” demek yerine lider gibi davranmak gerekir. Liderliği perçinlemenin yolları, ve yapıcı eleştirilerde bulunmak ve hedefleri yeniden belirlemektir.
4.2.2. Yapıcı eleştiri
Yönetici, kriz boyunca yapılan çalışmaları izledikten sonra kişilerle bu konuda tartışmaya hazırdır. Buna fazla istekli olmayabilir. Aslında grup olarak zorlu, sıkıntılı günler atlattıktan sonra, gerek personel gerekse yönetici tüm olanları unutma eğilimi gösterir. Ancak, bu eleştiri aşaması, en az üç nedenden dolayı önem taşır :
1. Yöneticinin liderlik durumu sağlamlaşır. Ekibin çalışma isteğine ve itici gücüne olumsuz etki yapan unsurları ortadan kaldırmak, şirket hedeflerini yenilemek, liderliği güçlendirmek yönünden hayati önem taşır. Eleştiri de aynı derecede gereklidir. Kişiler yöneticinin iyi çalışma kadar kötü noktaları da saptamasını bekler. Yönetici, yanlış davranışların gözünden kaçmadığını belirtmediği takdirde, iyi çalışmış olanların övülmesi pek bir değer taşımaz.
2. Randıman yükselir. Krizler herkesin üzerinde canlı bir iz bırakır. Normal koşullar altında işin altından kalkabildiğini gören kişi, eleştirilmeye karşı çıkar, ama bunalımlı bir dönem sonrasında kendi yetersizliklerinin farkına varabilir. Eksik yönlerini tartışmaktan hoşlanmasa bile, bunun gerekli olduğunu düşünmeye başlar.
3. Başka krizlere karşı önlem almış olunur. Yapıcı eleştiri, aynı sorunlarla tekrar karşılaşmamak ve elemanların zorlu anlarda göstereceği çabayı artırmak için kullanılabilen temel araçlardandır.
4.3. Kriz Sonrası Faaliyet Ölçeğini Belirlemek
Kriz sonrası faaliyet ölçeğini belirlemek için, öncelikle işletmenin içinde bulunduğu durum analiz edilmelidir. Maliyet muhasebesi sistemine göre maliyetler düzenlenerek, finansal yapı ve karlılık düzeyi ortaya konmalıdır. Bu durum doğrultusunda işletmenin yeni faaliyet ölçeği belirlenmelidir. Varlığı koruma, küçülme, büyüme, faaliyet konusunu değiştirme, ortaklığa girme gibi çeşitli yöntemlerden hangisinin tercih edileceği kararlaştırılarak, uygulamaya geçilmelidir.
4.4. Kriz Sonrası Yeni Amaç Belirlemek
En verimli zamanlarda bile hedeflere bağlı olarak çalışmalarını sağlamak zordur. Günlük alışılmış çalışmaya kapılarak belirlenen hedefleri unutma eğilimi yaygındır. Yerini koruma ve süreklilik sağlama büyük önem kazanır. Daha önce belirtilen faaliyet ölçeğinin belirlenmesinden sonra, ölçek doğrultusunda işletmenin amacı belirlenmelidir. Amaç, genel çizgileriyle sonuçlara yönelik olmalıdır. ilk aşamada çok ayrıntılara inerek zaman kaybetmeye gerek yoktur. belirlenen amaçlar, düzenli aralıklarla gözden geçirilerek revize edilip uygulanacaktır. İzleyen zaman dilimlerinde amaçların alt basamakları kademeli olarak zorlaşacak şekilde oluşturulmalıdır.
Karşılıklı güveni sarsıcı bir kriz döneminden sonra, önceden belirlenen hedefleri daraltmak sık rastlanan bir tutumdur. İyimserlik azalır. Bir zamanlar gerçekleşmesi mümkün gibi görünen hedefler, imkansız gibi sayılır. Yöneticiler hedeflerinin bazılarını katı bir biçimde terk ederken bazılarını da iyice küçültürler.
Bu son derece yanlış ve zararlı bir tutum olabilir. Yönetici gerçi iyi niyetle hareket ettiğini zannederek, elemanlarına yeniden başarı duygusunu tattırarak morallerini yükseltmek istemektedir. Bunun en basit şekli de, bu yolda aşılacak engelleri kolaylaştırmak gibi görünmektedir.
Hedeflerin zorluk dereceleri kademeli olarak artırılmalı, gerçekleşmeleri giderek uzun vadede ve daha fazla çaba gerektirecek şekilde planlanmalıdır. Uzun vadeli hedefler, varılması zor ve uzak gibi görülebilirler. Bu yüzden yapılacak şey, ana hedefe yönelik alt hedefler saptama olmalıdır. bir sonraki hedef, üstünde çalışmakta olandan gerçekçi ölçüler içinde daha yüksek olmalıdır. Kademeli olarak yükseltilen alt hedefler koymanın sağladığı verimlilik sanayi psikoloğu ve şirket yöneticisi Alfred J. Marrow tarafından açıklanmaktadır. Marrow, çalışanları iki gruba ayırır. Birinci gruba 12 hafta içinde gerçekleştirmek üzere tek bir hedef gösterilir. 14 hafta sonra grubun bunun ancak %66’sını yapabildiği saptanmıştır. İkinci gruba, her biri bir öncekinden biraz yüksek, haftalık hedefler verilmiştir. Bu grubun öngörülen zaman içinde verilen ana hedefe varabildiği görülmüştür. Daha yüksek fakat gerçekçi hedeflere doğru yönelmek, geçmiş hakkında endişe duyanları geleceğe bakmaya zorlar. Kuruluş gelişen, süreklilik gösteren, zorlu bir dönem atlatıldıktan sonra büyüme ve karlılık yönünden daha büyük olanaklar sağlayacak bir kurum olarak kabul edilmelidir. Personel, başarısızlığa değil başarıya doğru yöneltilmelidir. Bu tutum başka bir şey daha kazandırır. Yöneticinin liderliği olumlu ve etkili şekilde güçlenir. Daha yüksek hedefler koyarak ekibine olan güvenini belirten ve bu hedeflere ulaşmak için personelle beraber çalışan yönetici, güvenilebilecek bir lider olduğunu kanıtlar.
SONUÇ
Kriz genel olarak beklenmedik zamanda olan ve işletmeyi hızlı cevap vermeye ve yönetim yapısını değiştirmeye zorlayan bir durumdur.
Kriz yönetimi, kriz olmadan önce krize karşı önlem alma, kriz anında krizden en az zararla ve en kısa zamanda kurtulmaya çalışma ve krizden sonra da işletmeyi eski yapısına döndürme yada gelişen koşullara ayak uydurma çalışmalarını içerir.
İşletmeler krize karşı, krizin gelmekte olduğunu anlayabilen ve krizleri fırsat olarak değerlendirebilen bir yönetim yapısı hazırlamalıdırlar. Bu dönemde planlı davranışlar avantajlıdır. Öte yandan, işletmelerin örgütsel yapılarını değiştirerek krizden çıkışa yönelik esnek ve organik bir yapı hazırlamaları, erken uyarı sistemlerini geliştirmeleri gerekir.
Kriz durumunda yapılacak ilk iş krizin boyutunu belirleyerek analizini yapmaktır. İkinci olarak kriz yönetim planı hazırlanmalıdır. Bu dönemde gerektiğinde uzman bir danışmandan yardım almak faydalı olabilir. Kriz dönemlerinde çalışanların herbirini dikkatle inceleyip, hepsine gerektiği gibi davranmak gereklidir. Aksi halde, kimileri krizden fırsat bilip durumu kendi avantajına kullanmak isteyebilir ya da krizden olumsuz etkilenip işinden uzaklaşabilir. Kriz fark edildiği anda krize yönelik iletişimin de başlatılması gerekir. Bu durumda halkla ilişkiler çok önem kazanmaktadır.
Krizi dönemi bittiğinde, ilk olarak durum analizi yapılır, krizin olumsuz etkileri belirlenir ve bu etkiler kaldırılmaya çalışılır. İşletmenin faaliyet ölçeği ve hedefleri belirlenir. Son olarak da kriz nedeniyle geçilen merkezi yapılanmadan uzaklaşarak, diğer kriz öncesi şartlara dönülmelidir.
DOÇ. DR. GÖKSEL ATAMAN
MARMARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
YARARLANILAN KAYNAKLAR
BARTON Laurence, Crisis in Organizations, University of Nevada, Las Vegas, 1992.
CAN Esin Nesrin, Kriz Dönemlerinde İşletme Stratejileri, Marmara Üniversitesi, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1994.
CLUTTERBUCK Richard, İnternational Crisis and Conflict, St.Martin’s Press, 1993.
DİNÇER Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınevi, 5. Baskı, İstanbul, 1998.
EREN Erol, Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları, İstanbul, 1998.
ERKMENOL Adnan, Yönetim ve Organizasyon Yayınlanmamış Ders Notları, 1998.
LAGADEC Patric, Preventing Chaus in a Crisis, Mc Graw Hill, London, 1993.
TACK Philip B., Kriz Zamanı Yönetim, İlgi Yayıncılık, İstanbul, 1994.
TÜZ Melek Vergiliel, Kriz dönemlerinde İşletme Yönetimi, Ekin Yayınevi, Bursa, 1996.
MİTROFF I. Ian, PEARSON M. Christine, Crisis Management, Jossey-Bass Publishers, 1993.
GOTTSCHALK A. Jack, Crisis Response, Visible Ink Press, 1993.
Bizde ise acı ve tasarruf tedbirleri, başta çay-kahve kısıtlamaları olmak üzere gazete, dergi, kitap, eğitim, reklam, telefon, benzin kısıtlamaları gibi kısıtlamalarla başlar ve personel çıkarmaları ile devam eder. Ama çıkarılan personel alt kademe personeldir. Halbuki tam tersi yapılmalı yani acı ve tasarruflar tepeden aşağıya doğru inmelidir.
Bence kriz zamanı, işlerin iyi olduğu zamanda, yapılanıyoruz, yeniden yapılanıyoruz, büyüyoruz, kadrolaşıyoruz nameleri ile şirketlere bol keseden, gereksiz yere doldurulan üst düzey kurmay takımdan kurtulma zamanıdır. Böylece aşağılardan 10-15, bazen daha da fazla sayıda personel atmakla yapacağınız personel tasarrufundan daha fazla bir tasarruf yapmakla kalmayacak, “vazgeçemeyiz, onlar karar mekanizmamızı oluşturan kadrolar” dediğiniz, aslında pek çoğu poposunu koltuğuna zamklamış ve kendisinin ve departmanının ne kadar önemli olduğu iddiasıyla uğraşarak, kemikleşmiş yapılarını korumaya çalışan, ytong kalınlığında 10-15 yıllık raporlar üretmeyi ve laf cambazlığı yapmayı marifet sayan personelden (affedersiniz, yöneticilerden) kurtularak şirketinizi daha yalın hale de getirmiş olacaksınız. Yukarıdaki türden tasarrufları yapmayı ve alt kademeden personel atmayı sanmayın ki, salt insancıl dürtülerle dile getiriyorum. Gerçekten, hele büyük, bürokratikleşmiş şirketleri bir inceler ve bu tür kişilerin tantanalı ve masraflı odaları, arabaları, sekreterleri, asistanları ve diğer giderlerini de görürseniz doğru başlangıç noktasının yukarısı olduğu konusunda bana katılacaksınız. Böylelikle şirket ya da holding merkezleriniz için inşa ettiğiniz fildişi kulelerden de kurtulma olasılığı doğacaktır. Bence fildişi kulelerinizi hemen satın veya kiraya verin. (Bazıları başladı bile.)
Ülkemize de gelen meşhur gurulardan Tom Peters kriz zamanı için değil normal zamanlar için bazı tavsiyeler yapmıştı. Seçme birkaç tanesi şöyle:
Hiç bir üst düzey yönetici ofisinin 21 metrekare’den fazla olmasına izin vermeyin.
Kuruma ait resim kolleksiyonunu ve yöneticilere ait ve yönetim kurulu odasında bulunan mobilyalar arasında değeri 500 dolardan fazla olan her parçayı satın.
Üç kattan daha yüksek tüm tesisleri boşaltın.
Müşteriler ve ayın eleman(lar)ı için olanlar dışında özel olarak ayrılmış tüm park yerlerini kaldırın. Hem de şimdi.
Eskiden krizler petrol krizi, zart zurt krizi diye 10 yılda bir gelirdi. Şimdi nereden, ne zaman geleceği belli değil. Belli olan mutlaka geleceği.
Ben, iş yaşamında temel taşın itibar ve güven olduğuna inanıyorum. Kriz zamanı dışında da lütfen krizlere hazır olalım ve yıllar boyu milim milim, gıdım gıdım, büyük çabalar harcayarak kazandığımız itibar ve güveni bir kaç ayda yitirmeyelim.
Ulaş Bıçakçı
‘Önümüzü göremiyoruz!”, “Her şey belirsiz!”, “Ne olacak bu gidiş!”, “Sattığımızı yerine koyamıyoruz!”, “Satış yok!”, “Yaprak kımıldamıyor!”, “Döviz belirsiz ve çılgın, ne yapacağımızı bilemiyoruz!”, “Zararına iş yapıyoruz, kâr yok!”, “Kriz yaktı bizi!” ve daha nicesi... İş aleminin bir kesimi bu şikayetlerle gününü geçirirken, diğer bir kısmı ise yeni stratejiler geliştiriyor, dış pazarlara açılıyorlar, maliyetlerini kontrol edip, düşürüyor, yeni ürünler ve yeni satış kanallarına kafa yoruyorlar. Tasarrufa azami dikkat ediyorlar. Satışa öncelik ve ağırlık veriyorlar. Promosyon, uygun ödeme şartları ve diğer kolaylıklar ile müşterinin yanında yer alıyorlar.
ÖNCEDEN HAZIRLIKLI OLMAK
Bu şirketler, iyi gününde yanında yer alan müşterisini sıkboğaz etmeyip, durumu bütün açıklığı ile müşterisi ile paylaşarak elinden gelen desteği müşterisinden esirgemiyor. Gerekirse kâr etmiyor. Fakat zor gününde bütün samimiyeti, güveni ve şeffaflığı ile müşterisinin, tedarikçisinin, bayisinin ve diğer çözüm ortaklarının yanında yer alıyor. Bu arada likit kalmaya (nakit akışına, işletmenin sermayesine) büyük özen gösteriyor. Tabii ki böyle davranan şirketler ancak krizlere önceden hazırlıklı olanlar oluyor. “Krizden korkmayın, geç kalmaktan korkun” sözü kendini doğruluyor. Bu sebeple, muhtemel krizler için önceden hazırlanmış senaryolar kriz yönetiminde çok etkili olmakta. Krizde çaresiz kalmaktansa öncesinde hazırlanmak hayati önem taşıyor. Bunun için danışmanlık hizmetinden yararlanmak oldukça etkili.
İŞ BUZ DAĞININ ALTINDA
Yine bu şirketler; kendilerini tanıyan, Türk şirket kültüründen haberdar, kendileriyle uzun dönemli çözüm ortaklığına hazır danışmanlık kuruluşlarıyla işbirliği yaparak değer oluşturuyorlar.
Kriz olsun olmasın şirketin zor dönemden çıkışı eninde sonunda sadık çalışanlara dayanıyor. Buzdağı örneğindeki suyun altında kalan kısım şirket kültürünü oluşturuyor. Yani bu şirket niçin var, nereye gidiyor, yönetim anlayışı, değerleri ve benzeri unsurların oluşturduğu sağlam bir şirket kültürü oluşmuş; gerçekten samimi, kimlik ve kaliteye sahip şirketler her türlü krizden güçlenerek çıkıyor. Her krizin sonunda altın gibi parlıyorlar. Tabii böyle bir şirket kültürünü oluşturmak zor iş. Uzun bir yolculuk. Eğitimle, danışmanla, çileyle, gözyaşıyla, sabırla oluşturulan bir şey. Adeta iğneyle kuyu kazılması gibi. Fakat bir kere de oluştu mu artık değme gitsin.
OLMAZSA OLMAZLAR
Yapılan araştırmalar krizde reklama ve eğitime devam eden şirketlerin, krizlerden sonra pazarda daha başarılı olduklarını gösteriyor. Yeter ki siz isteyin. Medya kuruluşlarının büyük kısmı krizlerde şirketlere yardım etmek için büyük destek, indirim ve kolaylık tanıyor. Bu imkân ve fırsatları kaçırmamalı. Ayrıca eğitim kuruluşları da gerçekten büyük ölçüde kolaylıklar, indirimler göstermeye hazır. Yeter ki siz bunların krizde en önemli yatırım olduğuna inanın. Bu dönemde pazarda var olduğunuzu, ayakta ve hayatta olduğunuzu göstermek, çalışanlarınızın moral ve motivasyonunu yükseltmek isteyin.
Ayrıca bu dönemler birçok fırsatları da beraberinde getiriyor. Çalışanlarınızın yenilikçiliğini ortaya çıkarmada hem de daha fazla gayrete getirmede şirket içi eğitim ve seminerlerin katkısı gerçekten inanılmaz boyutlarda.
Kaynakça : İnternet