HOŞ GELDİNİZ FİKRET ÇAĞLAYAN BAŞARI STRATEJİLERİ KALİTE GURULARI SENDİKAMIZ TAKIM RUHU İŞLETME-YÖNETİM KRİZ YÖNETİMİ İ.S.İ.G. İZ BIRAKANLAR HALKLA İLİŞKİLER ERGONOMİ ALIŞKANLIKLAR ETKİLİ İNSAN OLMAK ÖYKÜLER BİLGİ ÇAĞI KİTAP KÖŞESİ ÇEVRE YÖNETİM BİLİMİ VERİMLİLİK PERFORMANS TOPLAM KALİTE ZAMAN YÖNETİMİ BİLGİ TOPLUMU İLETİŞİM DAHA İYİ YAŞAM GÜZEL SÖZLER SEKRETERLİK KATİL YÖNETİCİLER İŞ YAŞAMI LİDERLİK LİDERLİK YASASI PROBLEMLER BEYİN FIRTINASI BİZ KÜLTÜRÜ DEĞİŞİM METOD KİŞİSEL GELİŞİM DEPREM KÖŞESİ ERDEMİR ÇALIŞMA HAYATI YENİ EKONOMİ VİZYON ATATÜRK KÖŞESİ İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ YÖNETİMİ MOTİVASYON STRATEJİK YÖNETİM LİNKLER KAYIP İLANI ÜNİTEMİZ İNSAN İLİŞKİLERİ YETKİ DEVRİ EĞİTİM-BİLİM Ana sayfa

İNSAN KAYNAKLARI Prof. Dr. Harun AVCI Dünya, yeni teknolojilerle gittikçe küçülüyor, iş alanları sürekli değişiyor, bugün popüler ve cazip olan bir iş yarın önemini kaybediyor, hattâ silinip yok oluyor; onun yerine yepyeni iş alanları açılıyor. Kurumlarını bu değişimin gerisinde bırakmayan, hattâ değişimin öncülüğünü yapan insanlar, sermaye ve fizikî kaynaklardan daha çok önem kazanıyor. Diğer yandan, refah seviyesi yükselen insanın fizyolojik isteklerinden ziyade, sosyal istekleri daha ön plâna çıkıyor, yaptığı işten doyum almak ve kendini ispatlamak istiyor. Ayrıca, bir tarafta yığınla potansiyel insan keşfedilmeyi beklerken, öte yanda kurumlar insan sıkıntısı çekiyor. O hâlde, bu kabiliyetler nasıl keşfedilecek, en uygun şekilde nasıl değerlendirilecek, hem kendi hem de çalıştıkları kurumların idealleri nasıl gerçekleşecek? İşletme, şirket, kamu kurumu, sivil kurum gibi organizasyonların belli bir gaye ve hedefi vardır. Bu organizasyonların varlığının devamı ve gayelerini gerçekleştirebilmeleri, bünyelerinde barındırdıkları insan tipi, insan sayısı, işin niteliğine uygun insan seçimi ve istihdamıyla çok yakından ilgilidir. 19. yüzyıla kadar insanların ve toplumların esas serveti toprak iken 19. ve 20. yüzyılda sermaye ve fabrikalar olmuştur. Bundan dolayı da insana gereken önem verilmemiş ve insanla ilgili çalışmalar sadece onlarla ilgili basit bir kayıt tutmadan ibaret olmuştur. Bugün ise organizasyonun hedefi doğrultusunda insan kaynaklarının en verimli şekilde kullanılmasına, ihtiyaçlarının karşılanmasına ve meslekî bakımdan sürekli geliştirilmesine çalışılmaktadır. Diğer bir ifadeyle, işletme veya kurumlara eleman alımı, onların eğitimi, çalışma randımanlarının artırılması, kariyerlerinin yükseltilmesi, ücretlerinin ayarlanması, işçi-işveren ilişkilerinin düzenlenmesi, iş ortamının iyileştirilmesi ve çalışanların sağlığı gibi insanla ilgili çalışmaların bir bütünlük içinde ele alınması gerektiği kabul edilmektedir. Aksi takdirde kurumlar gayelerini gerçekleştiremeyecektir. Meselâ bir okulun öğretmenleri veya bir üniversitenin öğretim elemanları bilgilerini yenileme ve kendini geliştirme hususunda kurumundan maddî-manevî destek göremiyor, hattâ teşebbüsleri engelleniyorsa o okul ve o üniversite neyi başarabilir? Yönetim kademelerinde olanlar çalışanlara tepeden bakıyor, onların fikirlerine değer vermiyor ve aralarında iyi bir ilişki kurulmuyorsa onlardan verim ve başarı beklenebilir mi? Hak edilen terfiler zamanında yapılmıyor, başarılı ve yetenekli kişiler lâyık oldukları pozisyonlara atanmıyorsa, o kişiler potansiyellerinin ne kadarını kullanabilir, kurumuna ne kadar yararlı olabilir? Yine bu kurum, çalışanlarına iyi bir sağlık hizmeti veremiyor, onları hastahane kuyruklarında bekletiyor, hekim karşısında horlanma ve aşağılanma ile karşı karşıya bırakıyorsa o insanlardan kurumu için daha iyi şeyler yapmaları ve gerektiğinde fedakârlıkta bulunmaları beklenebilir mi? O hâlde, ister kamu kurumu olsun ister özel sektör olsun, insanla ilgili bu tür istek ve ihtiyaçlara cevap vermek zorundadır. Eğer kurumların, işletmelerin ve toplumların temel servetini insan kaynaklarının oluşturduğuna ve organizasyonların başarısının fertlere dayandığına inanıyorsak, "insan" kavramı ve onunla ilgili plânlanma ve yönetim çalışmalarına, malî ve fizikî kaynakların yönetiminden daha çok önem vermemiz gerekir. Çünkü maddî refah için fiziksel kaynaklar ve malî kaynakların verimli kullanımını sağlayacak olan insan olduğu gibi, bulunduğu ortamda huzuru ve iyi ilişkiler kurulmasını sağlayacak olan da insandır. Artık en alt kademede çalışandan en üst yöneticiye kadar kişisel gelişim sağlanmadan, personele gerekli eğitim verilmeden ve motivasyonları yüksek tutulmadan kurum ve organizasyonun kalitesi geliştirilemeyecek ve orada düzensizlik, verimsizlik, başıboşluk ve huzursuzluk hakim olacaktır. Eğer çalışan insanlar, yöneticilerin kendilerini anlamadıkları, düşünce ve fikirlerine değer vermedikleri, isteklerini yerine getirmedikleri, kendilerini önemsemedikleri hususlarında şikâyetçi iseler ve yönetim de çalışanların verimli çalışmadığından, işleri aksattığından ve onların beceriksizliklerinden dert yanıyorsa; o kurum ve işletmede insan kaynaklarının iyi plânlanmadığı ve iyi yönetilmediği açıktır. Ülkemizdeki özel sektör ve kamu sektörünü, hedeflerine ulaşma ve çalışanlarını mutlu etme açısından değerlendirip insan kaynaklarının ne kadar iyi plânlanıp, yönetildiğine karar verebilirsiniz. Bu konuda başarılı olmadığımız açıktır. Bununla beraber insana yatırım yapan, bunun için de bünyelerinde insan kaynakları bölümü bulunduran işletme ve kurumlar da vardır, ve giderek, insan kaynakları plânlaması ve yönetimi önemli bir işkolu hâline gelmektedir. Bu birimin başlıca görevi, organizasyona nitelikli insan sağlamak, mevcut personelin beceri ve yeteneklerini geliştirmek, onların motivasyonunu sağlamak, çalışma şartlarını iyileştirmek ve sürdürmektir. Ancak bu iş, iyi bir hukuk ve yönetim bilgisi yanında sosyoloji ve insan psikolojisi alanında tecrübeyi gerektirir. İnsan Kaynaklarının Plânlanması ve İşe Alma Önemli gaye ve hedefleri olan bir kurumun en önemli problemlerinden birisi, organizasyonun kısa, orta ve uzun vadede hangi nitelikte, hangi sayıda insanı istihdam edeceğini ve bunları nereden temin edeceğini belirlemesi; zamanı gelince de onları işe alıp uygun yerde istihdam etmesidir. Özellikle iş alanlarının hızla değiştiği ve firmaların ülke sınırı tanımaz hâle geldiği günümüzde, yetenekli insanlara olan ihtiyaç da giderek artmaktadır. Artık firmalar ve şirketler yetenekli insan çalıştırdıkları nispette gelişiyor ve varlıklarını devam ettirebiliyorlar. Bu nedenle, kuruluşlar nitelikli elemanları bünyesine alabilmek için sürekli yarış içerisindeler. Buna rağmen ülkemizde özellikle kamu kurumlarında ve pek çok özel kurumda yaşanan en büyük problemlerden birisi, işe alma ve terfilerde kabiliyet, beceri, liyakat gibi niteliklerin değil, akraba, dost gibi yakınlığın veya siyasî, ideolojik taraftarlığın tercih sebebi olmasıdır. Diğer bir deyişle, işe adam değil, adama iş bulma problemidir. Bu problemini halletmemiş organizasyonların başarılı olması asla mümkün değildir. Diğer taraftan, her insan yerli yerinde kullanılmadıkça insan israfının önüne geçmek de mümkün olmayacaktır. Oysa insanları kabiliyetlerine göre kullanan bir yönetim, hem en ağır işlerin üstesinden gelir hem de güç ve kuvvetinin çok ötesinde bir başarıya ulaşır. Bu açıdan, ülkemizdeki resmî, gayri resmî bütün kurumların yöneticileri, genç insan potansiyelimizin önünü açacak ve onları yerli yerinde kullanacak plânlamalar yapmak zorundadırlar. Ancak bu iş, kuruma ne kadar bina, ne tip makine ve teçhizat, kaç masa ve sandalye gerektiğini ve bunların nereden temin edileceğini belirlemekten çok daha zordur. Çünkü plânlanacak unsurun; fiziksel, psikolojik ve sosyal nitelikleriyle, ölçüye vurulması güç olan ve homojen özellik göstermeyen insan olması, işi çok zor hâle getirmektedir. Çalışanların her biri çalışma ortamına başka bir ferdî ve sosyal özellik getirir. İki bireyden hiçbiri aynı şeyleri talep etmez. Ayrıca çalışanın her birinin yalnız fizyolojik ihtiyaçları değil, sosyal ihtiyaçları da vardır ve her birinin talebi diğerininkinden farklıdır. İşte bu karmaşık problemi çözecek olan insan kaynakları bölümüdür. Bu birim, örneğin bir firmada sadece kaç makine mühendisi, kaç elektronik mühendisi ve kaç pazarlamacıya ihtiyaç olduğunu değil, hangi mühendis ve pazarlamacıların uyum içinde çalışabileceğine, dolayısıyla nasıl bir ekip kurulacağına da karar verir. İnsan kaynaklarının plânlanmasında önemli olan, personelin kişisel özelliklerine denk düşecek ve onun yapacağı işle tam bir uyum içinde bütünleşmesini sağlayacak olan bir uygulamanın gerçekleştirilmesidir. Meselâ, aynı teknik bilgiye sahip iki mühendis farklı kişisel isteklere sahip iseler, onlardan aynı işte aynı başarıyı göstermeleri beklenemez. Kişilerin şahsî istekleri iş başarısında çok önemlidir. Pek çok tıp doktoru vardır ki yıllarını o mesleği öğrenmek için harcamalarına ve tıp mesleğinin genel cazibesine rağmen, başka iş yaparlar. Severek yaptıkları işte de başarılı olurlar. İşte insan kaynakları yöneticisi, sıradan yöneticilerden farklı olarak çalışanların her birinin meslekî becerileri yanında, özel kabiliyetlerini, isteklerini ve meslek sevgilerini de tanır ve bu sebeple onları en uygun yerde istihdam etmeyi başarabilir. İnsan kaynakları ihtiyacının plânlanması, gelecekteki bir zaman sürecinde yapılması gereken işi nitelik ve nicelik olarak önceden belirlemek ve buna dayanarak söz konusu işi yapacak belli özellikteki işgücünü sayısal olarak tayin etmektir. Söz konusu süreçte, nicel (sayısal), nitelik ve zaman olmak üzere üç boyut vardır. Buna işin yapılacağı yer de eklenince, dört boyut ortaya çıkmaktadır. Bu dört boyutun her biri ayrı değişkenleri içerdiğinden insan kaynaklarının plânlanması sanıldığından daha güçtür ve bunun için kullanılacak sihirli bir formül de yoktur. Bu iş daha ziyade bir feraset ve basiret ister. Acaba insan kaynakları plânlaması, sadece son çeyrek asırda mı gündeme gelmiştir? Hayır. İnsanların dünya ve ahiret hayatını düzenleyen Kur'ân; "Müminlerin hepsinin topyekün savaşa çıkmaları uygun değildir. Öyleyse her topluluktan büyük bir kısmı savaşa çıkarken, bir takım da din hususunda sağlam bilgi sahibi olmak, dinî hükümleri öğrenmek için çalışmalı ve savaşa çıkanlar geri döndüklerinde kötülüklerden sakınmaları ümidiyle, onları uyarmalıdır."(9/122) diyerek, insan kaynakları plânlaması hususunda inananlara yol göstermektedir. Böylece savaş gibi olağanüstü durumlarda bile bir kısım insanların cepheye gitmeyip ilim ve kültür adına çalışması emredilmektedir. Bugün de toplumlar ve organizasyonlar, gayelerini gerçekleştirmek ve varlıklarını devam ettirebilmek için her an her alanda her seviyede gerekli insan kaynağına sahip olmak zorundadırlar. Bugünkü adıyla bu işin adı insan kaynakları plânlamasıdır. Eğitim ve Geliştirme İnsan kaynakları yönetiminin diğer bir çalışma alanı, her seviyedeki çalışanın eğitimi ve geliştirilmesidir. Dünyada makineleri, bilgisayarları kurgulayan, icat eden ve projeleyen insandır. Ancak bu işleri yapacak insanın kabiliyetlerinin geliştirilmesi diğer bir deyimle eğitilmesi gerekir. Özellikle cazip iş alanlarının ve mesleklerinin hızla değiştiği günümüzde, insan eğitiminin de sürekli olması gerekmektedir. Gerçekten eğitim bir yatırım ve para gerektirir. En akıllı ekonomistler bizzat insanın kendisine yatırım yapar, zira onlar bunun fazlasıyla geri döneceğini bilirler. Çünkü eğitilmiş insan kadar yeni şeyler üreten başka faktör yoktur. Meselâ bir hastahaneye, bir araştırma kurumuna ve bir fabrikaya en modern cihazlar büyük bir bedel ödeyerek alınabilir. Ama, onu kullanacak insan en iyi şekilde eğitilmez ve onu tam kapasite ile kullanma sorumluluğunu taşıyan kişiler bulunmazsa, sözgelimi beş yılda 500 bin birim iş yapacak makine ile sadece 50 bin birim iş yapar ve makine atıl durumda tutulmuş olur. Ülkemizde genelde insana yatırım yapılmadığından, bu tip yanlışlıklarla sıkça karşılaşılır. Hastahane ve lâboratuarlardaki pahalı cihazların yılda hangi kapasite ile kaç saat çalıştığı düşünüldüğünde korkunç bir gerçekle karşılaşılır. Benzer bir durum, bilgisayarlı eğitime geçmek için ilköğretim okullarına kadar bilgisayar sınıfları oluşturulması, ama öğretmenlere o eğitim verilmediğinden istenen hedefe ulaşılamamasında görülmektedir. Halbuki felsefemiz, önce insana yatırım olsaydı, düşünülen hedeflere çok daha kolay ulaşılabilirdi. Bilgi ve teknolojinin bu kadar hızlı ilerlemediği dönemlerde, önceden belli bir tecrübe ve beceri kazanmış birisinin, bu hâliyle verimliliği artıracağı kabul edilirdi. Bu nedenle o insana yeni bir yatırım yapmaya gerek yoktu. Bugün ise, o kişiye maaş ödeme yanında, sürekli değişen bilgi ve teknolojiye uyum sağlayacak şekilde onu eğitmek ve bunun için yatırım yapmak gerekmektedir. Her kurum, ihtiyaç duyduğu insan kaynaklarını öncelikle organizasyon içerisinden sağlamaya çalışır ve çalışmalıdır. Bu durum, bilgi ve becerisini artırarak yükselme yönünde organizasyon içindeki insanları motive eder, dolayısıyla verimliliği artırır. Bunun için yönetim, içte ve dışta eğitim, geliştirme ve yetiştirme programları düzenleyerek insan yetiştirme problemine eğilmek zorundadır. Organizasyonun kısa, orta ve uzun vade amaçlarıyla uyumlu olması gereken bu programlar organizasyonun gayelerinin yanı sıra fertlerin gayelerini de dikkate almalıdır. Uygulamaların başarısı ve tesiri, bu iki yapının hedeflerinin iyi bir biçimde uyumlandırıldığı sürece sağlanabilir. İşten Ayırma Üretimin kısıtlanması, sermaye yoğun yatırımlara yönelme, üretim dalını terk etme gibi çok çeşitli sebeplerden dolayı işten personel çıkartılması gerekebilir. Ancak bu, insan kaynakları plânlamasında çok nazik bir konu olduğundan, bu konuda dikkatli bir uygulamaya gidilmelidir. İşletme kendi çıkarını korurken, çalışanın haklarını korumalı, hizmet süreleri, kıdem durumları gibi kıstaslara önem vermeli ve temel ilkeler çiğnenmemelidir. Uyulması gereken temel bir ilke, zorunlu olmadıkça işten çıkarma yoluna gitmemek, kısa sürede aşılabilecek problemleri işten çıkarmaya başvurmadan aşmaya çalışmaktır. Ülkemizde işten çıkarma daha çok özel sektör için söz konusudur. İhtiyacını iyi hesaplamadan gereğinden fazla eleman alan bir kurum, işler kötüye gitmeye başladığında hemen eleman çıkarma yoluna başvurmaktadır. Bu da kişileri mağdur ettiği gibi o kurumun aleyhine de olabilir. Özellikle kuruma sadakat gösteren kişiler için işten çıkarmaya başvurma yerine eğitimle yeteneğini geliştirme veya onu yapabileceği başka bir işe atama yoluna gidilebilir. Eğer bu da mümkün değilse işten çıkarılacağı fikri kendine iletilmeli, hem psikolojik olarak hem de başka bir iş imkânı araştırarak kişi işten ayrılmaya hazır hâle getirilmelidir. Bununla birlikte kişi kuruma zarar veriyorsa, onun daha fazla tutulmasının da gereği yoktur. Ama kamu kurumlarında bunları bugünkü mevzuata göre uygulamak biraz zor olup, işe giren bir personel kuruma hiç yararlı olmasa bile işten çıkarılması âdeta imkânsız gibidir. Bu da verimsizliğin önemli bir sebebidir. Sonuç olarak, her başarının arkasında insan faktörü vardır. Hayatın her alanında kalitenin yükseltilmesi ve ideal ölçülere getirilmesinde başarı sağlamış kurumlar, insan faktörünü ön plânda tutan ve insana odaklanan organizasyonlardır. Onlar bünyelerindeki her insanın aklına ve gönlüne değer verirler. Onların da duygu, düşünce ve sezgilere sahip olduklarının farkındadırlar ve bunların dile getirilmesinin önemini bilirler. Bu kurumlar, hangi alanda, ne zaman, hangi nitelikte elemana ihtiyaç duyacaklarının sürekli hesabını yaparlar; çalışanların kişisel gelişimini gözardı etmezler; çalışma ortamlarının iyileştirilmesine önem verirler; düşünen beyinlerin yeni fikirler ve çözümler üretmesine fırsat tanırlar. Kişilerden yararlanıp işi kalmadığında onları kapı dışına asla atmazlar, çünkü çalışanları mağdur etmeme onların en önemli bir ilkesidir. KAYNAK: SIZINTI DERGİSİ İNSAN KAYNAKLARINDA YENİ AKIMLAR Management Centre Turkiye 22 Şubat 2001 tarihinde İstanbul'da düzenlenen zirveye 12 yabancı konuşmacı katıldı. Konferansın başkanlığını ise Avrupa’nın önde gelen insan kaynakları otoritesi Mark Thomas yaptı. Eş zamanlı olarak açılan fuara da yoğun ilgi vardı. İnsan Kaynakları Ödülleri için 21 firma katıldı. Finale katılan 9 firmadan İnsan Kaynakları Ödülleri’ni; Büyük Ödül Kategorisinde, Pfizer alırken; En İyi Uygulamalar Kategorisinde ise çalışan ilişkileri alt kategorisinde A Bank, organizasyonel etkinlik alt kategorisinde Demir Sigorta, kaynak ve verimlilik yönetimi alt kategorisinde Visecoh, işe alma ve yerleştirme alt kategorisinde ise Yapı ve Kredi Bankası kazandı. Konferansa katılan otoritelerden aldığımız notlar (Bu çok önemli zirvede aldığımız notların bir kısmını haftaya yine bu köşede değerlendireceğiz. Bu hafta konuşmacılardan Patrick Dixon, Dr. Geneviäve Feraud ve Dr. Louis M. Laguardia’nın görüşlerinden özetleri iş dünyasının bilgilerine sunuyoruz. Patrick Dixon Bob Morton ve Dr. Lynda Gratton’ın konuşmalarından notlar aktaracağız.) ¥ Sanayi çağı paradigması ile düşünen, hareket eden ve yönetilen şirketler; bilgi çağının paradigması ile nasıl düşünüp, hareket ederek yönetilebilirler? Bu değişim kişi, takım ve şirket düzeyinde nasıl ve ne şekilde gerçekleştirilebilir? Dijital çağda, tamamen farklı bir çalışma şekli bulmalıyız. Hız her şeydir. Örneğin; yöneticiler için kendi e-maillerini kendilerinin okuması ve cevaplaması çok önemlidir. Siber dünyada iş ilişkileri ve anlaşmalar birçok ülkeyi ve zaman dilimini ışık hızıyla geçebilir, biz hâlâ İstanbul ya da Londra ofisinde herşeyin kağıt üzerinde geleneksel şekilde -ve çok yavaş- yürütüldüğünü görebiliriz. Digital çağda insanlar anında cevap bekler ve yanlış cevaplar işinizi kaybetmenize neden olabilir. ¥ Geleceğin çalışan, yönetici, şirket ve iş hayatı nasıl olacaktır? Ana koordinatlarını neler teşkil ediyor? İnsanları iyi klavye kullanma kabiliyetiyle donatmalıyız, insanlar bilgisayar kullanmayı sevmeli ve yeni teknolojiye yakın olmalı. Sahip olduğumuz insanları da değişim için cesaretlendirmeliyiz. Birçok şirketin database’lerine ya da web sitelerine büyük paralar harcadığını görüyorum, fakat hala hızlı klavye kullanamayan ya da son programları etkili şekilde kullanmayı bilmeyen şirket grupları var. Eğer çalışanlarınız klavye kullanmayı bilmiyorsa, en son teknolojiye uygun sistemleri kurmanın ne anlamı var? ¥ Vizyon insanları değiştirir. Eğer kurumunuzu geliştirmek istiyorsanız, çalışanlarınıza vizyon sağlayın. ¥ Teknoloji çabuk taklit ediliyor. Eğer iyi bir teknolojiniz varsa bunu mutlaka başkası taklit edecektir. Bu yüzden yeni bir teknolojinin 6 ay zamanı vardır. ¥ Çağımızda yönetim kurullarında 3 misli hızlı karar veriliyor fakat piyasa, yeni ekonomi 7 misli hızlı ilerliyor; bu yüzden siz 2 adım geri kalıyorsunuz. Hızınızı 10 misline çıkarmalısınız. ¥ 2030’daki temel insan ihtiyaçları da aynı olacak, bunu unutmamalıyız. Teknoloji, eğer iyi bir dünya geliştirebiliyorsak bizim için iyidir. ¥ Motivasyon sadece para demek değildir. Parayla şirket sadakatini, sevgiyi satın alamazsınız. ¥ Kişi ne kadar zengin olursa o kadar mutsuz olabiliyor. Ülkeler ne kadar zenginse intihar oranı artıyor. Bunun gibi, çok para alan bir çalışanınız sizi terk edebilir ve bu yaşanmıştır. ¥ İnsanların yaptıkları şeylerde tutkuları varsa bunu yapmaya devam edeceklerdir. ¥ Geleceği anlamak için gelecekte yaşamak gerekir. Dr. Geneviäve Feraud ¥ İnsanlar daha iyi bir gelecek oluşturabileceklerine inandıkları zaman iyi çalışırlar. ¥ Teknoloji insana yönelik olmalıdır. İnsanlar şunun farkına vardılar ki; bilgi, teknoloji dışında insanların başka değerleri var. ¥ Kültüre ve kültürel değerlere karşı hassas olmamız gerekmektedir. ¥ Önümüzde iki seçenek var; ya biz geleceği kontrol altına alacağız ya da gelecek bizi kontrol altına alacak. Konuşmacılardan Dr. Feraud’a tarafımızdan yöneltilen sorular ve cevapları şunlar oldu: ¥ Bir şirket entelektüel sermayesini en etkili şekilde nasıl yönetir? Üç ana unsur var. Birincisi CEO’dan insan sermayesinin aslında şirketin gerçek serveti olduğu yolundaki destek. İkincisi; çalışanlarla bu konu etrafında iletişim kurmak, üçüncüsü ise insanları kiralarken dikkatli bir yol izlemek. Bu faaliyet sadece şirketin kısa dönem ihtiyaçlarını karşılayarak değil “think tank” oluşumunu da sağlayarak yapılmalıdır. ¥ Şirket içinde bilgi paylaşımını teşvik eden yönetim politikaları neler olmalıdır? Tepe yönetimine bilgi verilmelidir. Sonra bazı spesifik prosedürler kullanılabilir. Bunlar bölümler arası bilgi paylaşımı organizasyonu konusunda yöneticilere bilgi vermek, personeli bilgi paylaşımı konusunda ödüllendirmek, spesifik bilgi paylaşımı konusunda gerçekleşmiş “başarı öyküleri’ni anlatmak. Dr. Louis M. Laguardia ¥ Ham veriden enformasyona; enformasyondan bilgiye; bilgiden ortak anlayışa ve buradan da fikir üretimine, girişimciliğe ve zenginliğe giden yolda şirketlerin bilgi yönetimini nasıl gerçekleştirmeleri gerekir? Eğer bu soruyu 1000 sayfadan daha az açıklayabilirseniz dahisiniz demektir!!! Mütevazı olalım ve en baştan başlayalım; ilk adım çok iyi data depolama sistemi kurmak ve insanlara bunu nasıl kullanacaklarını öğretmek. İkinci adım, insanları parmaklarının ucunda daha fazla bilgi olduğuna inandırmak ve şirketin problemlerini çözebilecekleri konusunda yüreklendirmek! ¥ Yirmibirinci yüzyılda şirketlerin organizasyon yapıları nasıl değişecek? Şirketlerde kim nerede çalışırsa çalışsın insanlarla beraberdir. Yapı çok kompleks ise iletişimi engeller ve bu çok belirgin bir üretim farklılığına yol açar. Şirket yapılarındaki en büyük engel bürokrasidir. Mesela, bazı Amerikan şirketleri iş yapısını değiştirmeden çalışanları işten çıkardıkları için başarısız oldular. ¥ Yirmi birinci yüzyılda iş gücünde nasıl bir yapılanma olacak? Teknoloji iş gücünün ana yapısını teşkil ediyor. İş dünyasında etkili olmayı düşünüyorsanız bilginizi yenilemelisiniz. Artık bilgi yönetimi ve bilgili çalışan terimlerini çok duyacaksınız. Bunlar iş dünyasını şekillendiren yeni kavramlardır. ¥ İnsan kaynakları bir rekabet avantajı olarak nasıl konumlandırılmalı? Önceden şirketlerde personel bölümü vardı, daha sonra bunlar insan kaynakları bölümü oldu. Şimdi ise insan sermayesi var. Bundan sonraki entelektüel sermaye olacaktır. İnsan sermayeniz sizin tek rekabet avantajınız olacaktır. Şirketlerin dikkat etmediği iki şey eğitim ve ölçü. ¥ İşverenler başarılarını insanları işe katmak açısından nasıl artırabilirler? Benim rakiplerim herkestir. Eğer bir bankacıysanız, tekstilciler de sizin rakibinizdir. Çalışanlar; “ben burada ne yapıyorum, yoksa başka yerde mi çalışmalıyım” diye sorar. Eğer siz çalışan insana yeni bir şey katamazsanız, o gidecektir. İşlerinizin bir ömrü vardır. Gelişmez ve öğrenmezseniz ölürsünüz. KİTAP Köşesi İş dünyasında artık personel yönetiminden, hattâ insan kaynakları yönetiminden söz etmeyi bıraktık. Bugün artık söz konusu olan, insan sermayesi yönetimidir... Ve insan kaynakları bunun tam yüreğinde yer alıyor. Bir örgütün en önemli öz kaynağının insanlar olduğunu söylemek, artık bir klişe değil. İnsanlar, tek dinamik öz kaynağı oluşturuyor... insansız hiçbir şey yapılamıyor. Sistem Yayıncılık Tel: 0 (212) 293 83 72 Ne demişler? “Liderlik, tutku, etik, motivasyon ve sadakat yoksa dijital gelecek de yoktur.” Patrick Dixon KAYNAK : BASIN HABERLERİ DOĞRU İŞE,DOĞRU ÇALIŞAN İş dünyasının nitelikli insan kaynağına duyduğu ihtiyaç arttıkça insan kaynaklarının geliştirilmesi önemli bir fonksiyon haline geliyor. İnsan kaynaklarının geliştirilmesi hem bugünkü yetersizliklerin giderilmesi hem de geleceğe yönelik hazırlıkları ihtiva ediyor. İş dünyasında konuşulan şu sözleri sık sık duyuyoruz: * Nereden bulacağız? Zor bulunuyor. * Elimizde nasıl tutacağız. Işi öğrenip kaçıyorlar ya da kendi işlerini kuruyorlar. * Maliyetleri azaltalım dedik. İlk aklımıza insan geldi. Ücretleri kaldıramadık. * Gel deyince gelmiyorlar, git deyince kızıyorlar. İşletmelerin önemli bir çoğunluğu “kaliteli çalışan” bulma konusunda zorluk çekmektedir. Bu durumdan en çok etkilenen sektörlerin başında ise bilgi işlem, imalat ve inşaat sektörleri gelmektedir. Başarılı bir kaliteli çalışanı şirkete çekmek için yapılması gerekenler: * Çalışma şartların iyileştirilmesiyle * İş zenginleştirme programlarıyla * Açıklık ve bilgi paylaşımıyla * Yenilikçilik ve farklılıkla * Ücret dışı ödüllerin artırılmasıyla * Taban ücretin arttırılması ile * Endüstri imajının geliştirilmesiyle Çalışanların seçimi ve kariyer Doğru çalışan seçildiğinde şirketler; * Uzun vadede çalışanın motivasyonunun artması * Yoğun iş tatmininin sağlanması * Şahsi ve işi ile ilgili meselelerin halledilmesi * Sonuç olarak mutlu çalışanın çalıştığı mutlu işyeri ortamlarının sağlanması şeklinde geri almaktadır. Şirketlerde çalışanın motivasyonunu yükseltme isteği “iç müşteri memnuniyeti” kavramı ile birlikte gelişti. Ve bunu sağlamanın ne kadar önemli olduğunu kavrayan uluslararası şirketlerle birlikte yerli kuruluşların sayısı da her geçen gün artıyor. Kariyer planlama Kariyer planlama, kişinin kendisinin başlattığı, bugününü ve geleceğini planladığı ve bu planın şirket kanalıyla sürdürüldüğü bir süreçtir. Şirkete ne sağlar? * İş tatminine katkı * İçeriden çalışan temini * Sağlıklı bilgi birikimi * Motivasyon artışı * İletişim * Aidiyet tutkusu Kariyer nedir? Kişilerin iş hayatı ile ilgili olarak ilerlemek, meslek edinmek, başarı ve kişinin iş hayatı boyunca üstlendiği roller ve davranışlarıyla ilgili tecrübeleridir. Kariyerin bir başka tanımı kişinin iş hayatı boyunca herhangi bir iş alanında ilerlemesi, tecrübe ve beceri kazanmasıdır. Şirket yapılarının küçülmesi ve yalınlaşması, çalışanların eğitim ve beklentilerindeki artış, kariyerin anlamını da değiştirmektedir. Kariyer; iş tecrübeleri sonucu ilerleme yerine, bilgi kazanılan bir süreç olarak ele alınmaktadır. Bu süreçte kazanılan bilgi, zaman içinde, iş tecrübeleri sırasında kazanılan beceriler, uzmanlık ve ilişkiler ağını içine alır. Kariyer planlama prensipleri * Çalışanlarla yöneticilerin birlikte, birbirlerini tamamlayan bir ilişki içinde olmaları * Geleceğe yönelik çalışmalar yapmak ve mevcut işteki yeterlilik ve yetersizlikleri beraberce tespit etmek * Çalışanlar ve yöneticiler arasında düzenli bir bilgi paylaşımı ve aktarımı yapmak * Yöneticiler yönlendirme ve iyileştirme yönlü çabalarını sürekli kılmak * Çalışanlara yöneticileriyle birlikte yapacakları görüşmeler için kendi kariyer gelişim planlarını etkiliyecek araçlar vermek Kariyer planlama ve geliştirmede çalışanlar * Kendi kendini değerlendirmeyi dürüstçe yapmak * Şimdiki işi için yeterlilik değerlendirmesini dürüstçe yapmak * Taslak olarak bireysel gelişim planını hazırlamak * Kariyer planlama görüşmesine aktif olarak katılmak * Sürekli geribilgi istemek ve değerlendirme yapmak Kariyer planlama ve geliştirmede yöneticiler * Çalışanın şimdiki işi için yeterliliklerini adilce değerlendirmek * Çalışan için ilerleme ve gelişim imkanlarını tanımlamak * Çalışan tarafından hazırlanan taslak ya da ferdi gelişim formunu incelemek * Kariyer planlama görüşmesine aktif olarak katılmak * Çalışana sürekli işi ile ilgili çalışma performansından haberdar etmek Kariyer planlamada üst yönetimin rolü * Kariyer planlama anlayışını benimsemek ve aktif destek vermek * Eğitim programlarının yapılması için finansal destek sağlamak * Yöneticilerin kendileri ve elemanlarının gelişimi için şirket içi ve dışı kaynakları değerlendirmek Ne demişler? “Yönetim, çalışanların masraf kapısı değil değerli bir yatırım aracı olduklarını anladığı zaman, eğitimin ve yeniden eğitimin gerekliliğini kavrayacaktır. “ Scherkenbach KAYNAK: BASIN HABERLERİ YETENEKLER YARIŞIYOR Kim istemez ki; bizim şirketin hisseleri de New York borsasında satılsın. Kim istemez ki; en becerikli insanlar bizim şirketi tercih etsin. En yenilikçi, sıra dışı, öncü şirket bizim şirket niye olmasın. Kim istemez. Herkes ister. Fakat ne yazık ki, çok paralı, çok bilmiş birçok şirket istese de bunları sağlaması güç. Çünkü, “kültür farklı, anlayış farklı ve bakış açısı farklı”. Peki, kimler geleceğin şirketi olacak? Gelişmeler, yenilikler, analizler ve otoritelerin sözleri bizlere şu koordinatları gösteriyor; * Herkesin yaptığından farklı yapan * En yetenekli insanları kendisine çeken * Devamlı iş modelini sorgulayan * Kendisinden daha yetenekli kişilerle çalışma becerisi olan yöneticilere (iş liderlerine) sahip olan * Olmazsa olmaz özellikte şirketin misyonunu ve vizyonunu paylaşan çalışanlarına yatırım yapan; yani kişisel gelişimlerine önem veren * Şirketi bir öğrenme ortamına çeviren, hatalardan ders alan, düşünen, araştıran, geliştiren ve iletişim kurulan bir atmosfer oluşturan şirketler geleceğin şirketleri. KİŞİSEL KALİTE: İş dünyası yenilikçi, eğitimli, katılımcı ve takım çalışmasına yatkın, kendine güvenen, kendi kendini kontrol edebilen ve sürekli geliştirebilen, çalışkan, işletmeye önerileriyle katkıda bulunan, inisiyatif kullanabilen, bilgi üreten ve bilgisini paylaşan çalışanlar arıyor. Kişisel gelişim, kişinin kendisini amaçlarını gerçekleştirmek için yeterli hale getirmesi sürecidir. İş hayatında kendi kendine yetebilen, kim olduğunu ve ne istediğini bilen, kişisel gelişime açık, başarıya inanan, kendi hayatını yönetebilecek, entelektüel ve psikolojik donanıma sahip insan tipi ideal olarak görülüyor. İŞE ALMADA KRİTİK UNSURLAR: Olağanüstü hizmet sunma konusunda ferdi sorumluluk üstlenmeye hazır insanlarla çalışınız. Hizmet, verimlilik ve kâr konusunda şirketin sahibiymiş gibi düşünebilen, yani doğru tavırlara sahip insanları bünyesinde bulunduran şirketler ancak başarılı olabilir. İşe alma yöntemleriniz şirket kültürünüzü, hizmet standartlarınızı belirler ve ününüzü etkiler. Samimiyet, coşku ve tutku sahibi çalışanları eğer şirket misyonunuzu ve vizyonunuzu paylaşıyorlarsa sizi zor günde de yalnız bırakmayacaklardır. EN İYİ ELEMAN İŞE NASIL ALINIR? * Şirketinizde halen çalışmakta olup, sizin istediğiniz türden tavırlara sahip olan insanları belirleyin. * Doğru insanların başvurmasını sağlamak için akıllıca ve değişik biçimde hazırlanmış iş ilanlarından yararlanın. * Adaylarda bencil olmama, esneklik, mizah duygusu, inisiyatif kullanabilme ya da risk alabilme eğilimi gibi belirli tavırların ne ölçüde var olduğunu araştırın. * Adayların işe alındıklarında neler yapacaklarından çok, geçmişte neler yaptıkları üzerinde konuşmalarını sağlayın. * İşe alacağınız insanın hangi özellikleri sizce olmazsa olmaz, bunları tespit edin. Sonradan telafisi eğitimle de mümkün olmayan özellikleri taşıyanlara dikkat edin. NİÇİN YANLIŞ İNSANLAR İŞE ALINIR? * İşe almada titizlik gösterecek kadar zaman ve paranın olmamasından. * Ne aradığını bilmemekten. Genellikle işin gereklerini ve adayın sahip olması gereken özellikleri tanımlamadan görüşmelere başlanır. * Yanlış şeyler aramaktan. Adayın “insan ilişkileri güçlüdür” demek, “olağanüstü müşteri hizmeti sunar” demekle aynı anlama gelmez. * En iyi adayın, sizin eleman aradığınızdan haberinin olmaması. * İşe alma kararları “sezgilere” dayanmaktadır. Her ne kadar el sıkma tarzı, duruşu, giyimi önemliyse de, bütün bunlar kendi başlarına gelecekteki başarının birer göstergesi olamazlar. * Yanlış aday, bu işin kendisine göre olmadığını anlayacak bilgiyi edinememiştir. * Adayın parlak özgeçmişi yanıltıcı rol oynamıştır. Ne demişler? “Çalışanlarla ilgilenmeniz, onların kendi yeteneklerini keşfetmelerine ve bunları işe aktarmalarına imkan tanır.” Philip Caldwell KAYNAK: BASIN HABERLERİ YÖNETİCİLERİ BEKLEYEN FIRSAT VE TEHDİTLER * 2000’Lİ YILLARDA YÖNETİCİLERİ BEKLEYEN FIRSATLAR NELERDİR? Çok büyük fırsatlar var. İnsanlara yapmak istediği şeyleri yaptırmalı. Yöneticiler insanların beklentilerini (hükümet, çalışan, tedarikçi, hissedar, bayii, servis vb.) karşıladığı takdirde daha iyi sonuç alır. Eskiden yap sat dönemi vardı. Şimdi yönetim, müşteri ne istiyorsa ona göre karar veriyor. Artık müşterileri, çalışanları, tedarikçileri hepsini dinlemek zorunda. Ayrıca yöneticiler beklentiler arasında dengeyi bulmalı. * 2000’Lİ YILLARDA YÖNETİCİLERİ BEKLEYEN TEHDİTLER NELERDİR? Birincisi iletişim. Başkalarını çok iyi anlamamız gerekir. Yönetici gelişmelerde önceden öngörüsü ile müdahalede bulunabilmeli. İşleri yaparken aynen kendisine söylendiği gibi değil kendisinden de bir şeyler katarak yapmalı. İkincisi risk almak. Risk alması ve bunu kabul etmesi gerekir. Üçüncüsü yenilikçi olmaktır. * 2000’Lİ YILLARIN YÖNETİCİSİNİN ÖZELLİKLERİ NELERDİR? Yöneticinin yüksek derecede algılama yeteneğinin olması lazım. Resmin tamamını görebilmesi gerekir. Çok geniş bir bakış açısına sahip olan yöneticiler daha başarılı olabiliyor. En önemlisi farklı disiplinlerden gelen yöneticiler yenilikçi olabiliyor ve yeni fikirleri ortaya çıkarabiliyor. Yönetim dışındaki şeylere bakmaları gerekir. Ancak böylece daha geniş bir vizyonu kavrayabilirler. Daha geniş perspektiften bakabilmek gerekir. Mesela Citybank pazarlama yöneticisi olarak bankacılık tecrübesi olmayanları işe alıyor. Microsoft ise müzisyenleri işe almakta. Çünkü farklı disiplinlerden yaklaşım insanı daha yenilikçi kılıyor. * 2000’Lİ YILLARDA ŞİRKETLER HAYATTA VE AYAKTA KALMAK İÇİN NELER YAPMALARI GEREKİR? Şuradan şuraya atlamaya çalışmayın. Değişim, çok net, belirli ve sürekli olmalıdır. Yöneticiler gidecekleri yer hakkında vizyonlarını belirlemelidir. Bu vizyona iyi bir zamanlama ile gitmelidirler. Kısa vadeli düşünmemelidirler. İstikrarlı ve sürekli bir süreçte değişim yönetilmelidir. Bu, bugünden yarına olacak bir iş değildir. Uzun vadeli bir perspektifle, sabırlı, özenli, tutarlı bir çabayı gerektirir. * HİZMET SEKTÖRÜNDE BİR BİLGİ ŞİRKETİNİN FİKİR ÜRETİMİ SÜRECİ NE ŞEKİLDE VE NASIL GERÇEKLEŞMESİ GEREKİR? Hizmet ve bilgi işi en çok gelişen sektör. ABD’de sürekli bütçe açığından bahsedilir. Ayda 1 milyar dolar sadece mallar göz önüne alındığı için gerçekte bu yanlış. Çünkü bilgi işi de var. Bazıları en yakındaki elmaları kapmaya çalışıyor. Senden sonra gelenler ne toplayacak. Sadece bunlar toplanmamalı, ağacın tepesindekileri de düşünmeli. Gerçek bir liderle, kendisine verilmiş durumun nimetlerinden faydalanan kişi arasındaki fark şudur. Kısa dönemdeki yönetici yakındaki meyveleri toplar. Yani diktatör gibidir. Bir diktatör ülkeyi terketse ülke batar. Gelecek için hiçbir şey yapmaz. Yöneticilerin de diktatör tarzından katılımcı liderliğe geçmesi gerekir. Enformasyon bir nehir akışı gibidir. Aktıkça hızı değişir. Eğer bu değişimi kontrol etmiyorsak başkaları kontrol eder. Bilgi de böyle akar. Bilgi tek başına yeterli değil. Pratik de olmalı. Bilgi ve pratik birleştiğinde bilgeliğe sahip olunur. Aynen elinde her türlü bilgiye sahip olduğu halde daha önce kaptanlık yapmamış bir insan gemiyi boğazdan belki geçirebilir ama boğazı göremez. Daha önceden tecrübesi olan kaptan hem boğazı görür hem de gemiyi sağ salim geçirir. * KÜÇÜK VE ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ TÜRK İŞLETMELERİ İÇİN 2000’Lİ YILLAR İLE İLGİLİ EN ÖNEMLİ TAVSİYENİZ NEDİR? İnternet, internet, internet. Sadece e-mail için değil. İşinizi geliştirmek için nasıl kullanacağınızı bilmeniz gerekir. Küçük veya büyük olması hiç önemli değil. Mesela Güney Fransa’daki küçük bir beldede yüzlerce yıldır şarap üretiliyor. Bir yerde yapıp hep aynı kişilere satıyorlar. Kendilerinden de hoşnutlar. Fakat internete girip, reklam yaptıktan sonra, birçok ülkeden insan oraya geldi. Bunun sonucunda ürünlerinin fiyatı ikiye katlandı ve talebi karşılayamadılar. * SON OLARAK “2000’Lİ YILLARDA YÖNETİCİLERİ BEKLEYEN FIRSATLAR VE TEHDİTLER” KONUSUNDAKİ ANA MESAJINIZ NEDİR? Birincisi daima ileri bakın geri bakmayın. İkincisi dinamik olun, durağan değil. Üçüncüsü değişimi seyretmeyin. Değişimi beklemeyin. Değişimin parçası olun. Değişimin içinde olun ve değişimi planlayın. Geleceğe sadece bir rakamla (bütçeyle) bakmayın. Bütçe hiçbir zaman tutmaz. Birçok fırsat olduğunu unutmayın. Yöneticilerinizi buna göre yetişirin. Sonuç olarak, fırsatlar kollayın ve riski yönetin. Riskten kaçmaktansa, fırsatlara odaklanın. Her şeyin standart olmasını beklemeyin. Bilginin birçok kaynağı olabileceğini düşünün. Kavramsal düşünün. Bilgiyi standartlaştırın, herkes ondan faydalansın. Şirketteki bilgileri birleştirerek oluşturduğunuz bilgi deposundan herkes yararlanabilsin. Daima gelişmeyi hedefleyin. Ne demişler? KALİTE KOPYA EDİLEMEZ. TÜM ŞİRKET KÜLTÜRLERİNE VE DURUMLARINA AYNI DERECEDE UYGULANACAK VE HER ADIMI TARİF EDEN BİR REÇETE YOKTUR. KAYNAK: BASIN HABERLERİ YENİ ÇAĞDA YÖNETİCİ Bundan on yıl öncesine dek büyük şirketlerin yönetim kurulu başkanlarından söz edilince zihnimizde asık suratlı, sert, taviz vermez, dediğim dedik ve koyu renk takım elbiseli-kravatlı yaşlı insanlar belirdi. Dijital çağ, sadece yeni işlerin ortaya çıkmasında değil, şirketlerde yöneticilerin de niteliklerinde değişikliklere sebep olacak. Yeni çağın yöneticileri teknolojiden daha fazla istifade edecek. Daha tavizkar, daha az doğmatik, yeni düşüncelere açık, daha genç olacaklar. “İstikrar”dan ziyade “değişim”in üzerinde kafa yoracaklar. Bilgisayar teknolojisiyle beraber internetin iş süreçlerine getirdiği yenilikler sayesinde, yeni çağın yöneticileri çok hareketli olacak. Sürekli seyahat ediyor ve çok hızlı karar veriyorlar. VİZYON SAHİBİ OLMAK: Yaşadığımız yüzyılın internet çağı olarak tanımlanması, bu çağa ilişkin değişiklikleri de beraberinde getiriyor. Yeni ekonominin imkanlarını kullanarak kısa sürede milyonlarca dolar kazanan günümüzün gençleri arasında şimdiden dolar milyonerleri çoğalıyor, lüks tüketim patlıyor. Zaten dünyanın önde gelen lüks tüketim markalarının satışlarındaki artış ve insanları rahat bir hayata kavuşturacak yeni ürünlerin ortaya çıkması dünya çapında zenginlerin sayısının arttığını gösteriyor. Piyasa araştırma şirketi Spectrem Group Başkanı William White yaptıkları araştırmada, bunların büyük bölümünü çalışan genç kesimin oluşturduğu sağduyu sahibi yeni zenginlerin oluşturduğunu ortaya çıkardığını söylüyor. MOBİL BAŞKAN: Yeni iş yönetiminde yapılan tespitlerde, işlerini tamamen mobil el cihazları ile yapacak bu yeni yöneticilerin yaşam tarzları ve iş yönetim biçimleri konusu şöyle: Geleceğin yönetim kurulu başkanlarının en önemli özelliği sabit bir yer yerine ellerindeki mobil cihazlarla ekiplerini yönetecek olmaları ve yatırımları yine mobil el cihazları ile yönlendirecek olmaları. Bol, bol kıtalararası yolculuk yapan ve işlerini yolculuk sırasında organize eden bu yöneticiler bu günün yöneticilerinden çok daha hızlı karar verecek ve vizyonları bu günkü yöneticilerden daha geniş olacak. Geleceğin yöneticisi zamanının önemli bir bölümünü video ve telefon konferansı yaparak geçirecek. Geleceğin yöneticisi mobil cihazlar aracılığıyla internetten bilgi almayı çok iyi bilmek zorunda. Giyeceği elbise, yöneticinin konumuna ve yaptığı işe uygun olacak. Yine gitgide tam gün çalışma alışkanlığının da ortadan kalkacağı ve “part-time” çalışanların sayısının artacağı tahmin ediliyor. Şirketlerin yatırımlarını ülke içerisinde yoğunlaştırmak yerine dikkatlerini uluslararası yatırımlara ve işbirliği arayışlarına çevirecekleri belirtiliyor. YEPYENİ BİR EKONOMİ! 15 yıldan bu yana büyük bir değişim içine giren dünya ekonomisinin şekli, yönü ve biçimi değişti. Ekonominin yapısı, işleyişi ve kuralları yeniden tanımlanmaya başladı. Bu süreç ekonominin ismini bile etkiledi. Şimdi dünyada “yeni ekonomi”yi konuşuyor. “Yeni ekonomi” kavramı, son yıllarda üzerinde en çok tartışılan konulardan biri. “Yeni ekonomi” yenilikçi düşüncenin, teknoloji ile bezenmiş hizmet ve mal üretiminin hakim olduğu bilgi ve fikre dayalı bir ekonomi olarak değerlendiriliyor. Beklenen patlama: Bilişim dünyasında artık neredeyse takibi imkansız hale gelen gelişmeler yeni ekonominin patlama yapmasına neden oldu. Bilgisayar dünyasındaki gelişmeler beraberinde internet hizmet sunucusu şirketlerini, yazılım ve program üreticileri ile telekomünikasyon sektörünü ateşledi. Böylece “yeni ekonomi” adı altında bir söylem ile farklı bir ticaret şekli ortaya çıktı. Hepsi birbiriyle sıkı etkileşim içinde olan bu alan, son yılların en çok büyüyen sektörü olarak dikkat çekiyor. Son bir yılda bilişim sektörü Amerika’da, Avrupa Birliği ülkelerinde ve Japonya’da ortalama yüzde 12 büyüdü. DEĞİŞİM ZORUNLU HALE GELİYOR “Yeni ekonomi”de şirketler değişime alışmak zorunda. Adından en çok söz ettiren kuruluşlar bilişim sektöründe faaliyet gösteren şirketler. Bu sektör sahiplerine büyük paralar kazandırdı. Kazandırmaya da devam ediyor. Sektörün kazancı büyük ama; riski de bir o kadar büyük. Yeni ekonomi aradaki sınırları ortadan kaldırdı. Ticaretin adını ve biçimini değiştirdi. Dünya ve ekonomi daha da globalleşti. Bankacılık işlemleri daha kolay ve hızlı yapılır hale geldi. Artık Amerika’daki bir şirketin ürününü satın alabilir, milyonlarca dolarlık iş bağlantıları yapabilirsiniz. Bunun için Amerika’ya gitmenize de hiç gerek yok. İnternetten o şirketin sayfasına girip gerekli işlemleri yapmanız yeterli. Toplumdaki herkes statüsü ve konumu ne olursa olsun internet’ten istediği işlemi gerçekleştiriyor. Zaman ve mekan hiç önemli değil. KAYNAK: BASIN HABERLERİ ŞİRKET İÇİ GİRİŞİMCİLİĞİ ÖZENDİRİN Doksan küsur yaşında ünlü yönetim gurusu Peter Drucker başta olmak üzere, 1 Haziran’da ülkemize gelecek olan ünlü yönetim otoritesi Tom Peters, ünlü Japon Matsushita şirketinin kurucusu Konsuke Matsushita, yönetim alanındaki kitaplarıyla meşhur Michael Hammer, Jac Fitz-Enz ve yine bu alanda kafa yoran, fikir üreten onlarca uzmanın; büyüyen şirketlerin ortak hastalığı atalet, hantallık ve aşırı bürokrasiye karşı çözüm yolu olarak söyledikleri tavsiyeler içerisinde şirketiçi girişimciliği özendirmek ortak noktayı teşkil ediyor. Peki güzel de “Şirketiçi girişimcilik nasıl özendirilir?” sorusu akla geliyor hemen. Uzmanlar bu konuda eğer bir şirkette iki unsur yok ise o şirkette şirketiçi girişimciliği özendirmenin güç olacağını ifade etmekteler. BİRİNCİSİ ADALET. Bir şirkette kapıda güvenlik görevlisi ile en başındaki Genel Müdür olmak üzere herkesin eşit haklara sahip olması. Yani şirkete karşı hesap verme yükümlülüğünde herkesin eşitliği Başka bir ifadeyle şirkette çalışan herkesin şirket kültürüne katkıda bulunabilme hakkına sahip olması. Ayrıca şirket sahibinin şahsi hakları dışında yönetici ve çalışanlarının şirketin haklarına da adaletli davranmaları gerekir. Bu durumda yöneticinin bir taraftan şirketin haklarını korurken diğer taraftan çalışanların haklarına da riayet etmesi gerekir. Şirket sahibi veya ortakları kendi haklarını yönetici ve çalışanlara dilediği gibi tasarruf etme hakkına sahiptir. Fakat yönetici ve çalışanların bir müessese olarak şirketin haklarına da hassasiyetle dikkat etmeleri yani adaletli davranmaları gerekmektedir. (Şirket malzemesinin yerinde ve miktarında kullanılması, mesai, kaynakların en iyi şekilde değerlendirilmesi ve özellikle karar almada v.b.) Bir şirket için adaleti insanın omurgası gibi görüyor uzmanlar. Eğer o yoksa hiçbir şey olamıyor. Şirket içinde, yakın, dost, tanıdık, bildik, özel ilişkilerle işler yürütülüyorsa o takdirde adalet bozuluyor. Bu da çalışanın hakkına zarar vermekte. Kalplerin kırıldığı ve yalanın olduğu yerde adalet de bulunmuyor. Cezalandırma ayrı bir şey fakat bir konuda suç işleyenin yanına kâr kalmaması gerekiyor. Şirket içinde keyfilik ve kişiye özel tasarruf bulunmamalı. İKİNCİSİ TEKNOLOJİ VE DEĞERLER. Uzmanlar özellikle bu maddede bir dengeden bahsetmekteler. Denge sadece insan hayatı için değil şirket hayatı için de çok büyük önem arz ediyor. Buna göre teknolojide çok ileri olup değerlere sahip olmayan şirketlerin veya değerlere sahip teknolojide çok geride olan şirketlerin bırakın şirketiçi girişimciliği özendirmeyi yakın gelecekte hayatta ve ayakta bile kalamayacaklarını söylüyorlar. Bir şirketin niçin var olduğunu bilmesi ve değerlerine sahip çıkması gerekiyor. Artık çalışanlar anlamlı bir misyonu olan şirketlerde çalışmak istiyor. Yani topluma, çevreye, çocuğa, kadına v.b. alanlarda katkıda bulunan, bir farklılığı, inancı ve değerleri olan şirketlerde çalışanlar daha mutlu oluyor. Teknoloji olarak daima çağın teknolojisini takip eden şirketler gelişiyor. Araştırma ve geliştirmeye önem veren her çalışanı aynı zamanda bir ar-ge çalışanı olarak gören şirketler ilerliyor. Rutinlikten ve monotonluktan kendini kurtaran, rekabette bir adım önde olan şirketler öncü oluyor, dikkat çekiyor, güven veriyor ve halkla ilişkilerde de öne geçiyor. Teknolojiye ayak uyduran şirketler yeni bilgileri toplar. Topladığı bu bilgileri düşünen insanlarla işler. Böylece farklı, sıra dışı ve yenilikçi fikirler geliştirir. Sonunda bu fikirleri müşterinin hizmetine sunarak kendi alanında öncü bir şirket olur. Özetle yöneticiler şirket içi girişimciliği geliştirebilmek için çalışanların yaptığı işten keyif alması, eğlenmesi, işle duygusal bir bağ kurabilmesini sağlamalıdırlar. Kazlara bakarsak V şeklinde uçuşlarıyla bize yardımlaşmayı, sevgiyi, anlayışı ve birbirinden olumlu şekilde etkilenmenin en güzel örneğini teşkil ediyor. Duyarlı, sorumlu, katılımcı, meraklı ve öğrenen insan, ihtiyacı duyulan insan. Küresel düşünen, bilgiye ulaşmayı ve kullanmayı bilen, kişisel gelişime açık, en az iki yabancı dil bilen, teknolojiye uyum sağlamış, yeniliklere açık, dinamik, esnek düşünce yapısına sahip ve kurum kültürüne uyumlu çalışanlar gözde. Sonuçta hepimiz insanız. Bütün çalışanlar; “Bu adam/kadın da nereden geldi! Bu kişi şirkete bir yük!” düşüncesiyle bakılmak yerine “Sen bizim için önemlisin, değerlisin, tabiisin, varsın, güvenilirsin ve sevilmeye layıksın” davranışını ve sözlerini duymak istiyor. Şirket içi girişimcilikte başarıya ulaşmanın anahtarları: * Programınızdaki ilerlemeler konusunda üst yöneticileri yeterince bilgilendirin ve onların da işin içinde olmalarını sağlayın. * Şirket içi girişim liderinin kişisel zamanının ve ilgisinin gerektiği kadarı, şirketin geri kalanı ile sağlıklı ilişkiler yürütmeye ayrılmalıdır. * Girişim takımının yöneticileri ile şirket yöneticileri aralarında, takıma gerekli hareket özgürlüğünü sağlayacak karşılıklı anlaşmalar yapmalıdırlar. * Girişim takımı ile şirket arasındaki ilişki, her iki tarafın da açık ve etkili iletişim kanallarını kullanmasını gerektirir. * Girişim takımının tümü, işin yönünün planlanmasına katılma konusunda desteklenmelidir. Takım üyeleri şirket yönetiminin kendilerini iyi ve kötü günlerde destekleyeceğine inanmalıdırlar. * Eğer takımda işe ve birbirlerine yönelik bir “tutku” yoksa kısa sürede dağılır. Green Giant Fresh’in Başkan Yardımcısı ve Genel Müdürü Jeff Sholl Executive Excellence, Ekim 1999, s: 11. Tecrübe Konuşuyor Takım çalışması çok önemli Tekfen Holding Yönetim Kurulu Başkanı Nihat Gökyiğit “Kurumsal bir şirkette girişimciye, yöneticiye ve koordinatöre ihtiyaç var. Amerika’da Fortune mecmuasında dünyanın en başarılı şirketlerini seçmişler ve bunların ortak özelliklerine bakmışlar. Bu şirketler bir kere takım çalışmasına önem veriyorlar. Müşteriyi birinci sıraya oturtuyorlar ve onu nasıl memnun ederim diye sürekli araştırmasını yapıyorlar. Çalışanlara çok adaletli muamele yapıyor ve inisiyatifte de, idari işlerde de çok önem veriyorlar. Yetenekli çalışanları cezbetme, teşvik etme ve elde tutabilme gayreti içindeler. Orada bir özellik daha var, performansı tespit ederken yalnızca üstlerin değil o insanın altında çalışan birinci insanın da görüşü mutlaka alınıyor. Takım çalışması çok ama çok önemli. Çünkü itibar ve dürüstlük bir de insan kaynağı en önemli sermayelerdir. Şirketlerini sevk ve idare ederken dışarıda düşman ekmemeye çalışsınlar. İnsanlarla iyi iletişim kursunlar.” Ne demişler? “Esas iş buluşçuluk disiplinini öğrenmektir. Bunun anlamı berrak bir misyona sahip olmak, sonuçlardan söz ederken neyi kasdettiğimizi tanımlamak, sonuçlara varmayan çabalardan vazgeçmesini bilmek ve buna yatkın olmaktır.” Peter F. Drucker KAYNAK: BASIN HABERLERİ İNSAN KAYNAKLARI NEDİR NE DEĞİLDİR ? Türkiye’de son 10 yıldır hakkında en fazla yorum yapılan ve net olarak anlaşılamayan konuların başında İnsan Kaynakları geliyordur herhalde. Nedir İnsan Kaynakları Birimi? Ne iş yapar? Olmazsa olmaz mı? Türkiye’deki yansımaları ne zaman ortaya çıktı? Tüm bu sorular ve daha nicelerinin cevabını Türkiye’de bu işi yapanların bir kısmı da net olarak bilinmemektedirler maalesef. İnsan Kaynakları daha çok Amerika Birleşik Devletleri kökenli bir uygulama birimidir. En temel anlamıyla, organizasyonlarda, insan kaynağının planlanması ve yönlendirilmesine yönelik çalışmaları yöneten birimdir. Türkiye’de bu tarzda uygulamalar son 10 yılda hız kazanmış, daha doğru bir deyişle, moda olmuştur. İnsan Kaynakları Yönetimi oldukça karmaşık ve yanlış anlamalara müsaitmiş gibi görünse de bu İnsan Kaynakları’nın yanlış algılanmasından kaynaklanır ve aslında yapılanlar ve uygulananlar açısından zannedildiği kadar karmaşık değildir. İNSAN KAYNAKLARI BİRİMİNDE NE YAPILIR? İdealde ve yurtdışındaki pek çok uygulamalarında, organizasyonların İnsan Kaynakları Birimindeki faaliyetleri şu şekilde sıralayabiliriz:  İŞ ANALİZİ : Organizasyon içinde yapılan işlerin, görev, yetki, sorumluluk; iş için gerekli bilgi, beceri, yetenek ve diğer özelliklere göre değerlendirilmesi ve bir rapor olarak ortaya çıkarılmasıdır. İş Analizleri, İnsan Kaynakları faaliyetlerinin temeli olma özelliğini taşır. Organizasyon içindeki rol karmaşasını ortadan kaldırarak, kimin ne olduğunu ve hangi görevleri üstlendiğini ortaya çıkarır.  PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ OLUŞTURULMASI : Organizasyonda çalışan personelin performanslarını adil bir şekilde değerlendirebilmek için oluşturulması gereken bir sistemdir. Şu an Türkiye’de uygulanan performans değerlendirme sistemleri genelde şeffaf kriterlere dayanmakta ve çalışanlar hangi kriterlere göre değerlendirildiklerini bilmemektedirler. Bu durum çalışanların motivasyonunu ve organizasyona güvenlerini de etkilemektedir. İnsan Kaynaklarının faaliyet alanlarından biri de organizasyon içinde organizasyona uygun performans değerlendirme sistemini oluşturmak, daha geniş kapsamıyla performans yönetimini kurmaktır. Bu amaçla işler ve organizasyonun geneli için uygun performans kriterleri belirlenir. Bunlar bir form halinde son şeklini alır.  PERSONEL ÇEKME VE SEÇME SİSTEMİ OLUŞTURULMASI : İnsan Kaynakları biriminin belki de en çok tanınan ve uygulanan faaliyetidir. Organizasyona eleman alımı için gerekli prosedürün oluşturulması, hangi pozisyon için hangi seçme ve çekme sisteminin uygun olacağına karar vermektir. Uygun personeli seçebilmek için uygun nitelikteki personel çekmek gerekmektedir. İnsan Kaynakları birimi uygun pozisyona uygun elemanı çekmek ve dolayısıyla seçmek için gerekli çalışmaları yürütmekle de yükümlüdür.  EĞİTİM İHTİYACI BELİRLEME : Personelin kurum içi veya kurum dışı eğitim alması her kurum için kaçınılmaz bir süreçtir. Bu sürecin en önemli ayağı eğitim ihtiyaçlarını doğru tespit edebilmektir. Türkiye’deki organizasyonlarda İnsan Kaynakları biriminin uygulama fırsatı bulduğu ve etkinlikle uygulayabildiği bir alan da personelin eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve eğitim başlıklarının çıkarılmasıdır. Bu belli periyodlarda yapılması ve bir sistematiğe oturulması gereken bir çalışmadır.  KARİYER PLANLAMA : İnsan, yapısı gereği belirsizlikten ve ilerisi hakkında bilgi sahibi olmamaktan sıkıntı duyar ve gelecekle ilgili belirsizliklerini çözmeye çalışır. Aynı süreç organizasyonlar için de geçerlidir. Organizasyonda çalışmaya başlayan kişiler gelecekte hangi kademelerde kendilerini göreceklerini bilmek isterler. Bu tür planların doğru ve net yapılması çalışanların organizasyona bağlılıklarını ve işe motivasyonlarını artırır. İnsan Kaynakları Birimi, organizasyon içinde kişilerin kariyer haritalarını çıkartan ve hangi kademelere yükselebileceklerini gösteren bir sitem geliştirmekten de sorumludur.  İŞ DEĞERLENDİRMESİ VE ÜCRETLENDİRME : Her ne kadar Türkiye’deki kamu sektöründe, hatta özel sektörün bazı kollarında bile, uygulanması imkansıza yakın zorlukta olsa da iş değerlendirmesi ve ücretlendirme İnsan Kaynakları biriminin yapması gereken faaliyetler arasındadır. İş değerlendirmesi temel anlamıyla organizasyon içindeki işlerin birbirine göre değerini belli kriterler ışığında belirlemektir. Bu bilgiyi temel alarak işlere verilecek çıplak maaşa belirlemenin de kendine özgü kriterleri vardır. Bu uygulama alanı da ücretlendirme olarak değerlendirilir.  PERSONEL PLANLAMA VE ÖZLÜK İŞLERİ Personel planlamada hedef, doğru personelin, doğru yerde, doğru işi yapabilmesini sağlamaktır. Doğru sayıda ve uygun personel, işleri optimum düzeyde kotarabilmek için gereklidir ve personelin doğru yerlere kaydırılması, işgücü planlamasının yapılması İnsan Kaynaklarının bir başka faaliyet alanıdır. Bunun yanı sıra personelin özlük işleri ve bunların takibi de İnsan Kaynaklarının yetki ve sorumlulukları arasındadır. Özlük işleri İnsan Kaynakları biriminin en çok bilinen ve uygulanan alanıdır. Bundan 10-15 yıl önce Personel Birimi /Dairesi /İşleri diye bilinen ve personelin yakacak, sağlık, sigorta, izin, bordro gibi işleriyle ilgilenen birimleri isim değiştirip İnsan Kaynakları Birimi olmuştur. Bu sebeple Türkiye’deki pek çok kişi ve kuruluş İnsan Kaynakları denince sadece Personel İşleri birimi faaliyetlerini anlamaktadırlar. Bunun doğal sonucu olarak İnsan Kaynakları birimine ülkemizin bakış açısı, “Personel İşleri Birimi isminin modern hali”nden ileri gidememiştir. İnsan Kaynakları faaliyetleri ve gerekliliği ülkemizde de organizasyonlar Personel İşleri yazılı pirinç levhayı indirip yerine altın yıldızlı İnsan Kaynakları levhası koymuşlar ve böylece İnsan Kaynakları dönemine girdiklerini zannetmişlerdir. Ancak ne yazık ki bugün bile ülkemizdeki pek çok organizasyonda aktif ve etkili çalışan bir İnsan Kaynakları birimi yoktur. İşin daha vahim tarafı, pek çok organizasyon böyle bir birimin varlığından ve gerekliliğinden haberdar bile değildir.  ORGANİZASYONEL UYGULAMALAR Organizasyona uygunluk ve uyumluluk, çalışanın motivasyonunun yüksek olması, yaptığı işten zevk alması, kendinin ve organizasyonun hedefleriyle bağlantılı çalışması için gerekli şartlardan biridir. O nedenle personelin organizasyona ne kadar uygun olduğu, ne kadar uyum sağlayabildiği oldukça önemli bir bilgidir. İnsan Kaynakları, personel ve organizasyonun birbiriyle ne kadar örtüştüğünü ortaya çıkarmak ve bunun planlamasını yapmakla da yükümlüdür. Elbette tüm bu anlatılanlar yurt dışındaki İnsan Kaynakları faaliyetlerinin bir özetidir. En geniş anlamıyla İnsan Kaynakları Birimi organizasyondaki “İnsan’ın” en değerli kaynak olarak nasıl değerlendirilmesi gerektiği ile ilgili önemli ipuçları veren, dolayısıyla organizasyonun esnekliğini sağlayan bir birim olduğunu söylemek yanlış olmaz. Maalesef ülkemizde İnsan Kaynakları uygulamaları yukarıda sıralananların hepsini ve olması gerektiği anlamıyla içermemektedir. Daha önce de bahsedildiği gibi, levha değiştirerek organizasyonun İnsan Kaynakları Birimi boşluğunu doldurmaya çalışanlar gelişen dünya ve Türkiye ekonomisinde hakkettikleri yeri almakta zorlanacağa benzerler. Candan Karaca ONGUN Ortaokul ve lise öğrenimini İzmir’de tamamladı. ODTÜ Psikoloji lisans programından 1998 Haziran’ da mezun oldu. ODTÜ Endüstriyel ve Örgüt Psikolojisinde yüksek lisans programını 2000 yılında tamamladı. İş Analizi, Performans Değerlendirme ve organizasyonel anketlerle ilgili çalışmaları oldu. Halen Academy International Danışmanlık ve Eğitim firmasında İnsan Kaynakları ve Proje Direktörü olarak görev yapıyor. KAYNAK : BASIN HABERLERİ LİDERLİK DEĞİŞİMİ YÖNETEBİLMEKTİR Şartların her zamankinden daha hızlı bir değişim sürecinde olduğu günümüzde, başarının sırrı değişimi yönetebilmekte yatıyor. Araştırmalar, kurumsal değişimi gerçekleştirebilen liderlerin bazı ortak özellikleri ve davranış biçimleri olduğunu gösteriyor. Liderler öncelikle değişim için etkileyici bir vizyonun ortaya konulmasını sağlıyor. Peki, etkileyici bir vizyon nedir? Etkileyici bir vizyon, gelecek ile ilgili cazip bir hayali ortaya koyan, kararlara yön gösterecek kadar amaca odaklı, ancak inisiyatif kullanmayı özendirecek kadar esnek, kolaylıkla anlatılabilen ve değişime karşı heyecanlandıracak kadar gerçekçi olan bir hülyadır. Liderler vizyonun yaratılması kadar, etkin olarak paylaşılmasını da önemsiyor. Bunun için mesajın basitliği, örneklerle zenginleştirilmesi, iletişimin sürekliliğinin sağlanması, zayıf noktaların göz ardı edilmeksizin tartışılması ve hepsinden önemlisi liderin sadece sözleriyle değil, aynı zamanda davranışları ile de vizyonla uyumlu hareket etmesi gerekiyor. İnanç olmaksızın değişim de olmaz. İnancın yaygınlaşmasında en etkin araç ise başarıdır. İşte bu nedenle, değişim süreci planlanırken uzun vadeli faydalar kadar, kısa vadeli kazanımlara da önem verilmelidir. Kısa vadeli kazanımların iletişimin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi de bu faydaların hayata geçirilmesine yardımcı olur. Kurumsal değişimi gerçekleştirmek için liderlerin, öncelikle kurum içinden ve dışından değişimi destekleyecek bir koalisyon kurmaya ihtiyacı var. Böyle bir değişimi destekleyen koalisyonda, yönetim kurulundan fabrikada çalışan işçiye kadar her kesimden ve özellikle çevresinde saygınlığı olan kişilerin bulunması, değişimin her platformda sahiplenilmesine yardımcı olur. Değişimi sahiplenenlerin değişimi gerçekleştirme beceri ve yetkinliklerine de sahip olmaları önem taşır. Çünkü vizyonu sahiplenenlerin söylem ve eylem birliği sağlayabilmeleri güvenin artmasına ve koalisyonun büyümesine yardımcı olur. Değişimin kalıcı olmasını engelleyen en önemli unsurlardan biri de, kurumdaki bilgi ve performans yönetimi sistemlerinin yeni düzene uygun olarak yapılandırılmasıdır. Eski değerleri yansıtan ve o değerleri korumak üzere kurulmuş olan teşvik sistemleri değiştirilmeden çalışanların yeniliklere motivasyonunu sağlamak güçleşir. Aynı şekilde, yeni sistemin gerektirdiği bilgi düzeni kurulmazsa bilgiye dayalı karar verme süreci çalışmaz. Özellikle satın alma yoluyla büyüyerek dünyanın en değerli şirketi konumuna gelen Cisco'nun, satın aldığı şirketlerde ilk önce bilgi ve insan kaynakları yönetim sistemlerini değiştirerek yerine kendi sistemlerini getirmesi belki de değişim sürecindeki başarılarının en önemli sırlarından birisidir. Değişimi sağlayan liderler öncelikle öz değerlendirme yapabilen; sürekli iyileşmeyi hedefleyen: insana değer veren; sürekli öğrenmeyi, şeffaflığı, iletişimi ve paylaşmayı bir hayat felsefesi olarak kabul eden ve bu anlayışı davranışlarına yansıtarak örnek olabilen kişilerdir. Gelişmenin insan için ve ancak insanla gerçekleştirilebileceği bilinciyle, insanların zihinlerine ve yüreklerine hitap edebilen, kurumsal hülyaları gerçekleştirmek üzere değişimi sağlayan liderlere duyulan gereksinim her geçen gün daha da artıyor. Dr. YILMAZ ARGÜDEN "Değişim yaşam için yalnızca bir gereklilik değil, yaşamın ta kendisidir. Alvin Toffler KAYNAK: BASIN HABERLERİ KARİYER PLANLAMA Kariyer planlaması günlük olarak hayatta oldukça sık kullanılan bir kavramdır. Kariyer tanımı nesnel ve öznel yönlerden ele alınabilir. Bu tanıma göre kariyer bir insanın iş yaşamı süresince yaptıkları işler ve iş yaşamındaki gelişme ve ilerlemeyi içeren bir kavramdır. Bir başka tanıma göre kişinin yaşam süresi içinde çalıştığı pozisyonların tümüdür. Bu yaklaşım nesnel bir kariyer yaklaşımı olarak değerlendirilmektedir. Kariyer kişinin yaşamı boyunca ulaştığı işlerin tümüdür. Kariyer gelecekle ilgili tahmin edilen gelişmelere yönelik çalışanların ve organizasyonun niteliksel ve niceliksel açıdan değerlendirilmesi, geliştirilmesi, güçlendirilmesi yönünde yapılan çalışmadır. Kariyer planlama, çalışanların organizasyondaki pozisyonlar arasında yatay veya dikey hareketlerinin yönlendirdiği sistematik bir süreçtir. Ne şekilde tanımlanırsa tanımlansın kariyerin odağında insan vardır. Temel zorunlu ihtiyaçlarını karşılayan insan psiko-sosyal bir varlık olarak kariyerin psikolojik ve sosyal boyutunu ön plana çıkarır. Psikolojik bakımdan sağlıklı olan, fizyolojik tüm ihtiyaçları tatmin edilmiş birey, potansiyel gelişmesinde kariyerinde yükselme isteyecektir. Bu yükselme iş yerinde daha fazla güç ve prestij kazanmanın yanı sıra sorumluluk yüklenme, daha çok para kazanmak isteğini de beraberinde getirecektir. Bu isteğin derecesi kişinin kendisine göre değişir. Her insanın farklı kişilik yapısı, tutum ve değer değişikliği ve çevreden etkilenmeler insanlar arasındaki farklı yaklaşımları ortaya koyar. Kariyer planlama sistemi şirketin gelecekteki hedefleri ile, kişinin bireysel hedefleri arasında eşgüdümü sağlayarak kişinin şu an yapmakta olduğu işi daha iyi yapabilmesi için mevcut yeterlilikleri geliştirir. İlerde üstlenebileceği pozisyonlar için gerekli yeni yeterlilikler kazandırır. KARİYER GEÇİŞLERİ Birçok insan kariyerlerini geliştirirken veya yeni kariyerler elde ederken bu geçişler planlı ve plansız olarak iki şekilde gerçekleşir. Planlı geçişte birey örgüt içindeki gelecekteki durumunu bilmekte olup kendini bu beklentiler içinde eğitir ve geliştirir. Yatay ve dikey geçişlerde örgüt içinde kendisine en yakın departmana geçiş yapabilir. Bu geçişte ne şirket ne de çalışan herhangi bir strese girmez. Planlı geçişte bireylerin doyumu artar, stresi azalır, örgüte bağlılığı güçlenir. Plansız geçişte ise bireyin geleceği ile ilgili hiçbir bilgi yoktur. Alınan ani kararlarla birey kendisiyle hiç alakası olmayan başka bir departmana geçerek birey henüz bu pozisyona hazır değilse ya da düşünülmemişse iş stresi, gerginliği artar, iş ortamı huzursuzlaşır. (Emeklilik,reorganizasyonlar, şirket birleşmeleri, yöneticilerin ayrılması, istifa veya işten çıkarılma vb.) Şirket yönetiminin temel faaliyeti insan gücü planlama sistemi kurmak ve bu sistem içinde şirket amaçları doğrultusunda çalışanın bireysel gelişimini sağlamak, onların yetenekleri ve istekleri doğrultusunda doğru alanları keşfetmek ve doğru insanı doğru yerde değerlendirmektir. Sonuçta çalışanlara doyum sağlanması kişiyi geliştirir. Bu durum psikolojik tatmine sebep olup, giderek örgütsel etkinlik artar, toplumsal hoşgörü ortamı sağlanır. Kariyer sistemini kurmadan önce performans değerlendirme sisteminin kurulması ve uygulanması gereklidir. Çünkü performans değerlendirme sonuçlarından çalışanlara geri bildirim verilir. Geri bildirim de çalışanlar için en iyi motivasyondur. KAYNAKÇA: Abdullah Taşçı İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE BAŞARI DEĞERLENDİRME Bu çalışmada, insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevlerinden biri olan başarı değerlendirme; kavram olarak incelenmiş, örgüt yönetiminde işgörenler açısından önemi üzerinde durulmuş, kamu ve özel kurumlarda işgörenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşleri tespit edilmiş ve bu yönde öneriler geliştirilmeye çalışılmıştır. 1. GİRİŞ İnsan kaynakları yönetiminde, başarı değerlendirmenin yeri ve önemi günümüzde de halen tartışılan en önemli sorunlardan biridir. Aslında, işgörenin bir işyerine ilk alınması ile birlikte ve çalışma yaşamının her aşamasında, çalışmaları, gözlem ve sonuç itibariyle değerlendirilmektedir. Bu tür faaliyetler, ancak başarı değerlendirme gibi bir sistem içinde yapılırsa anlam kazanabilir. Bu maksatla, makalenin birinci kısmında; başarı değerlendirme kavramının önemi, amaçları ve yöntemleri incelenmiştir.. Daha sonra, başarı değerlendirmenin niçin ve nasıl yapıldığı, kimlerin yaptığı, hangi sıklık derecesinde yapıldığı ve sonuçlarının aktarılma durumu yapılan bir araştırma ile ortaya konulmuştur. Çalışmanın son kısmında ise, değerlendirmelere ilişkin olarak öneriler sunulmuştur. 2. BAŞARI DEĞERLENDİRME 2.1. Başarı Değerlendirmenin Tanımı ve Önemi Genel anlamda başarı değerlendirme; işgörenin yeteneklerini, potansiyelini, iş alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan sistematik bir ölçmedir (Diverrez, 1976: 23; Ataay, 1985: 243 ; Efe, 1989: 3 ve Erdoğan, 1983: 35). Cahit Tutum'a göre başarı değerlendirme, kişinin başarı derecesi hakkında bir yargıya varma işlemi şeklinde tanımlanmaktadır (Tutum, 1976: 167 ve Aşkın, 1978: 275). Bu tanımlar, başarı değerlendirmenin ne kadar geniş kapsamlı, karmaşık ve soyut bir kavram olduğunu göstermektedir. Bu nedenle, başarı değerlendirmenin nasıl algılandığı, niçin yapıldığı, değerlendirmeyi kimlerin yapacağı ve sonuçların işgörenlere açıklanması, çalışmanın amacı açısından son derece önemlidir. Geçmişte başarı değerlendirme, işgörenin üretim kapasitesinin denetlenmesi yanında, görevini ne ölçüde iyi yaptığını saptamaya ilişkin faaliyetlerin tümü, kısaca bir denetleme aracı olarak değerlendirilmiştir. Günümüzde ise başarı değerlendirme ile işgörenin işletme için etkinliğinin ölçülmesi ve yönetimin isteklerinin ne ölçüde gerçekleştiğinin saptanmasının yanında; işgörenin terfi, eğitim, ücret ve işe devamı gibi hayati öneme sahip hususların da ortaya konulduğu söylenebilir. Başarı değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin işlevlerini hem etkilemekte, hem de ondan etkilenmektedir. Ayrıca, işlerin tanımı, talimatlandırılması ve eşit dağıtımı için iş analizi ile yakından ilgilidir. Böylece, işgörenin tanımlanan işe olan katkısı, başarı değerlendirmenin ilk koşulu olabilir. Bunların yanısıra, işgörenlerin sosyal ve psikolojik yapılarını bilmek için bazı psikoteknik analizler ve kişisel özelliklerinin de ölçülmesi gerekmektedir (Erdoğan, 1987: 155). Çünkü insanlar, sosya-ekonomik sistemin en iyi temsilcilerinden biri olan örgüt içinde anlam kazanabilirler. Bu açıdan örgütlerin, işgörenleri şekillendiren ve yönlendiren biçimsel bir yapısı vardır (Tortop, 1992: 29 ve Canman, 1993: 5 ). Yönetimin, işgörenleri günlük, aylık ve yıllık periyotlarda, bir plan ve sıra içinde yaptıkları faaliyetler açısından izlemesi biçimsel değerlendirme; gün içinde izleme yoluyla takdir ve uyarması ise biçimsel olmayan değerlendirme olarak kabul edilir. İşgörenin işe başlamasından itibaren kişisel nitelikleri ve başarılarında, işe başladığı güne göre gelişme ve gerileme olabilir. Bu da yöneticilerin beden, ruh, düşünce ve yetenekleri bakımından işgöreni iyi tanımalarına işaret eder. Kısacası işgören, her şeyden önce, çalışmasının karşılığını görmek ister ve liyakat bekler. Bu husus, işgörenin kendini ve işteki başarısını düzeltici ve geliştirici yönde etkili olduğu gibi örgüt ve işgörenin verimini de artırır. 2.2. Başarı Değerlendirmenin Amacı Çalışma yaşamında ve çevredeki sürekli değişimler göz önüne alınırsa, başarı değerlendirmenin amaçlarının da sürekli olarak değişmesi kaçınılmazdır. Buna karşılık, başarı değerlendirmenin amaçları; yönetsel, özendirme ve veri toplama olarak genelleştirilebilir (Youngblood, 1987: 229). Örgütler belirli sürelerde; terfi, yer değiştirme, ücret, cezalandırma, işten ayırma, ödüllendirme ve eğitim gereksinimi gibi konularda bir dizi kararlar alırlar. Alınan bu kararlar, başarı değerlendirmenin amacına katkıda bulunabilir ve aynı zamanda örgütün verimliliğine ve insan kaynakları yönetimine ışık tutarlar. Değerlendirmelerin en genel amacı, işgörenlerin emsalleri arasında, iş başarıları yönüyle ayırt edilmesi olarak belirtilebilir (Geylan,1992:162). Başarı değerlendirmenin amaçları, ölçmeye ve gelişmeye ilişkin amaçlar olarak iki başlık altında incelenebilir. 2.2.1. Ölçmeye İlişkin Amaçlar Bu amaçlar, işgörenin performansı hakkında bilgi edinmeyi sağlar. Bu bilgiler, örgütte yönetsel kararların alınmasında kullanılır (Tyson ve York, 1989: 140 ve Fomburn ve Laud, 1983: 21). Ölçmeye ilişkin amaçlar; - Geleceğe yönelik gelişme potansiyeli hakkında bilgi edinmeyi ve yargıya varmayı sağlar, - Bir üst göreve terfi edecek işgörenleri ve yer değiştirme kararlarını belirler, - Eğitim gereksinimini belirler, - İşgörenlerin uyarılmasını sağlar, - Ücretlerin belirlenmesine ve ödüllendirmeye esas teşkil eder. Ölçmeye ilişkin amaçlar, "işe göre adam" ilkesine uygun olarak işgörenin seçilmesi ve değerlendirilmesine esas oluşturabilir (Stoner, 1982: 547 ve Keith, 1984: 632). 2.2.2. Gelişmeye İlişkin Amaçlar Değerlendirmelerin sonucu itibariyle, işgörenin etkinliğini ve verimini artırmak için, gelişmeye yönelik amaçlarından söz edilebilir. Bu amaçlar; - İşgörene motivasyon sağlar, - İşgörenin çalışma hevesini artırabilir, - Geri besleme ile işgörenin gelişmesini sağlar (Moorhead, 1989: 601), - Örgütü geliştirerek, örgütsel etkinliği artırma yönünde rol oynar, - Yönetici ve yönetilenler arasında dengeli bir iletişim sağlar. Başarı değerlendirmenin bu yöndeki amaçları, işgöreni geliştirerek örgütün ve yönetimin amaçlarına uyum göstermesine katkıda bulunur. Kısacası her iki yöndeki amaçlar; işgörenin başarılarını geliştirmeyi, başarısızlıklarını ise düzeltmeyi esas alır. 2.3. Başarı Değerlendirmenin Yöntemleri Başarı değerlendirmenin hangi yöntemlerle uygulamaya konulacağı, onun ne zaman ve niçin yapıldığı kadar önemlidir. Başarı değerlendirmenin belki de en önemli sonucu budur. Çünkü başarı değerlendirmenin nasıl yapıldığını bilmek ve sonucunu değerlendirmek, onu daha da iyi anlamamızı sağlayabilir. Değerlendirmeye ilişkin yöntemler; örgütlerin yapısına, yönetimin amacına, işgörenin beklentilerine, çevreye, teknolojik faktörlere ve terfi planlarına göre değişebilir. Yöntemler günümüze, geçen zaman içinde değişerek ulaşmıştır. Her yeni yöntem, eskisini düzeltmeye yöneliktir. Konu ile ilgili yazın incelendiğinde, yöntemleri, esas olarak iki ana grupta toplamak mümkündür. Bunlardan birincisi klasik, diğeri ise çağdaş başarı değerlendirme yöntemi olarak ele alınabilir. 2.3.1. Klasik Başarı Değerlendirme Yöntemleri Bu yöntemler, genellikle alt kademedeki işgörenleri kapsar (Elmer ve Smith, 1977: 338-370). İşgörenlerin işlerinde gösterdikleri başarıdan çok, kişiliklerinin değerlendirilmesine dayanır. Yöntemlerin, nesnel olmayan kriterlere dayandırılması, değerlendirmenin gizli yapılması, değerlendirmede astlardan temsilci olmaması ve değerlendirmeyi daha çok yargıya ve denetime dayandırarak ele alması gibi sakıncaları vardır. Bu yönteme göre yapılan değerlendirmeler, işgörenler açısından korku, baskı ve ceza aracına dönüşebilmektedir. Bu yönüyle, klasik yöntemlerin gelişmiş yöntemlere yol göstermesi tek olumlu yanını oluşturur. Klasik yöntemler, bireysel ve grup değerlendirme yöntemleri olarak ele alınabilir. İlgili yazın incelendiğinde, bireysel yöntemler; boylandırma (Artan, 1989: 125-127; Aşkın, 1978:83 ; Ataay, 1985: 256; Dicle, 1982: 42; Şenatalar, 1978: 262), karşılaştırma listeleri yöntemi, değerlendirme yöntemi ve alan incelemesi yöntemi olarak ele alınabilir. Bu yöntemler, tek değerlendirici tarafından, sayıca az işgörenin çalıştığı işyerlerinde uygulanmaktadır. Yöntemler, daha çok iş ağırlıklı olup, uygulaması kolay ve basittir. Grup değerlendirme yöntemleri, birden çok katılımcı ile yapılan değerlendirmeleri kapsar. Oluşturulan grupta, yöneticinin yanısıra yardım ve düzenli kayıt için personel bölümünden bir temsilci de bulunabilir. Değerlendirmeler, bireysel yöntemlere göre uzlaşmayı gerektirdiğinden, karmaşıklık gösterebilir. Bu konudaki yazın incelendiğinde yöntemler; iş başında değerlendirme, amirlerin değerlendirmesi, astların değerlendirmesi, akranlar ve iş arkadaşlarının değerlendirmesi olarak ele alınabilir. 2.3.2. Çağdaş Başarı Değerlendirme Yöntemleri Klasik yöntemler, işgöreni görev ağırlıklı değerlendirme yaklaşımı ile ele almaktadır. Oysa çağdaş yöntemler, işgörenin yaptığı işi başarma derecesinin yanında, onun beklentilerini de değerlendirmelerde göz önüne alan yaklaşımlarla ele almaktadır. Bu yöntemler, değerlendirmelerde astların yönetime katılmasını amaçlamaktadır (Milton, 1981: 497; Bingöl, 1990: 187). Bu yaklaşımlar, biraz daha ileri götürülerek; işgören, örgütün bir “iç müşterisi” olarak kabul edilmekte ve buna göre değerlendirilmektedir (Koçel,1982: 354-358). Çağdaş yöntemlere göre, başarı değerlendirme rutin olarak yapılmaktan çok zorunlu yapılır duruma gelmiştir. Ayrıca, bu yöntemlerle yapılan değerlendirmeler, işgörenlerin beklentilerini daha ön planda tutmayı esas almaktadır. Bu konu ile ilgili yazın incelendiğinde, yöntemler; amaçlara göre değerlendirme, kendi kendini değerlendirme, değerlendirme merkezleri aracılığıyla değerlendirme (Megginson, 1981: 232-237; Gibson vd., 1982: 459-463; Paksoy, 1986. 124), insan kaynaklarını muhasebeleştirilmesi ve müşterilerin değerlendirmesi (Casho, 1992: 285-287; Uyargil, 1994: 35) olarak sınıflandırılabilir. 3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ Araştırmanın örneklemini; Ankara’da bulunan TODAİE, DSİ, Karayolları Genel Müdürlüğü, Telsiz Genel Müdürlüğü, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Türk Patent Enstitüsü ve DMO olmak üzere 7 Kamu Hizmet Sektörü; Vakıfbank Menkul Kıymetler A.Ş., Ray Sigorta A.Ş., Anadolu Sigorta A.Ş., İş Bankası A.Ş., Ankara Patent Ofisi A.Ş., garanti Bankası A.Ş., STFA A.Ş., Anadolu Hayat Sigorta İç Anadolu Bölge Müdürlüğü A.Ş., Başak Sigorta A.Ş., Koç Holding Şirketler Grubu, Koç Unisys A.Ş. ve Koç Gelişim Pazarlama A.Ş. olmak üzere 12 özel hizmet sektörü oluşturmaktadır. Araştıma; soru sorma tekniğine ve araştırmanın alanını yüzyüze görüşmelerle tanımaya olanak vermesinden dolayı “alan araştırması” yöntemine dayandırılmıştır. Araştırma yöntemi, bilgiye kolay ulaşılması ve zamandan tasarruf sağlaması nedeniyle tercih edilmiştir. Araştırma, yalnız Ankara’daki belirtilen kamu ve özel hizmet sektörleri ile sınırlıdır. Ayrıca çalışmada, yönetici ve yönetilen yerine, her ikisini de kapsayan “işgören” sözcüğü kullanılarak sınırlamaya gidilmiştir. Araştırma, rastlantısal olarak seçilen kamu ve özel kurumların hizmet sektöründe yürütülmüştür. Örneklemin oluşturulmasında seçilen kuruluşların işgören sayısının tespitinde güçlük çekilmiştir. Bu yüzden, kuruluşların işgören sayısı ve iş hacmi bakımından yaklaşık olarak eşit büyüklükte olduğu ve başarı değerlendirmeyi uyguladığı kabul edilmiştir. Bu amaçla toplam 884 anket formu dağıtılmış ve 514 form geri alınmıştır. Anketin uygulandığı kuruluşlarda ve seçilen örneklem üzerinde yapılan araştırma ile; (a) bu kuruluşlardaki işgörenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşleri belirlenmiş, (b) işgörenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşlerinin yanında, elde edilen veriler karşılaştırılmış, (c) başarı değerlendirme konusunda alternatif öneriler geliştirilmiştir. Ayrıca, bu çalışmada yapılan araştırmanın amaçları aşağıya çıkartılmış ve değerlendirmeler amaçlara yönelik şu sorular üzerinden yapılmıştır; 1. İşgörenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşleri nedir ? 2. Başarı değerlendirmenin ilk aşamasını kim yapmalıdır ? 3. İşyerinizde başarı değerlendirme için ne kadar çaba sarf ediliyor? 4. İşyerindeki başarı değerlendirme sistemini adil ve güvenilir buluyor musunuz ? 5. Mevcut başarı değerlendirmenin tatmin derecesi nedir ? 6. Bir önceki başarı değerlendirmeniz hakkında bilginiz var mı ? 7. İşyerindeki başarı değerlendirme sonuçları açıklanıyor mu ? 8. Başarı değerlendirme hangi sıklıkta yapılmalıdır ? 9. Başarı değerlendirme kurullarına astlardan temsilci katılıyor mu ? Araştırma ile ilgili anket formu tarafımızdan hazırlanmış, soru kağıdı öncelikle 40 kişilik bir grup üzerinde sınanmış, sorularda gerekli düzeltme ve değişiklikler yapılarak, soru kağıdının güvenirlik ve geçerliliğinin artırılması sağlanmıştır. Araştırmada, demografik veriler ile ilgili soruların dışında, başarı değerlendirme anketini içeren 1, 3, 4 ve 5 inci sorular; başarı değerlendirmeyi işgörenlerin algılama durumunu, bu husustaki bilgi seviyelerini, başarı değerlendirme yapılıp yapılmadığını ve elde edilen tatmin seviyesini test etmek için hazırlanmıştır. Anketin 2 ve 9 uncu soruları, başarı değerlendirmenin ilk aşamasının en yakın amir tarafından mı, yoksa en yakın amirin de katılımı ile bu grup tarafından mı yapılacağını ölçmeye yöneliktir. 8 nci soru, başarı değerlendirmenin yapılması için tercih edilen değerlendirme süresini ölçmeye yöneliktir. 6 ve 7 inci sorular, başarı değerlendirmenin sonuçlarının işgörenlere açıklanması yoluyla geri beslemenin ölçülmesine yönelik hazırlanmıştır. Anket ile elde edilen veriler, öncelikle “SPSS” paket programı uygulanarak bilgisayarda değerlendirilmiştir. Değerlendirme sonucunda, kişisel bilgileri içeren soruların frekans analizi yapılmıştır. Başarı değerlendirmeye ilişkin anket sorularından elde edilen verilere gruplar arası “x2” bağımlılık testi uygulanmıştır. Yorumlar bu veriler üzerinden yapılmıştır. 4. BULGULAR VE DEĞERLENDİRME 4.1. Demografik Verilerin Değerlendirilmesi Tablo 1 : Örneklemin Demografik Özellikleri ÖZELLİKLER KAMU ÖZEL TOPLAM n % n % n % CİNSİYET Kadın Erkek 132 159 45.4 54.6 92 131 41.3 59.7 224 290 43.5 56.5 YAŞ 20-30 31-35 36-40 41-45 46- Yanıt Vermeyenler 44 61 81 58 30 17 16.0 22.3 29.6 21.2 10.9 - 112 45 30 9 12 15 53.8 21.6 14.4 4.4 5.8 - 156 106 11 67 42 32 30.3 20.7 21.5 13.0 8.2 6.3 MEDENİ DURUM Bekar Evli Dul Boşanmış Yanıt Vermeyenler 62 222 5 2 - 21.8 76.8 1.7 0.7 - 75 139 2 5 2 33.9 62.9 0.9 2.3 - 137 361 7 7 2 26.6 70.1 1.3 1.3 0.7 Tablo 1 : Örneklemin Demografik Özellikleri (Devamı) ÇOCUK DURUMU Çocuksuz Bir Çocuklu İki Çocuklu Üç Çocuklu Dört- 91 89 95 14 2 31.3 30.6 32.6 4.8 0.7 120 62 36 4 1 53.8 27.8 16.2 1.8 0.4 211 151 131 18 3 41.1 29.4 25.4 3.5 0.6 ÖĞRENİM DURUMU İlk-Orta Lise Y.Okul Master-Doktora Yanıt Vermeyenler 15 72 190 14 - 5.2 24.7 65.3 4.8 - 14 154 49 5 1 6.3 69.5 22.0 2.2 - 19 226 239 19 1 5.6 44.0 46.5 3.7 0.2 GÖREV DURUMU Yönetilenler Alt Kademe Yöneticisi Orta Kademe Yöneticisi Üst Kademe Yöneticisi Yanıt Vermeyenler 160 52 63 9 7 56.9 18.3 21.6 3.2 - 139 37 38 7 2 63.3 16.4 17.1 3.2 - 299 89 101 16 9 58.1 17.3 19.7 3.2 1.7 HİZMET SÜRESİ 0-5 Yıl 6-10 Yıl 11-15 Yıl 16-20 Yıl 21 Yıl- Yanıt Vermeyenler 52 53 44 94 36 12 18.6 19.0 15.8 33.7 12.9 - 114 66 27 10 2 4 52.1 30.1 12.3 4.6 0.9 - 166 119 71 104 38 16 32.2 23.2 13.8 20.3 7.3 3.2 Tablo-1’de, araştırmaya katılanların cinsiyetlerine göre dağılımlarına bakıldığında, verilerin dikkat çeken yönü, çalışan kadın oranındaki artıştır. Nitekim ülkemizde çalışan nüfus içinde kadınların oranı %34 olarak belirlenmiştir (DİE 1990). Böylece, çalışan kadın oranında bir artış olduğu görülmektedir. Yaş düzeylerine bakıldığında, işgörenlerin genç bir nüfus yapısına sahip oldukları görülmektedir. Diğer yandan, kamu kesimine göre özel kesimde işgörenlerin daha genç yaşta oldukları dikkati çekmektedir. Bu bulguya dayanılarak, özel kesimin kamuya göre daha genç işgörenleri çalıştırma eğiliminde olduğu söylenebilir. Bu sonuç üzerinde, özel kesimdeki işgücü devrinin daha yüksek oluşunun da etkili olduğu düşünülmektedir. Özel ve kamu kesiminde işgörenlerdeki çocuk sayısı beklentiye uygun biçimde, işgörenlerin yaşlarına ve evlilik oranlarına uygun dağılım göstermektedir. Ancak, her iki kesimde de çocuğu olmayan işgörenlerin çoğunlukta olması dikkat çekmektedir. Bu farklılığının, özel kesimdeki işgörenlerin daha genç olmasından kaynaklandığı ve beklentiye uygun olduğu söylenebilir. Öğrenim durumları incelendiğinde görülüyor ki; kamu kesimindeki işgörenlerin çoğunluğu yüksekokul mezunu iken, özel sektördekilerin çoğunluğu lise mezunudur. Lise mezunu işgörenlerin oranının özel kesimde daha yüksek olması, genel beklentinin aksine bir duruma işaret etmektedir. Kamu kesiminde yüksekokul mezunu işgörenlerin daha fazla olması, araştırmanın memur kenti olarak bilinen ANKARA ili ile sınırlı olması ve araştırmanın yapıldığı kamu kuruluşlarının seçkin kurumlar olması ile açıklanabilir. Araştırmaya katılanların görev durumlarına bakıldığında, çoğunluğun yönetilenler düzeyinde olduğu, ikinci en büyük grubun orta kademe yöneticisi, üçüncü grubun ise alt kademe yöneticilerinden oluştuğu görülmektedir. Kamu ve özel kesim arasındaki dağılım birbirine yakındır. Ankete katılanların işteki pozisyonu bakımından aralarında önemli bir dengesizlik bulunmamaktadır. Nitekim, %58’i yönetilenler düzeyinde, %40.2’si ise alt, orta ya da üst kademe yöneticisi konumundadır. Dolayısıyla araştırma anketine verilen yanıtların, hem yöneticileri hem de yönetilenleri kapsayacak temsil düzeyinde olduğu söylenebilir. Araştırmaya katılanların hizmet sürelerine bakıldığında, kamu ve özel kesimdeki işgörenlerin hizmet süreleri arasında farklılık dikkati çekmektedir. Özel kesimde, işgörenlerin yarısından çoğu 0-5 yıllık çalışanlardır. Buna karşılık 0-5 yıllık işgörenlerin oranı kamu kesiminde %18.6 düzeyindedir. Diğer yandan kamu kesiminde 16-20 yıllık işgörenlerin oranı %33.7 iken, bu oran özel kesimde %4.6 gibi oldukça düşük düzeydedir. 4.2. Başarı Değerlendirmeye İlişkin Verilerin Değerlendirilmesi 4.2.1. Başarı Değerlendirme (Sicil Verme) Tablo 2 : İşgörenlerin Başarı Değerlendirme Hakkındaki Görüşlerinin Dağılımı Başarı Değerlendirme Hakkında Görüşler KAMU ÖZEL TOPLAM n % n % n % Yapılmalı Yapılmamalı Kararsızım Yanıt Vermeyenler 242 37 11 1 83.4 12.8 3.8 - 203 10 10 - 91.0 4.5 4.5 - 445 47 21 1 86.6 9.2 4.0 0.2 TOPLAM 291 100.0 223 100.0 514 100.0 Tablo 2’de görüldüğü gibi, başarı değerlendirme hakkındaki görüşlerin dağılımına bakıldığında, katılanların çoğunluğu (%86.6) başarı değerlendirme yapılmasını uygun görmektedir. Kamu ve özel kesimdeki işgörenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşleri birbiriyle aynı değildir. Dikkat edileceği gibi, özel kesimdeki işgörenler başarı değerlendirilmesini daha fazla istemektedir. Tabloda da görüldüğü gibi, kamu ve özel kesimdeki işgörenlerin konuya ilişkin görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olduğu saptanmıştır ( x2=10.40320 (s.d.=2, p<0.05)). 4.2.2. Başarı Değerlendirmeyi Kimler Yapmalıdır? Tablo 3 : İşgörenlerin, başarının kimin tarafından değerlendirilmesi gerektiğine ilişkin görüşlerinin dağılımı Başarı Değerlendirmeyi Kimler Yapmalıdır? KAMU ÖZEL TOPLAM n % n % n % Gnl.Md./Gnl.Md.Yrd. Personel Müdürü En Yakın Amir Bir Kurul (Bölüm Bşk.+İşgören Temsilcisi) Diğer Yanıt Vermeyenler 6 7 228 32 9 9 2.1 2.5 80.9 11.3 3.2 - 5 7 180 23 4 4 2.7 3.6 81.1 10.8 1.8 - 11 14 408 55 13 13 2.1 4.7 79.3 10.7 2.6 2.6 TOPLAM 291 100.0 223 100.0 514 100.0 Tablo 3’de görüldüğü gibi, yaklaşık olarak her on işgörenden sekizi, başarı değerlendirmenin bağlı bulunduğu en yakın amir tarafından yapılması hususuna işaret etmektedir. Her on işgörenden birisi ise, değerlendirmenin bir kurul tarafından yapılması gerektiğini düşünmektedir. Kamu ve özel kesimdeki işgörenlerin bu konuya ilişkin görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olmadığı da saptanmıştır (x2=0.70903 (s.d.=4, p>0.05)). Her iki kesimdeki işgörenlerin önemli çoğunluğunun (on işgörenden sekizi) en yakın amirin değerlendirmesini istemesi dikkat çekici bir sonuç olarak değerlendirilebilir. Oysaki, insan kaynakları yönetimi konusundaki son gelişmeler ve araştırmalar, işgörenlere yönelik değerlendirmenin çok yönlü olması ve mümkün olduğunca tek bir üstün (amirin ) insiyatifinde olmaması gerektiğine işaret etmektedir. 4.2.3. Başarıyı Değerlendirmek İçin Ne Kadar Çaba Harcanıyor? Tablo 4 : İşgörenlerin başarılarının değerlendirilmesi için harcanan çabalara ilişkin görüşlerinin dağılımı Başarıyı Değerlendirmek İçin Ne Kadar Çaba Harcanıyor? KAMU ÖZEL TOPLAM n % n % n % Çok Kısmen Hiç Yanıt Vermeyenler 30 145 114 2 10.4 50.4 39.2 - 18 139 61 5 8.2 63.8 28.0 - 48 284 175 7 9.4 55.3 34.0 1.3 TOPLAM 291 100.0 223 100.0 514 100.0 Tablo 4’de görüldüğü gibi, başarı değerlendirmeye yönelik “çok” ve “kısmen” çaba harcandığını düşünenlerin oranı kamuda %60.8 iken, özel kesimde bu oran %72 düzeyindedir. Bu durum beklentiye uygun bir sonuçtur. Nitekim, özel kesimdeki işgörenler içinde başarı değerlendirmenin daha yoğun olması beklenmektedir. Tablodaki veriler, kamu ve özel kesimdeki işgörenlerin bu konudaki görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olduğunu da göstermektedir (x2=9.42013 (s.d.=2, p<0,05)). 4.2.4. Başarı Değerlendirmenin Güvenilir Bulunma Derecesi Tablo 5 : İşgörenlerin başarı değerlendirme sisteminin adil ve güvenilirliği hakkındaki görüşlerinin dağılımı Başarı Değerlendirmenin Güvenilir Bulunma Derecesi KAMU ÖZEL TOPLAM n % n % n % Çok Kısmen Hiç Yanıt Vermeyenler 16 160 111 4 6.6 55.0 38.4 - 19 132 66 6 8.8 60.8 31.4 - 35 292 137 10 6.8 55.8 34.4 2.0 TOPLAM 291 100.0 223 100.0 514 100.0 Tablo 5’de görüldüğü gibi, başarı değerlendirmenin ne kadar adil ve güvenilir olduğuna ilişkin görüşler ilginç bir dağılım göstermektedir. Katılanların çoğu, bu soruya “kısmen” şeklinde yanıt verirken %34.1’i “hiç” şeklinde yanıt vermiştir. Bu dağılım, kamu ve özel kesimde de birbirine yakın düzeydedir. Elde edilen veriler, kamu ve özel kesimdeki işgörenlerin bu konudaki görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olmadığını da göstermektedir (x2=4.75220 (s.d.=2, p>0.05)). Her üç işgörenden birinin, başarı değerlendirme sistemini adil ve güvenilir bulmamasının üzerinde durulması gereken bir sonuç olduğu söylenebilir. Bu sonuç, başarıya gereken önemin verilmediğinin yanında, mevcut başarı değerlendirme sisteminin de yeterli bir tatmin sağlayamamasının etkili olduğu şeklinde de değerlendirilebilir. 4.2.5. Başarı Değerlendirmenin İşgöreni Tatmin Düzeyi Tablo 6 : Başarı değerlendirmede işgörenin tatmin düzeyine ilişkin görüşlerinin dağılımı Başarı Değerlendirmenin İşgöreni Tatmin Düzeyi KAMU ÖZEL TOPLAM n % n % n % Çok Kısmen Hiç Yanıt Vermeyenler 5 155 127 4 1.7 53.7 43.6 - 19 117 81 6 8.9 53.9 37.2 - 24 272 208 10 4.6 53.3 40.1 2.0 TOPLAM 291 100.0 223 100.0 514 100.0 Tablo 6’da görüldüğü gibi, başarı değerlendirme sisteminden “çok” memnun ve tatmin olduğunu belirtenlerin oranı ise sadece %4.6 düzeyindedir. Diğer yandan, kamuda başarı değerlendirme sisteminden “hiç” memnun olmayanların oranı, özel kesime göre daha yüksek düzeydedir. Elde edilen veriler, kamu ve özel kesimdeki işgörenlerin bu konudaki görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olmadığını da göstermektedir (x2= 3.377395 (s.d.=2, p>0.05)). Sonuca genel olarak bakıldığında, işgörenlerin %40.1’inin başarı değerlendirme sisteminden hoşnut olmayışı son derece önemlidir. İş başarısında başarı değerleme sistemine duyulan güvenin etkili olduğu, konuyla ilgili kurumsal çalışmalarda ortaya konulmuştur. Dolayısıyla başarı değerlendirme sisteminin güvenilir olması, gerek işgören, gerekse örgüt açısından önemlidir. İşgörenlerin önemli bir kısmının başarı değerlendirme sistemini tatmin edici bulmaması, onun mutlaka işe yaramaz olduğu anlamına gelmeyebilir. Önemli olan, işgörenlerin değerlendirme sistemini tatmin edici bulmaması gerçeğidir. Dolayısıyla, konunun iki yönü bulunmaktadır. Birincisi, başarı değerlendirme sisteminin gerçekten tatmin edici olmasının, ikincisi de işgörenlerin bu sistemi tatmin edici bulmasının gerekli olmasıdır. 4.2.6. İşgörenlerin Başarı Değerleme Sistemi Konusundaki Bilgi Düzeyi Tablo 7: İşgörenlerin başarı değerlendirme sistemi konusundaki bilgi düzeylerine ilişkin görüşlerin dağılımı Başarı Değerlendirme Sistemi Hakkında Bilgi Düzeyi KAMU ÖZEL TOPLAM n % n % n % Çok Kısmen Hiç Yanıt Vermeyenler 14 146 129 2 4.8 50.6 44.6 - 11 127 78 7 5.1 58.8 36.1 - 25 273 207 9 4.8 53.3 40.2 1.7 TOPLAM 291 100.0 223 100.0 514 100.0 Tablo 7’de görüldüğü gibi, işgörenlerin yarısına yakın kısmı başarı değerleme sonuçları hakkında “hiç” bilgilerinin bulunmadığını belirtmektedir. Bu sonucun kamu ve özel kesimde dağılımına bakıldığında, özel kesimde işgörenlerin %36.1’i çalıştıkları kurumda başarı değerlendirme ile ilgili olarak “hiç” bilgileri olmadığını belirtirken; kamuda bu oran %44.6 düzeyindedir. Kamu ve özel kurumlar arasında çok önemli bir farklılık bulunmamasına karşılık, özel kesimde başarı değerlendirme sisteminin açık, kamuda ise kapalı bir sistemde uygulandığı söylenebilir. Elde edilen veriler, kamu ve özel kesimdeki işgörenlerin bu konudaki görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olmadığını da göstermektedir (x2=2.12972 (s.d.=2, p>0.05)). 4.2.7. Başarı Değerlendirme Sonucunun Açıklanması Konusundaki Düşünceler Tablo 8 : İşgörenlerin başarı değerlendirme sonucunun açıklanması konusundaki görüşlerin dağılımı Başarı Değerlendirme Sonucunun Açıklanması Konusundaki Düşünceler KAMU ÖZEL TOPLAM n % n % n % Gereklidir Gereksizdir Kararsızım Yanıt Vermeyenler 238 31 18 4 82.9 10.8 6.3 - 184 19 18 2 83.3 8.6 8.1 - 422 50 36 6 82.1 9.7 7.0 1.2 TOPLAM 291 100.0 223 100.0 514 100.0 Tablo 8’de görüldüğü gibi, başarı değerlendirme sonucunun işgörenlere açılanması konusundaki görüşlere bakıldığında, katılanların önemli bir çoğunluğu (%82.1) bunu “gerekli” gördüğünü belirtmiştir. Her iki kurumda da işgörenlerin başarı değerleme sonuçlarının açıklanması konusundaki görüşleri birbirine yakındır. Tablodaki veriler incelendiğinde, kamu ve özel kesimdeki işgörenlerin bu konudaki görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olmadığı da görülmektedir (x2=1.23601 (s.d.=2, p>0.05)). Bu sonuç, işgörenlerin kendi başarılarının değerlendirilmesine ilişkin bilgileri edinme konusundaki kararlılıklarına ve örgütlerde çağdaş başarı değerlendirme sistemlerinin gerekliliğine işaret etmektedir. 4.2.8. Başarı Değerlendirmenin Sıklık Derecesi Tablo 9: İşgörenlerin başarı değerlemesinin hangi sıklıkta yapılması gerektiği konusundaki görüşlerin dağılımı Başarı Değerlendirme Hangi Sıklıkta Olmalıdır? KAMU ÖZEL TOPLAM n % n % n % Aylık Üç Aylık Altı Aylık Yıllık Gerektiğinde Yanıt Vermeyenler 8 22 67 115 77 2 2.8 7.6 23.2 39.8 26.6 - 15 31 57 84 34 2 6.8 14.0 25.8 38.0 15.4 - 23 53 124 199 111 4 4.4 0.5 24.2 38.7 21.5 0.7 TOPLAM 291 100.0 223 100.0 514 100.0 Tablo 9’da görüldüğü gibi, katılanların bu soruya verdikleri yanıtlara bakıldığında genel olarak “yıllık” değerlendirme seçeneğinde yoğunlaştıkları görülmektedir. Kamu ve özel kesim işgörenlerinin bu soruya verdikleri yanıtlar arasında önemli bir farklılık görülmemesine rağmen istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olduğu saptanmıştır (x2=17.19091 (s.d.=2, p<0.05)). ayrıca, “gerektiğinde” değerlendirme yapılmalı görüşüne katılan kamu kesimi işgörenlerinin oranı, özel sektöre göre daha yüksek düzeydedir. Bu soruya verilen yanıtlara genel olarak bakıldığında; işgörenlerin önemli çoğunluğunun (%77.8) bir yıl yada daha az süreli değerlendirmeden yana olduğu görülmektedir. Kalan işgörenler ise (yanıt vermeyenler hariç) gerektiğinde değerlendirme yapılmasını uygun görmüşlerdir. 9. Başarı Değerlendirme Kurullarına Astların Katılımı Konusundaki Düşünceler Tablo 10: Başarı değerlendirme kurullarına astlardan temsilci katılması konusundaki görüşlerin dağılımı Başarı Değerlendirme Kurullarına Astların Katılımı Konusundaki Düşünceler KAMU ÖZEL TOPLAM n % n % n % Kabul Ediyorum Kararsızım Reddediyorum Yanıt Vermeyenler 14 146 129 2 4.8 50.6 44.6 - 149 39 32 3 67.7 17.7 14.6 - 163 185 161 5 30.1 39.0 30.0 0.9 TOPLAM 291 100.0 223 100.0 514 100.0 Tablo 10’da görüldüğü gibi, değerlendirme kurullarına astların da katılmaları konusundaki görüşe katılma oranına bakıldığında, katılanların “kararsızım” seçeneğinde yoğunlaştıkları görülmektedir. Özel kesimdeki katılanların önemli bir çoğunluğu, başarı değerlendirme kurullarına astların katılmasını uygun görürken, kamuda bu oran sadece %4.8 düzeyindedir. Kamu ve özel kesimdeki işgörenlerin bu konudaki görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olmadığı da görülmektedir (x2=1.35174 (s.d.=2, p>0.05)). Kamu ve özel kesim işgörenlerinin başarı değerlendirme kurullarına astların katılması konusunda farklı görüşler ileri sürdüğü dikkati çekmektedir. Özel kesimde işgörenler, çoğunlukla astların değerlendirme sürecine katılmaları gerektiğini düşünmektedirler. Bu husus, özel kesimin bireysel başarıya daha fazla önem verdiğini ve yönetime katılma gereğine inandığını göstermektedir. Kamuda ise işgörenlerin birbirlerine daha az güvendikleri ve başarı değerlendirmeye katılımı uygun görmedikleri, ya da bu konuda netleşmemiş görüşleri olduğu görülmektedir. 5. SONUÇ İnsan kaynakları yönetiminin, teknolojik ve çevresel faktörlerdeki değişimlerden dolayı, zaman içinde sapmalar gösterdiği bir gerçektir. Hatta klasik örgüt yaklaşımı ile yılda bir yapılan ve en yakın amirin değerlendirmesine dayanan başarı değerlendirmelerdeki sapma, mevcut değerlendirmelerdeki sapmaları kuvvetlendirmektedir. Başarı değerlendirmenin yönetici ve değerlendiricilerin öznel yapılarına ve rastlantısallığa dayandırılması, kuşkusuz bu sapmaları iyiden iyiye arttıran bir etmendir. Bu görüşler, işgörenlerin robot veya üretim faktörlerinin bir dişlisi gibi kullanılması yaklaşımını ortaya çıkarmaktadır. Oysa, geçen zaman içinde örgütün gereksinim duyduğu işgören, nitelik ve nicelikler yönünden de değişiklik göstermektedir. Bu yüzden başarı değerlendirme; işgörenin görevine uyum ve katkısının ölçülmesinin yanısıra, bundan sonraki görevlerine optimal dağılımı da sağlar. Bu bakış açısı altında yapılan çalışmada, araştırma sonuçları; başarı değerlendirmenin örgütlerde kesinlikle yapılmasını ve sonuçlarının açıklanmasını öngörmektedir. Diğer taraftan, katılanların yarıdan fazlası başarılarının tam olarak ölçülmediğini, değerlendirme sistemlerini adil ve güvenilir bulmadıklarını ve değerlendirme sonuçlarından haberdar olmadıklarını belirtmişlerdir. Başarı değerlendirme kurullarına astların katılımı konusunda, kamudan katılanlar kararsız kalırken; özel kurumlardan katılanlar istekli oldukları yönünde yanıt vermişlerdir. Ayrıca, her iki kesimde de katılanların yarıya yakın kısmı başarı değerlendirmenin yıllık periyotlarda yapılmasını istemişlerdir. Bu gerekçelerle, örgütlerde başarı değerlendirmenin nasıl ve niçin yapılacağı, kimlerin yapacağı, hangi periyotlarla yapılacağı, sonuçlarının işgörene aktarılma durumu ve başarı değerlendirme kurullarına astlardan temsilci katılması hususu gibi son derece önemli faktörlerin daha baştan itibaren belirli normlara bağlanması gerekmektedir. Sonuç olarak; kullanılan yeteneklerin geliştiği, kullanılmayanların ise köreldiği gözönüne alınırsa, başarı motifinin değerlendirilmesinin çok önemli olduğu söylenebilir. Bu çalışmayı bir adım daha ileri götürmek isteyen bir yönetim, herşeyden önce, “işgörenin örgütteki geleceği” demek olan başarı değerlendirme uygulamalarına gerekli hassasiyeti göstermelidir. Hatta, bu yöndeki olumlu gelişmelerin, işgöreni örgüte bağlaması yanında; işgören ve örgütün birbirlerini tanımalarını sağlayarak, hem örgüte hem de çalışma yaşamına sağlıklı bir süreklilik kazandıracağı unutulmamalıdır. ABSTRACT In this study, performance appraisal ,one of the most important functions of human resource management, is observed as a concept, its importance for employees in organization management is put forward, the opinions of employees about performance appraisal are determined and also some suggestions are made at this point of view. KAYNAKÇA ARTAN, Sinan ( 1989 ); Personel Yönetimi, 2.B., Gül Basım ve Yayın İ.Ü., İstanbul. AŞKIN, İnal Cem ( 1978 ); Eskişehir İktisadi ve Ticari Bilimler Akademisi Yayını, Eskişehir. ATAAY, İsmail Durak ( 1985 ); İş Değerleme ve Başarı DeğerlemeYöntemleri, İstanbul Üniversitesi Yayını No: 3309, Güryay Matbaacılık, İstanbul. BİNGÖL, Dursun ( 1990 ); Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, Atatürk Üniversitesi Yayını, Erzurum. CANMAN, Doğan ( 1993 ); Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye' de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi, TODAİE Yayını, No: 252, Ankara. CASHO, W. F ( 1992 ); Managing Human Resource, 3.b., Mc Graw Hill, Inc., New York. DİCLE, Ülkü ( 1982 ); Yönetsel Başarının Değerlendirilmesi ve Türkiye Uygulaması, ODTÜ, İdari İlimler Fak. Yayını, No: 43, Ankara. DİVERREZ, Jean ( 1971 ); L' Appre' ciation du Personnel, Troisieme Edition, Enterprice Moderne d' Edition, Paris. EFE, Erkan Ali ( 1989 ); Personel Yönetimi Kavramı Önemi ve Personel Yönetimi, A.Ü. SBF Yayını, Tıpkı Basım, Ankara. ELMER Burack H., SMITH Robert ( 1977 ); Personnel Management: Human Resources Systems Approach, West Publishing Co., U.S.A. ERDOĞAN, İlhan ( 1983 ); İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, 2. Baskı, İ.Ü.İkt. ve İd. Bil. Enstitüsü Yayını, İstanbul. ERDOĞAN, İlhan ( 1987 ); İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, 3. B., Yön Ajans, İstanbul. FOMBRUN, Charles J. and LAUD R. L ( 1983 ); Strategic Issues in Performance Appraisal Theory and Practice, Personnel c. b., 01, November. GEYLAN, Ramazan ( 1992 ); Personel Yönetimi, Met Basım-Yay. Organizasyonu, Eskişehir. GİBSON, James L., İVANCEVİCH John M., DONELLY James H. ( 1982 ); Organizations, Behavior, Structure Process, 4.B Texas Business Publications Inc. KEITH, Davis ( 1984 ); İşletmelerde İnsan Davranışı-Örgütsel Davranış, 2. B., ( Çev: Kemal TOSUN vd. ), İ. Ü. İşletme İktisadi Enstitüsü Yayınları, No: 57, İstanbul. KOÇEL, Tamer ( 1982 ); İşletme Yöneticiliği, İ. Ü. Yayın No: 2998, İşl. Fak. Yayın No: 32, Evrim Ofset-Matbaacılık, İstanbul. MEGGINSON, Leon C. ( 1981 ); Personnel Management: A Human Resources Approach, 4. B. İllinois, Richard D. Irwın, Inc. MILTON, Charles ( 1981 ); Human Behaviors in Organization, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, N. J. MOORHEAD, Gregory and GRİFFİN Ricky W. ( 1989 ); Organizational Behavior, 2. B., Boston, Haughton, Mifflin Comp. PAKSOY, Mahmut ( 1986 ); İlk ve Orta Kademe Yöneticilerinin Seçimi ve Değerlendirilmesinde Bir Yöntem: Değerleme Merkezi Yaklaşımı, İşl. Fak. Dergisi, Cilt: 15, Sayı: 1, Nisan. STONER, James I. F. ( 1982 ); Management, 2nd. Ed., Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, N. J. ŞENATALAR, Ferhat ( 1978 ); Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler 2. B., İ. Ü. Kitabevi, İstanbul. TORTOP, Nuri ( 1992 ); Personel Yönetimi, TODAİE Yayınları, No: 245, DİE Matbaası, Ankara. TUTUM, Cahit ( 1979 ); Personel Yönetimi, 2. B. Doğan Basımevi, Ankara. TYSON, Shaun and YORK Alfred ( 1989 ); Personnel Management, 2. B., Oxford. UYARGİL, Cavide ( 1994 ); İşletmelerde Performans Yönetim Sistemi, İ. Ü. İşl. Fak. Yayın No: 262, İşl. İkt. Enst. Yayın No: 154, Şahinkaya Matbaacılık Koll. Şti., İstanbul. YOUNGBLOOD, Shuler R. S., S. A. (1987 ); Personnel and Resource Management, San Francisco. DİE 1990 Yıllığı TAŞIMA SU İLE İNSAN KAYNAĞI YÖNETİMİ Teknoloji ve de bilgi çağını yaşıyoruz. Ancak “insan” olmadan bu iki oluşum pek de işe yaramıyor. Özellikle işletmeler devamlılıklarının ve verimliliklerinin insanı önemsemekten geçtiğinin çok iyi farkındalar. Teknolojik ve de ekonomik gelişme paralelinde değişen ve de gelişen insanın üretime katkısı da değişiyor. Bu doğrultuda işletmeler personel yönetimlerini hızla güncelleştiriyorlar. Her ne kadar otomasyona gidilerek insan gücünün yerini makineler alsa da beyin gücü olmadan bunlar bir işe yaramıyor. Bilginin sahibi, kullanıcısı ve dolayısıyla getiri üstünlüğünün sahibi, kaynağı, aynı zamanda duygusal bir varlık olan insana dayanır. Firmaların özellikle üzerinde durdukları nokta teknoloji,üretimden ziyade insanların en mutlu ve verimli nasıl çalışacaklarının saptanmasıdır. Bu bağlamda,imajını güçlendirmek, pazar payını artırmak isteyen her firma insana, insanı yönetmeye özen gösterir. Şart olan etkin yönetimdir. Başarılı bir kurum veya ülke yönetimi başarılı insan yönetimidir dersek abartmış olmayız. Hele ki tek kültür,değer,siyaset kurma –tüm milletin kaynaşması- temeline dayanan (ancak insanlar yerine büyük şirketlerin paralarının kaynaştığı) küreselleşme olgusu sürecinde bu durum daha da önem arz etmektedir. İnsanlar yerine paraların küreselleşmesiyle (sınırların ortadan kalkmasıyla) artık ülkeler değil,şirketler dünyada söz sahibi olacaktır. Nitekim günümüzde ülke ekonomisini küresel şirketler etkilemektedir.(1) Dolayısıyla genişleyen pazarda yer edinme kaygısı fazlalaşan firmalar insana daha çok yöneliyorlar. Heraklitos’un “Değişmeyen tek şey değişim” sözü doğrultusunda insanın da sürekli değişen ve de gelişen bir varlık olduğunu söyleyebiliriz. Buna paralel olarak örgütler de yönetim anlayışlarını çalışanlarla ilişkileri, kontrol, organizasyon, ücret, çalışma şartları bazında sürekli yenilemek, güncelleştirmek zorundalar. Pek çok konuda olduğu gibi insan kaynağı yönetimi konusunda da ülkemiz yetersiz durumdadır. İnsan kaynağına gereken önem verilmemektedir. Bunun nedeni de öneminin fark edilmemiş olması, belki de fark etmeye gerek duyulmamasıdır.(2) Öncelikle, Türkiye ekonomisinin ağırlığı kamu kuruluşlarındadır. “Kamu kurumları” ve “devlet memuru” kavramları herkesin kafasında aşağı yukarı aynı olumsuz tabloyu oluşturuyor. Çalıştıkları teknolojinin, verdikleri hizmetin ne kadar yetersiz ve çağın gerisinde kaldığı görülebilmektedir. Yönetim anlayışını değiştirmediği sebebiyle verimi, etkililiği, karlılığı eleştirilen kamu kurumları özelleşsin isteniyor. (Halbuki kamu kurumlarının olması ekonomik olduğu kadar sosyal amaçlıdır da). Ayrıca çok partili sistemde iktidarı ele geçirip bunu sürdürme hedefine ulaşmak için partiler arası hizmet yarışı vardır. Kamu kurumlarının başarısı hükümete artı avantaj sağlar. Bunun farkına varamayan partiler insan kaynağına ve yönetimine gereken ilgiyi göstermiyor. Bunun en güzel örneğini çoğu devlet güdümünde olan hastaneler oluşturmaktadır. Nüfusun çoğunluğunun sağlık hizmetlerini karşılayan devlet, halkın güven ve desteğinin sağlanması, açısından diğer fiziki yatırımlarla beraber özellikle insan kaynağına yatırım yapması gerekir.(3) Ülkemizde insan kaynağı yönetimine verilen önemin yetersiz olması sadece kamu kurumlarının ekonomideki ağırlıklı yapısı değildir. Bunun yanında özel sektörde de insan kaynakları yönetimi etkisiz ve zayıftır. Çünkü çoğu özel şirketler aile şirketlerinden oluşmaktadır. Bunun yanında özellikle insan kaynağı yönetim anlayışı ve politikası olmayan kayıt dışı sektörün ağırlığı haksız rekabete yol açmaktadır. Bu durumda firmalar uzun vade gerektiren insan kaynağına yatırıma pek sıcak bakmıyorlar. Bu kaynağı üniversiteden “hazır” almak istiyorlar. Fakat istedikleri şartlarda ; öğrenmeye açık, bilgi birikimli, analiz yapabilen insan kaynağı yetişmiyor. Çünkü çoğu üniversite ezberci sistemli orta öğretimden gelen öğrencilere yoruma, senteze, analize dayana öğretim vermekte zorlanıyorlar. Her iki taraf da sisteminde direniyor. Kazanan taraf olmuyor, kaybeden ülke ekonomisi oluyor. Dört yıl eğitim maliyetine katlanan mezun öğrenciler bunun karşılığını almak istiyor. Buna karşılık hiçbir firma sadece üniversite eğitimi almış mezunu nitelikli kabul etmiyor. Taşıma su ile değirmeni döndürmeyi becerebildiğimiz Türkiye’de firmalar ikinci bir yol olarak çok uluslu şirketlerden yönetim tarzı ithal etmişler, ancak istikrar gerektirdiği ve örgütün norm, değer, kültür yapısına uymadığı gerekçesiyle başarısız olmuşlardır. Tüm bu olumsuz durumlara rağmen değişim ve çağı yakalamak kaçınılmazdır. Biz hızla düşen takvim yapraklarına yetişmeye çalışırken atı alan Üsküdar’ı geçmiş ve ardında kalan bizler sadece arkalarından bakmakla kalacağız. Kendi değirmenimizin çarkını döndürecek suyu yine kendi arkımızdan sağlayamadığımız sürece başarılı olmamız olanaksızdır. KAYNAKÇA: Menekşe İZGİ Uludağ Üniversitesi, Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Bölümü IV DİPNOTLAR 1Küreselleşmeyle birlikte para ekonomisinin hakim olduğu bu çağda en temel düşünce kısa yoldan köşeyi nasıl dönebilirim düşüncesidir. Çünkü sistem buna müsaittir. Bu da beraberinde toplumsal adaletsizlikleri, çirkinlikleri, egemen yapıyor. Mevcut olan tüm dinlerde doğruluğun,dürüstlüğün yaşamın temel ilkeleri olması gerektiği öğretilir. Oysaki -küreselleşme ve de uzantısı olan liberalleşmeyle beraber- yaşamın bize öğrettiği, bu ilkelere uyarsak gerçeklerden kopup hayal dünyasında yaşayan kişiler haline geleceğimizdir. 2 Özellikle “yönetim” konusunda milletçe kaygımız yok. 3 Siyasi partilerimiz hizmet yarışına pek önem vermiyorlar. Daha çok ferdi dertlerle ilgileniyorlar. Çünkü para ekonomisinin hakim olması sonucu olumsuz yöndeki gelişmeler çağımızı “kayıtsızlık” çağı da yapmıştır. Toplumsal meseleler kişinin yakın çevresini aşan konulardır. Herkes sadece kendisi ve yakınları için hak olanı, özgürlükleri istiyor. Kimse en ufak toplumsal meseleye bile kafa yormuyor. Siyasi partiler açısından meselenin çözüm yollarının belirlenebilmesi için bir bütün olarak toplumun sosyal yapısını irdelemesi gerekir. Ancak bu da uzun vade gerektirir, ki Türkiye gibi iktidarın sık aralıklara değiştiği bir ülkede hiçbir siyasi parti buna yanaşmaz. Çünkü biliniyor ki son noktayı koyan “isim” yapıyor...