Temmuz 1998-Şubat 2000 tarihleri arasında Karadenizin Dünyaya açılan kapısı, Türkiye'nin en büyük Demir Çelik fabrikalarından olan ERDEMİR'imizde Genel Müdürümüz olarak görev yapan, Şirketimizi Müşteri odaklı bir şirket haline dönüştürme, TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ uygulamaları çalışması ile başarılı hizmetlerde bulunan ve biz çalışanlarla BİZ BİZE toplantıları düzenleyerek çalışanların görüş ve önerilerine hassasiyetle önem veren içimizden biri olarak gördüğümüz, Yemekhanede yemek kuyruğunda aynı sırayı paylaştığımız, aynı masada yemek yediğimiz Sayın Tanju ARGUN'un makallelerini beğenerek okuyacağınızı ümit ediyorum.
ÖZGEÇMİŞ:
EĞİTİM :
ORTADOĞU TEKNİK ÜNİVERSİTESİ ANKARA 1971
Yüksek Lisans Elektrik Mühendisliği
ORTADOĞU TEKNİK ÜNİVERSİTESİ ANKARA 1969
Lisans Elektrik Mühendisliği
TED ANKARA KOLEJİ (Lise ) 1965
DENEYİM :
SİNYAL AŞ (Askeri Elektronik) NİS.2001-
Genel Koordinatör
BARLAN ŞİRKETLER GRUBU ( Alüminyum Endüstrisi) NİS.2000-MAR2001
Genel Koordinatör
EREGLI DEMİR ÇELİK FABRİKALARI (ERDEMIR) TEM.1998- ŞUB.2000
Genel Müdür ve Yönetim Kurulu Üyesi Türkiye’nin en büyük Demir Çelik fabrikalarını
Müşteri Odaklı bir şirket haline dönüştürme ve
Toplam Kalite Yönetimi uygulaması.
VESTEL (TV ve Beyaz Eşya üreticisi) MAR.1998-TEM.1998
Genel Koordinatör Vekili
NETAS, (Telekomünikasyon) OCA.1973-ŞUB.1998
Genel Müdür ve Yönetim Kurulu Üyesi TEM. 1991-ŞUB.1998
Genel Müdür Yardımcısı (Pazarlama ve Satış) 1989------- 1991
Araştırma Geliştirme Direktörü 1985------- 1989
Araştırma Geliştirme Müdürü 1975-------1985
Tasarım Mühendisi 1973------ -1975
Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarında ve
şirketin iki kez EFQM Avrupa Başarı Ödülü almasında öncülük.
Kalite Derneği (KALDER) Başkan Yardımcılığı ( iki yıl)
Türkiye Elektronik Sanayicileri Derneği (TESID) Başkanlığı ( iki yıl)
Türkiye Bilimsel Araştırma Kurulu (TUBITAK) Bilim Kurulu Üyesi (üç yıl)
DİĞER YETENEKLER:
Yabancı Dil: İngilizce, Almanca
Toplam Kalite Yönetimi ,Liderlik ve Müşteri Odaklı yönetim konularında
Altmış’a yakın konferans ve yönetim bilimi konularında elli yayınlanmış makale.
ÖDÜLLER: Marmara Üniversitesi Fahri Endüstri Mühendisliği Doktora Diploması 1997
Ekonomist Dergisi Yılın İşadamı Ödülü 1995
Milli Produktivite Merkezi Yılın İşadamı Ödülü 1994
ODTÜ Parlar Vakfı Hizmet Ödülü 1994
UYGARLIK KARŞI FİKİRLERİN ÇARPIŞMASI İLE GELİŞMİŞTİR. YENİLİKLER HEP KARŞI FİKİRLERLE ORTAYA ÇIKMIŞTIR.
Öyle bir toplum düşünün ki, herkes aynı fikirde olsun, aynı tezleri savunsun, aynı çözümlere ulaşsın, aynı futbol takımını, aynı politik partiyi desteklesin. Biran için böyle bir toplumda yaşamayı arzu edebilirsiniz. Kavga gürültü yok, tartışma yok, özlediğimiz huzur var diyebilirsiniz. Ama yanılırsınız. Böyle bir toplum çok büyük sosyal patlamalara gebedir. Bu toplumda gelişme yoktur, yenilik yoktur. Düşünceler felç olmuştur. Yaşam tekdüzedir. İnsanların deşarj kanalları yok olmuştur. Zaten böyle bir toplum da yoktur, tarih boyunca da olmamıştır.
Uygarlık karşı fikirlerin çarpışması ile gelişmiştir. Yenilikler hep karşı fikirlerle ortaya çıkmıştır. Galileo’ nun yine de dönüyor diyerek ölüme gittiği dünya, analitik ve şüpheci düşünce sayesinde gelişmiş ve bugünün bilişim ve teknoloji ortamını hazırlamıştır. Fikir özgürlükleri ve demokrasilerin oluşmasına ortam hazırlayan Fransız devriminden sonra gelişmeler daha da hızlanmıştır. Zaman zaman karşı fikre saygı yitirilirken, dünyayı yönetmek isteyen yanlış liderler, aşırı milliyetçi duyguları körükleyerek savaşlara neden olmuş, insanlar birbirlerini öldürmüşlerdir. Önemli olan kaba güç kullanmadan sadece fikirlerin çarpışması ve insanların birbirlerini ikna etmesi ile doğrunun bulunmasıdır. Neyin olabileceğini görmek, neyin olamayacağını bilmekle olasıdır.
Demokrasiler doğruya ulaşmayı sağlayan tek yönetim şeklidir. İşletmelerde de, TKY katılımcı endüstriyel demokrasinin ta kendisidir.
İnsanlar farklıdır. Farklı düşünürler. Bu farkın nedeni kalıtımsal olabilir, yetişme ortamı, eğitim, kültür, sosyolojik veya psikolojik nedenlerden kaynaklanabilir.
İşte bu farklı düşünceleri çarpıştırarak olumlu yönlerini kullanabilmek, doğruyu bulmak için en uygun yöntemdir.
Bugünün modern yönetim aygıtlarından biri olan beyin fırtınaları ve arama konferansları, bu iş için geliştirilmişlerdir.
İnsanların farklı düşünme özelliğinden yararlanarak doğru senteze ulaşabilmek, en önemli liderlik özelliklerinden biridir.
Liderler bu özelliklerini çeşitli şekillerde uygularlar. Atatürk’ün akşam sofraları buna en güzel örnektir. Onun kadar güçlü bir lider önünde, karşı fikir belirtmek cesaret ister. Atatürk bunun bilincindedir ve buna imkan verebilmek için rahat bir ortam yaratarak, karşı fikirleri içki sofrasında alırdı.
İnsanların farklı düşünme özelliğinden yararlanabilmek için, her şeyden önce liderin çok iyi bir iletişimci olması gerekir; alçakgönüllü olması, sabırlı olması, demokrat olması, önyargılarından arınmış ve kendisi ile barışık olması gerekir. Karşısındakinin niçin böyle saçma bir fikirle geldiğini onun yerine düşünerek, mutlaka doğru bir tarafı vardır diye kendini yargılayarak, değerlendirebilmesi gerekir.
Bir kuruluş her ne kadar iyi yönetilirse yönetilsin mutlaka anlaşmazlıklar vardır. Bu anlaşmazlıklar yönetim kurullarından başlayarak alt kademelere kadar inebilir.
Anlaşmazlıklar kavgaya ve kötü niyetli eylemlere dönüşmedikçe, o kurumun gelişmesinde bir katalizör görevi yapar. Anlaşmazlık gelişmedir, anlaşmazlıkları kontrol edebilmek, kavgaya dönüşmesini engelleyerek bundan yararlanabilmek liderliktir. Çeşitli fikirlerin çarpıştığı bir ortamdan bir ortak görüş çıkarabilmek, bir konsensüs oluşturabilmek liderliktir.
Evet efendim. Haklısınız efendim. Siz en iyisini bilirsiniz efendim diyen yöneticilerinize gereksiniminiz yoktur. Çünkü onlar zaten bizim gibi düşündüklerini söyleyerek bir katma değer üretmemektedir. Medeni cesareti olan bizden farklı düşünebilen yöneticilerimizi teşvik edelim. Gelişim için onlara gereksinimimiz vardır.
Tanju ARGUN
(Mayıs 1999)
DEVAMLI İYİLEŞTİRME VE DAHA İYİ PERFORMANS ANCAK, TÜM ÇALIŞANLARINIZ TARAFINDAN BİLİNEN VE BENİMSENEN BİR VİZYON ÇERÇEVESİNDE YAPACAĞINIZ KIYASLAMA İLE GERÇEKLEŞİR.
1960 Roma Olimpiyatları’nda Armin Harry 100 metreyi 10,2 saniyede koşarak, Robert Shavlakadze ise yüksek atlamada 2,16 metre atlayarak altın madalya almışlardı. İkisi de üstün “performans” sergilemişti.
1996 Atlanta Olimpiyatları”nda 100 metreyi 10,2 saniyede koşanlar ve yüksek atlamada 2,16 metre atlayanlar sonuncu oldular. 1960’ların üstün performansı 1996’da sonunculuk getirmişti.
Gördüğünüz gibi değerli okurlar, “performans” soyut ve relatif bir kavramdır. Eğer sınıfında en iyi olanları (Best in Class) ve en iyinin iyisini (Best in Best) kendinizle kıyaslamıyorsanız, performansınızı devamlı iyileştirmediğinizden başarısız olursunuz. Siz 10,2 saniyede çok iyi performansla koştuğunuzu zannederken, rakipleriniz 9,9 saniyenin altına inerek sizi yarış dışı bırakırlar.
Erkekler 100 Metre Olimpiyat sonuçları
Erkekler Yüksek Atlama Olimpiyat sonuçları
Kıyaslama (benchmarking), her türlü performans değerlendirilmesinde çok önemlidir. Bu kıyaslamayı geçen zamanla birlikte tekrar tekrar yapmalısınız. Devamlı iyileştirme ve daima daha iyi performans için kıyaslama şarttır. Ama bir vizyonunuz, bir hedefiniz yoksa performans yine anlamsız kalır.
100 metre “Sprinter”in vizyonu, insanoğlunun nihai yeteneklerini zorlayarak 9,9 saniyenin altına inmektir. Bu arada şimdi artık virgülden sonra ikinci haneye geçilmiştir. Performans ölçümlerinde de teknoloji devamlı iyileşmektedir. “Sprinter”in hedefi ise, yarışta birinci olmaktır. Yarışçı, bu vizyon ve hedef için çalışarak, performansını geliştirmekte ve devamlı iyileştirme çabası içinde bulunmaktadır. Zaman zaman performansını ölçmek ve kendini en iyilerle kıyaslamak için yarışlara katılmaktadır. Bir gün mutlaka kazanacaktır, çünkü vizyonuna inmiştir.
Sizin de bir vizyonunuz vardır, önce buna inanın. Hedeflerinizi açık ve seçik bir şekilde belirleyin ve bunu tüm çalışanlarınızla paylaşın. Bu hedef ve vizyon için kritik başarı faktörlerinizi ekip çalışmaları ile ortaya çıkarın. Bu başarı faktörlerinizi etkileyen ana süreçlerinizi belirleyin ve bu süreçlerin “Performans” metriklerini oluşturarak bu metrikleri devamlı ölçün. En iyilerin metrikleri ile kendi metriklerinizi kıyaslayın. Devamlı iyileştirme için her süreci ve alt süreci ekiplerle korkmadan SORGULAYIN, DEĞİŞTİRİN, İYİLEŞTİRİN.
Performans ve motivasyon arasında yükselen dalga oluşturan bir pozitif geri besleme ilişkisi vardır. Performans yükseldikçe motivasyon artar, motivasyon yükseldikçe performans daha da artar.
Bir yöneticinin performansından bahsederken, o yöneticinin başında bulunduğu birimin başarısı söz konusudur. Yani yöneticinin performansı, tüm ekibin performansını yansıtır. Ekibin başarılı olması ile yöneticinin performansı yükselir. Ekip çalışmasına inanmayan, ekibini motive etmeyen, onlarla iyi bir iletişim içinde olmayan yöneticinin performansı düşmeye başlar; bu da kurumun performansını düşürür. Kurum performansı, finansal ve finansal olmayan metriklerle ölçülür. Finansal metrikler çoğunlukla kısa ve orta vadeli değerlendirmelerde, finansal olmayan metriklerse orta ve uzun vadeli değerlendirmelerde etkin olurlar. O yüzden, finansal ve finansal olmayan metriklerin birlikte değerlendirilmeleri çok önemlidir. Örneğin, büyük bir teknolojik yatırım yapmış olan bir kurum o yıl fazla kâr etmemiş olabilir ama pazar payını arttırarak, müşteri tatminini arttıracak yeni hamleler peşinde olan bir şirketin uzun vadede karını arttıracağı kesindir. Kâr bence tek başına performans ölçüsü değildir. Bir kurumun o yıl yaptığı kar, beş yıl sonra varolacağını garanti edemez.
Bu yıl çok kâr etmiş bir şirkette müşteri tatmini, müşteri sadakati indeksleri düşme trendinde ise, yeni ürün çıkarma süreçlerinde yavaşlama da varsa, çalışanların tatmini baş aşağı gidiyorsa, o kurumda uzun vadede neler olacağını kestirmek pek güç değildir.
1996 yılında yüksek atlamada çıta 2,16 metreden 2,39 metreye yükselmiştir. 100 metre koşuda zaman saniyenin onda birinden, saniyenin yüzde birini ölçer duruma gelmiştir.
Üretim şirketlerinde sıfır hata hedefine giderken hatalar bin birimde hatadan, milyon birimde hata ölçmeye başlanmıştır.
(DPK --------------------------- DPM)
Müşteri tatmin ölçümlerinde 5’li skala üzerinde 4 ve 5 verilen olumlu cevaplar müşteri tatmin yüzdesini verirken, bugün sadece 5’lere verilen olumlularla müşteri sadakati ölçülmeye başlanmıştır.
Görüldüğü gibi çıtalar yükselmekte, hedefler her gün biraz daha ileri gitmektedir. Devamlı iyileştirmeyi, yani Toplam Kalite Yönetimi’ ni kendisine ilke edinmemiş ve TKY’ yi bir yaşam felsefesi olarak benimsememiş kurumların yükselen çıtaları aşmaları her gün biraz daha güçleşecektir.
TANJU ARGUN (Temmuz 1997)
İNSANLARIN, KURUMLARIN VE ÜLKELERİN DEĞİŞMESİ SİSTEMATİK YAKLAŞIMLA BAŞARILI OLABİLİR.
Değişim doğanın temelinde vardır. Gezegenler, varoluşlarını takip eden binlerce yıl süresince değişim göstermeye devam eder. Dünyamızda da bu böyle olmuştur. Canlılar değişmekte, iklimler değişmekte, mikroorganizmalar bile mutasyona uğramaktadır. Yaşamı devam ettirebilmenin temel koşulu değişebilmektir. Değişmek, çevresel koşullara ayak uydurabilmek için doğa ile, rakiplerle mücadele ederek yaşamı devam ettirmek, büyümek ve gelişmek tüm canlıların ve sistemlerin temel amacıdır. Yeni bir antibiyotikle mücadele eden bir mikroptan, ormanda yaşayan vahşi bir hayvana veya büyük bir şehrin acımasız ortamında kendisinin ve ailesinin aç kalmaması için çabalayan, değişen insana ve globalleşen dünyada acımasız rekabet koşullarına rağmen ayakta kalmaya, büyümeye çalışan şirketlere hatta değişen dünya koşullarında yeni yerini almaya çalışan ülkelere kadar, bütün sistemler devamlı değişim halindedir.
Tüm sistemler; biyolojik, organik, ekonomik ya da politik, hepsi değişmek gerektiğinin bilincindedir. Bazıları içgüdüsel olarak değişir. Bu içgüdüsel değişiklikler belki de genlerin formülüne yazılmıştır. Ancak insanların, kurumların ve ülkelerin değişmesi sistematik yaklaşımla başarılı olabilir. İleriyi iyi görmeden, plansız ve acele yapılmış birçok değişikliğin gerekçelerini iyi anlamalıyız. Çevremizde neler olduğunu iyi gözlemlemeli ve asıl gelecekte neler olabileceğini, trendleri analiz ederek doğru tahmin edebilmeliyiz. Trendler her zaman bizi doğru yönlendirmeyebilir. Önümüzde bazı kesintiler beklenmelidir. Bu kesintilerin neler olabileceğini ve bunlar olduğu zaman nasıl davranmamız gerektiğini iyi planlamalı, riskleri ve fırsatları iyi hesap etmeliyiz. Bütün bunlar sonucunda dünya nereye gidiyor, biz nerede olmak istiyoruz sorusunun yanıtını sistematik bir şekilde çıkararak, yani misyon ve vizyonumuzu tam belirleyerek, o hedeflere ulaşabilmemiz için yapmamız gereken değişiklikleri saptamamız gerekir.
Bazen çok radikal değişiklikler de yapmamız gerekebilir. Bu gibi durumlarda tutucu davranmamalı ve tutucu kesimlerin etkisinde kalmamalıyız.
Süreçlerde Değişim Vizyonun sizi yönlendireceği, kritik başarı faktörlerine göre belirlenen temel süreçlerde radikal değişiklikler yapmak gerekebilir. Bazıları buna karşı çıkabilir. “Bu iş otuz yıldır böyle yapılıyor, herkes ezbere biliyor ve şimdiye kadar başarılı oldu, niçin şimdi bunu değiştiriyoruz.?” gibi tipik tutucu görüşleri ikna etmenin yollarını bulmak gerekir. İkna olmak istemeyen ve değişikliklere ayak uyduramayanlar zaten doğa kurallarında olduğu gibi devre dışı kalacaklardır.
Tüm temel süreçlerde BPR denilen reengineering teknikleri kullanılarak bu süreçler daha iyi ve süratli hale getirilebilir. Bu süreçler, çalışanların yönetimi, müşterinin tatmini, müşteri siparişlerinin yerine getirilmesi gibi temel süreçler ve bunların alt süreçleri olabilir.
Organizasyonda Değişim, Yeni gelişen çevre koşulları, kuruluşun geleceği ile ilgili değişen süreçleri en iyi uygulayacak kişilerle çalışmak, başarının temel anahtarıdır. Organizasyonlar ne kadar yalın, dinamik ve akışkan olursa, iletişim, karar verme ve ekip çalışması o kadar başarılı olacaktır. Hiyerarşik kademeleri azaltıp, siloları ortadan kaldırmak başarı için gereklidir.
Rotasyon, ekibin birbirine kaynaşmasını sağlar ve silolaşmayı engeller, deneyimleri arttırır. Yeni göreve taze fikirler getirir, değişimi hızlandırır.
Değişimin Yönetimi Değişimin yönetimi, değişimin kendisinden daha önemlidir. Yapacağınız değişimin ekibinizde önce direnç, sonra boşvermişlik, sonra kabullenme, daha sonra sahiplenme gibi çeşitli kademelerden geçeceğini unutmayınız. Direnç ve boşvermişlik kademelerini çabuk ve arkada az kişi bırakarak geçebilmek değişim yönetiminin temel ilkesidir. Burada iletişim çok önem kazanır. Değişiklik yapılmadan önce değişimi ekibinizin katılımı ile düşünmeniz ve planlamanız ve daha sonra değişimi diğer insanlara iyi bir şekilde iletebilmeniz ve bu değişimin başarıyı getireceğine insanları inandırmanız gerekir.
Duran bir hedefe nişan almak kolaydır. Ama sizin hedefiniz hareketlidir. Hedefin hızını ve yönünü doğru saptayın merminizin hızını, rüzgarın hızını ve yönünü hesap edin ve nereye ne zaman nişan almanız gerektiğini bulun ve atış pozisyonunuzu değiştirin.
Gelecek değişimdir. Değişim gelecektir.
TANJU ARGUN (Aralık 1997)
YARATICILIK BİR TANRI VERGİSİ DEĞİL, DÜŞÜNCENİN VE GÖZLEMLERİN MANTIKSAL VE SİSTEMATİK BİR SÜREÇ İÇİNDE EĞİTİLMESİDİR.
Arşimet’ i evraka diye bağırarak hamamdan yarı çıplak dışarı fırlatan olay, her zaman insanların gözlerinin önündeydi. Arşimet’ ten önce de insanlar hamam tasının kurnada yüzdüğünü görmüşlerdi. Newton’ dan önce de ağaçtan elmalar düşüyor ama kimse “Niye elmalar yere düşüyor?” diye sorgulamıyordu. Çok basit görünen bu iki olayın analitik bir kafayla şüpheci bir şekilde sorgulanması sonucunda, insanlığın geleceği çok büyük buluşlar ile etkilendi. Sıradan bir olay gibi görünen düşen bir elma, Newton’ un gezegenlerin ve yıldızların hareketleri konusunda, henüz çözülmemiş olan soruların yanıtlarını bulmasına yol açan,bir düşünce zincirini harekete geçirmiş oldu. İnsanoğlunu uzaya taşıyan, bu düşen elma ile başlayan düşünce sistematiği idi.
Peki, neydi Arşimet ve Newton’ u diğerlerinden farklı kılan? Onlar devamlı gözlem halinde idiler. Hamamda yıkanırken, ağacın altında dinlenirken bile düşünüyorlardı. Olayları olduğu gibi kabullenen kaderci bir yaklaşım yerine,sorgulayan, değişmeye, değiştirmeye çalışan,neden, niçin, nasıl sorularını devamlı soran, alternatifler arayan devrimci bir karakter taşıyorlardı. Tüm yaratıcı insanlarda bu karakterin izlerini görebiliriz. Yaratıcılık bir tanrı vergisi değil, düşüncenin ve gözlemlerin mantıksal ve sistematik bir süreç içinde eğitilmesidir.
Ülkelerin yaratıcılığa ve yaratıcılara ihtiyacı vardır. Çağımız bilgi çağıdır. Gelişen iletişim ve internet, artık herkesin bilgiye eşit zamanda ulaşmasını sağlamaktadır. Herkes bilgiye ulaşıyorsa, farklılaşma bilginin kullanımı ve yaratıcılıktadır. Gözlemlerini ve deneyimlerini bilgi ile birlikte en yaratıcı şekilde kullananlar kazanacaktır.
Globalleşmeye, küreselleşme diyorlar; dünya eskiden küre değil miydi? Galileo bunu ve dünyanın döndüğünü söylediği için engizisyon mahkemesinde yargılanmamış mıydı? Tabii ki, söylenmek istenen, artık ülke sınırlarının ortadan kalkması; iletişim ve ulaşım teknolojilerinin gelişmesi ile büyük küçük her oyuncunun her pazarda koşabilmesi. Tüm bunlar ve küreselleşen dünya, rekabeti gittikçe güçleştiriyor. Artık herkesin ürünü kaliteli. Farklılaşma gittikçe daha çok önem kazanıyor. Pazarlama; satışta yaratıcılık, üretim süreçlerinde, iş yapma yöntemlerinde yaratıcılık gerektiriyor. Ama hepsinden önemlisi, yaratıcılığın asıl arenası araştırma ve geliştirme. AR-GE’ si güçlü olan ve AR-GE’ ye daha fazla kaynak ayıran kuruluşlar, ülkeler rekabette farklılaşmayı daha iyi ve hızlı yaparak daima bir adım önde oluyorlar.
On yıl önce lazerin evlerde kullanılacağını söyleselerdi kim inanırdı; ama lazer disk ve compact disc her eve girdi. Kim inanırdı, bir tarafı yapışkanlı bir kağıt bloknotun bir şirketin geleceğini etkileyeceğine . Tesadüflerle ortaya çıkan ama pazarlama yaratıcılığıyla birleşen Post-it 3M’i devleştirdi. Kim inanırdı yürürken, koşarken müzik dinlemenin bir pazar oluşturacağına, ama SONY Walkman’le dünyayı sarstı. Bu örnekler, pazarlama yaratıcılığı ve teknoloji yaratıcılığının birleşmesi ile oluşan başarı hikayeleridir.
Salt teknoloji yaratıcılığı, arkasında iyi bir pazarlama yaratıcılığı ve ürün stratejisi yoksa başarısızlıklara yol açar. Teknolojide, ürünlerini ürün ömrü bitmeden, arka arkaya geliştiren aşırı teknoloji üreten, ancak bunu pazarlama yaratıcılığı ve strateji ile desteklemeyen bir şirket, Bill Gates’in pazarlama yaratıcılığı karşısında elmasını düşürmüştür. Elmalar düşerken bakmayın; bir şeyler yaratın!
TANJU ARGUN (Ocak 1998)
ÇALIŞANLARI İLE İYİ BİR İLETİŞİM İÇİNDE OLMAK, BAŞARILI BİR YÖNETİCİNİN EN ÖNEMLİ ÖZELLİĞİDİR.
İnsanların bakış açılarını anlamadaki beceri ya da becerisizlik, başarılı yöneticilerle başarısız yöneticiler arasındaki ince çizgiyi belirler. Başkalarını anlamak deyince de iletişim yetenekleri ön plana çıkar.
Ünlü psikoloji bilimcisi Carl Jung, 1921’de insanları psikolojik tipler olarak dörde ayırmıştı:
Düşünenler, Hissedenler, Yaratıcılar, Yapanlar.
Bu dört psikolojik tip, her toplumda ve her kuruluşta bütünü oluştururlar ve bunların hepsine ihtiyacımız vardır. Bu dört tip insanın dengeli bir şekilde ve zamanında motive edilerek potansiyellerinin en üst düzeyde ortaya çıkartılması ise başarılı yönetim ve iyi bir iletişimle mümkündür.
İletişim çok geniş kapsamlı bir mucize sözcük. İnsandan topluma, haberden reklama, vizyondan icraata, müzikten resme, gazeteden televizyona, sohbetten brifinge telepatiden internet’ e kadar birçok kavramı içinde barındıran mucize bir sözcük. Çalışanları ile iyi bir iletişim içinde olmak, başarılı bir yöneticinin en önemli özelliğidir. Bu iletişim iki yönlüdür. Dinlemek ve anlamak, anladığını değerlendirerek karar vermek ve kendi mesajlarını iletmek. Geri beslemeleri değerlendirerek iletişim kurmak, yani çift yönlü bir iletişim, başarının anahtarıdır.
İyi bir yönetici çalışanlarını dinler, onları anlamaya çalışır, önerilere açıktır ve önerileri teşvik eder, hem de onların katılımını sağlar.
Küreselleşen dünyada klasik yönetim şekilleri ve hiyerarşi artık mantık dışıdır. Yeni süreçleri yöneten kritik bilgi ve akıl, artık sadece üst yönetimde değildir. Bir işi, bir süreci en iyi bilen, o işi yapan, o süreçte çalışandır. Sürecin nasıl iyileştirileceğini de en iyi o bilir. Onları dinleyelim ve fikirlerine değer verelim.
Her şeyi en iyi kendi bildiğini sanan, alçakgönüllülükten uzak ve çalışanları ile sadece yukarıdan aşağıya iletişim kuran yöneticiler, bugünün dünyasında başarısızlığa mahkumdur. Çift yönlü iletişim hızlı ve doğru olmalıdır. Klasik, çok kademeli hiyerarşik Prusya organizasyonları bunun en büyük engelidir. Önce organizasyonlarımızı yalın ve yatay hale getirmeli ve yönetim kademelerini azaltmalıyız. Bu, iletişimin hızını ve kalitesini arttırdığı gibi karar verme sürecini de olumlu etkileyecektir.
İletişime önce misyon ve vizyonla başlamak gerekir. Tüm çalışanlar, çalıştıkları kurumun geleceğinde söz sahibidir. Kurumun on yıl sonraki hedeflerini ve stratejilerini de oluşturmaya ve bilmeye hakları vardır. Çalışanlarınızı önce bu konuda devamlı iletişimle bilgilendirmek ve onları hedefe yönlendirmek çok önemlidir.
Yönlendirilmiş (aligned) ve yetkilendirilmiş (empowered) çalışanlarla başarı gelecektir. Tabi motive edilmeleri ve heyecanlandırılmaları şartı ile.
Çalışanları yönetirken bunu onlarla birlikte yapmalıyız. Onların katılımı ile onların sorunlarını birlikte çözmeliyiz. Bunu yaparken de ekibin bir elemanı olduğumuzu ve iletişimin önemini devamlı hatırlamalı ve uygulamalıyız.
Şimdiye kadar hep çalışanlarımızla iletişimden bahsettik. Diğer sosyal paydaşlarımızla olan iletişim, en az çalışanlarımızla olan iletişim kadar önemli. Varoluş nedenimiz olan sosyal paydaşımız müşterilerimizdir. Müşterilerimizle olan iletişim de mutlaka çift yönlü olmalı.
Müşterilerin şimdiki ve gelecekteki beklentilerini anlamak, onları dinlemek ve görüşlerini almak, ürün ve pazarlama stratejilerini bu görüşler doğrultusunda devamlı iyileştirmek yine başarının anahtarıdır.
Tek yönlü bir iletişim aracı olan reklam her zaman yeterli olmayabilir ama mutlaka gereklidir. Reklamla sağlayacağınız iletişim size yeni müşteriler kazandırabilir. Eski müşterilerinizi tutmak için yüz yüze ve çift yönlü iletişim kurmak gerekir.
Bir diğer sosyal paydaş dağıtım kanallarımızdır. Pazarı ve son kullanıcıyı en iyi onlar tanır, onlarla çift yönlü ve devamlı iletişim içinde olun. Size mal ve hizmet sağlayan tedarikçilerinizle iyi bir iletişim içinde olun. Uzun dönemli ortaklıklara girin, onların kalitesini yükseltin. Sonunda siz kazanırsınız.
Kurumunuza kapital koyarak veya borsada hisse senedinizi alarak ortak olanlar bir diğer sosyal paydaş grubudur. Ortakların beklentilerini dinleyin, anlayın. Başarılarınızı onlara anlatın. Sorunlu günlerde size yardımcı olacaklardır.
Ve nihayet toplum. Toplumun da bir sosyal paydaş olduğunu unutmayın. Topluma katkılarınızı imaj kampanyaları ile tanıtın. Topluma verdikleriniz, çalışanlarınızı ve diğer sosyal paydaşlarınızı da mutlu kılacaktır. Toplumun kurumunuzu nasıl algıladığını ölçün, davranışlarınızı ona göre yeniden planlayın.
Capra’ nın bir sözüyle bitirmek istiyorum. Tüm toplumun başarısı o toplumun üyelerinin başarısına bağlıdır, üyelerin başarısı da toplumun başarısına.
TANJU ARGUN (Ağustos 1997)
Hiç sevmem! İnsan ve kaynak sözcüklerinin bir arada kullanılmasını hiç sevmem. Kaynak sözcüğü bende hep yerden fışkıran suları çağrıştırıyor. İnsanlar yerden fışkırmıyor ki. İnsan, doğumundan başlayarak sabırla , emekle, dikkatle yetiştiriliyor. Düşünen, hisseden, gülen, ağlayan, üreten bir varlık nasıl olur da, su, para, malzeme gibi maddesel kavramları tanımlayan kaynak sözcüğü ile tanımlanabilir .
Toplam Kalite Yönetimi’nde anahtar kelime “insan”dır. İnsan, bir kuruluşun en değerli varlığıdır. İnsana yapılan yatırım (ki bu eğitim olabilir) geri dönüşü en hızlı olan yatırımdır. Müşterilerinizi tatmin edecek, satışınızı ve kârınızı artıracak olanlar, bu insanlardır. Ancak insan, değerli bir kristal gibidir, her an kırılabilir, kırılan parçalar sizin ve müşterilerinizin ellerini kesebilir. İşte bu yüzden insan yönetimi dikkat ister, sabır ister, hoşgörü ister, motivasyon ister. Kısacası, liderlik ister.
Bu liderlikte hayati önem taşıyan iki önemli kavram vardır; iletişim ve saydamlık. Yöneticiler her konuda açık olmalı ve insanlarda önce yönetime güven duygusunu yerleştirebilmelidir. Tüm iletişim kanallarını açık ve işler hale getirerek çalışanlarla iki yönlü iletişimi mükemmel bir duruma getirmek gereklidir. Ancak bunu yapabilmek için yatay organizasyona geçmek, hiyerarşiyi ortadan kaldırmak, açık kapı politikaları uygulamak ve alçak gönüllü olmak gereklidir.
Öncelikle uygulamakta olduğunuz çalışanların yönetimi süreciniz ve sisteminiz, kurumun politika ve stratejilerine ve kurum kültürüne uygun değilse bunu değiştiriniz. Eğer kurumun kültür ve değerlerini bilmiyorsanız bunu araştırınız. Kurum kültürünüzü bilmeden insan yönetimini, temel değerlerinizle, iletişim planlarınızla aynı potaya koyamazsınız.
İşe alma yöntemleriniz ve mülakat tekniklerinizden başlayarak tüm süreçlerinizi, kendinizi çalışanın yerine koyarak ve çalışanların görüşlerini, önerilerini alarak yeniden tasarlayınız. İşe yeni girenlerin, tüm çalışanlar gibi politika ve stratejileri, hedefleri bilmesini ve kurumun kültürü hakkında bilgi sahibi olmasını sağlayınız. İş pozisyonlarına göre çalışanların gerekli eğitimleri almalarını sağlayınız. İnsanların kendilerini geliştirmelerine olanak veriniz, onlardan beklediklerinizi ve gelişmeye açık olan yönlerini tam bir açıklıkla söyleyiniz. Yöneticilerden geri besleme bilgisi almayan insanın beklentilerinizi bilmesi ve bu beklentilere göre kendi eksikliklerini giderebilmesi mümkün değildir.
Onlara başarılı olduklarında ve olumlu gelişmelerinde teşekkürde cimrilik etmeyiniz.
Örgüt kültürünüze uygun ödül sistemleri geliştirmeniz ve bu ödülleri çalışanlar tarafından gösterilen adaylar arasından, onların değerlendirmelerine göre sürekli olarak veriniz. İnsanları motive ediniz. Motivasyon her zaman yüksek ücret demek değildir. Bazen insanlar çok küçük şeylerle mutlu olabilirler (tıpkı çok küçük şeylerle kırılabilecekleri gibi). Artık motivasyon da güncelliğini yitirdi. İnsanlara güç veriniz. Onları yetkilendiriniz.
Ekip çalışmalarını devamlı teşvik etmek, çalışanların önerilerine kulak tıkamamak, onlara mutlaka cevap vermek ve neticeleri etkileyen olumlu önerileri ödüllendirmek Toplam Kalite Yönetimi’nin vazgeçilmez gerekleridir.
Bugün “ergonomi”, toplam kalite yönetiminde önemli bir yer tutmaktadır. İnsanın çalışma ortamı, insan makine ilişkisi, bilimsel olarak ve insanın verimini artıracak, onun sağlığını koruyacak bir biçimde planlanmalıdır; iş kazalarını yok etmek için tüm tedbirler alınmalıdır.
Bütün bu olumlu girişimleri yaparken zaman zaman , çalışanın sizi ve kurumu nasıl gördüğünü ve değerlendirdiğini bilmek ve onların geri beslemelerine göre yönetimi yeniden yönlendirmek gereklidir. Benim kişisel önerim, bir veya iki yılda bir yapılacak, çalışanların tutum araştırma anketleridir. Bu anketler sizin dışınızda, bağımsız bir kuruluşa ve tamamen anonim bir biçimde yaptırılmalı, çalışanlar hiç korkmadan açık bir şekilde bu anket sorularını cevaplandırabilmelidir. Sorular bilimsel bir biçimde ve kurumun kimliğine uygun hazırlanmalı, istatistik biliminin bütün imkanlarından yararlanmalıdır. Bu sorular o şekilde tasarlanmalıdır ki neticede faaliyetlerin etkinliği, yöneticilerin kalitesi, işletmenin saygınlığı, yöneticilerle iletişim ve yardımlaşma, kurumun geleceğine ilişkin düşünceler, ücretler, terfiler, kalite geliştirme, eğitim ve kurumla özdeşleşme gibi konularda çalışanların görüşü ortaya çıkmalıdır.
Bu anketlerin sonuçlarından korkmayınız, cesur olunuz, birçok olumsuz görüşle karşılaşabilirsiniz ancak önlemler alınız ve devamlı iyileştirme programları uygulayınız, bir sonraki ankette daha iyi neticeler elde edebilmek için neler yapabileceğinizi yine çalışanlarla birlikte saptayıp, yönetim süreçlerinizi yeniden tasarlayınız.
Son olarak yine iletişim, iletişim, iletişim diyorum. Çalışanlarınızla devamlı iki yönlü iletişim içinde olun. Bütün, parçalarının toplamından büyüktür. İnsanların ortak bir hedefe doğru, tatmin edilmiş ve mutlu bir şekilde, sistematik hareketi ile aşılamayacak hiç bir engel yoktur.
İnsanları kaynak olarak görmeyin ama tüm kaynaklarınızı insanların mutluluğu için seferber edin.
Bugün de, sizlerle Toplam Kalite modelinin iki önemli öğesini birlikte inceleyelim. Çalışanların Yönetimi ve Çalışanların Tatmini.
Toplam Kalite Yönetimi’nde anahtar kelime “insan”dır. İnsan, bir kuruluşun en değerli varlığıdır. İnsana yapılan yatırım (ki bu eğitim olabilir) geri dönüşü en hızlı olan yatırımdır. Müşterilerinizi tatmin edecek, satışınızı ve kârınızı artıracak olanlar, bu insanlardır. Ancak insan, değerli bir kristal gibidir, her an kırılabilir, kırılan parçalar sizin ve müşterilerinizin ellerini kesebilir. İşte bu yüzden insan yönetimi dikkat ister, sabır ister, hoşgörü ister, motivasyon ister, kısacası liderlik ister.
Bu liderlikte hayati önem taşıyan iki önemli kavram vardır; iletişim ve şeffaflık. Yöneticiler her konuda açık olmalı ve insanlarda önce yönetime güven duygusunu yerleştirebilmelidir. Tüm iletişim kanallarını açık ve işler hale getirerek çalışanlarla iki yönlü iletişimi mükemmel bir duruma getirmek gereklidir. Ancak bunu yapabilmek için yatay organizasyona geçmek, hiyerarşiyi ortadan kaldırmak, açık kapı politikaları uygulamak ve alçak gönüllü olmak gereklidir.
Öncelikle uygulamakta olduğunuz insan kaynakları yönetim süreciniz ve sisteminiz, kurumun politika ve stratejilerine ve kurum kültürüne uygun değilse bunu değiştiriniz. Eğer kurumun kültür ve değerlerini bilmiyorsanız bunu araştırınız. Kurum kültürünüzü bilmeden insan yönetimini, temel değerlerinizle, iletişim planlarınızla aynı potaya koyamazsınız.
İşe alma yöntemleriniz ve mülakat tekniklerinizden başlayarak tüm süreçlerinizi, kendinizi çalışanın yerine koyarak ve çalışanların görüşlerini, önerilerini alarak yeniden tasarlayınız. İşe yeni girenlerin, tüm çalışanlar gibi politika ve stratejileri, hedefleri bilmesini ve kurumun kültürü hakkında bilgi sahibi olmasını sağlayınız. Çok iyi tanımlanmış iş pozisyonlarına göre çalışanların gerekli eğitimleri almalarını ve gerektiğinde ödüllendirilmelerini sağlayınız. İnsanların kendilerini geliştirmelerine olanak veriniz, onlardan beklediklerinizi ve gelişmeye açık olan yönlerini tam bir açıklıkla söyleyiniz. Yöneticilerden geri besleme bilgisi almayan insanın beklentilerinizi bilmesi ve bu beklentilere göre kendi eksikliklerini giderebilmesi mümkün değildir.
Onlara başarılı olduklarında ve olumlu gelişmelerinde teşekkürde cimrilik etmeyiniz.
Örgüt kültürünüze uygun ödül sistemleri geliştirmeniz ve bu ödülleri çalışanlar tarafından gösterilen adaylar arasından, onların değerlendirmelerine göre periyodik olarak veriniz. İnsanları motive ediniz. Motivasyon her zaman yüksek ücret demek değildir. Bazen insanlar çok küçük şeylerle mutlu olabilirler (tıpkı çok küçük şeylerle kırılabilecekleri gibi).
Ekip çalışmalarını devamlı teşvik etmek, çalışanların önerilerine kulak tıkamamak, onlara mutlaka cevap vermek ve neticeleri etkileyen olumlu önerileri ödüllendirmek Toplam Kalite Yönetimi’nin vazgeçilmez gerekleridir.
Bugün “ergonomi”, toplam kalite yönetiminde önemli bir yer tutmaktadır. İnsanın çalışma ortamı, insan makine ilişkisi, bilimsel olarak ve insanın verimini artıracak, onun sağlığını koruyacak bir biçimde planlanmalıdır; iş kazalarını yok etmek için tüm tedbirler alınmalıdır.
Bütün bu olumlu girişimleri yaparken zaman zaman çalışanın sizi ve kurumu nasıl gördüğünü ve değerlendirdiğini bilmek ve onların geri beslemelerine göre yönetimi yeniden yönlendirmek gereklidir.
Benim kişisel önerim bir veya iki yılda bir yapılacak çalışanların tutum araştırma anketleridir. Bu anketler sizin dışınızda, bağımsız bir kuruluşa ve tamamen anonim bir biçimde yaptırılmalı, çalışanlar hiç korkmadan açık bir şekilde bu anket sorularını cevaplandırabilmelidir. Sorular bilimsel bir biçimde ve kurumun kimliğine uygun hazırlanmalı, istatistik biliminin bütün imkanlarından yararlanmalıdır. Bu sorular o şekilde tasarlanmalıdır ki neticede faaliyetlerin etkinliği, yöneticilerin kalitesi, işletmenin saygınlığı, yöneticilerle iletişim ve yardımlaşma, kurumun geleceğine ilişkin düşünceler, ücretler, terfiler, kalite geliştirme, eğitim ve kurumla özdeşleşme gibi konularda çalışanların görüşü ortaya çıkmalıdır.
Bu anketlerin sonuçlarından korkmayınız, cesur olunuz, birçok olumsuz görüşle karşılaşabilirsiniz ancak önlemler alınız ve devamlı iyileştirme programları uygulayınız, bir sonraki ankette daha iyi neticeler elde edebilmek için neler yapabileceğinizi yine çalışanlarla birlikte saptayıp, yönetim süreçlerinizi yeniden tasarlayınız.
Son olarak yine iletişim, iletişim, iletişim diyorum. Çalışanlarınızla devamlı iki yönlü iletişim içinde olun. Bütün, parçalarının toplamından büyüktür. İnsanların ortak bir hedefe doğru, tatmin edilmiş mutlu bir şekilde sistematik hareketi ile aşılmayacak hiç bir engel yoktur.
Müşterilerinizi tatmin edebilmek için önce çalışanlarınızı tatmin edin.
İnsanları kaynak olarak görmeyin ama tüm kaynaklarınızı insanların mutluluğu için seferber edin.
TANJU ARGUN (Şubat 1999)
Soyut kavramların tanımlanması dünyada hep tartışılmış ve herkes tarafından ayrı algılanmıştır.
İşte “liderlik” de bu soyut kavramlardan biridir. Lider nedir diye sorduğunuzda yüzlerce tanım dökülür önünüze. Bazıları bunu çok karmaşık ve ulaşılması güç bir özellik haline getirir.
Liderliğin genlere yazılı bir sır olduğunu, doğarken lider doğulduğunu ve sonradan lider olunamayacağını, liderliğin öğrenilemeyeceğini savunanlar vardır.
Bunun terside görülür. Şans, torpil, yada demokratik olmayan bir seçim sistemi ile bir organizasyonun, bir kuruluşun yada bir partinin başına getirilen bir yöneticiye gerçek bir lider olmasa da hemen liderlik yaftası yapıştırılır. Liderlik bu kadar da ucuz değildir.
Gelin, gerçek lideri tanımlayalım. Ama bunu yapmadan önce , ”Liderlik doğuştandır” tezini irdeleyelim. Bu tezi savunanların yanılgısı şudur. Güçlü ve gerçek bir liderin yüzlerce özelliğinden yalnız ikisini, yani doğuştan gelen “hırs” ve “karizma” yı ön plana çıkarırsanız,o zaman liderlik doğuştandır diyebilirsiniz. Gerçekten de hırs ve karizma genetik özelliklerdir.
Bu iki özellik lideri daha da güçlü kılar. Ancak liderin yüzlerce özelliğinden sadece ikisidir bunlar. Bazen de bu iki özellik liderliğin karanlık yüzünü oluşturur. Tarih çok hırslı ve karizmatik liderlerin izleyenlerini felaketlere sürükledikleri örneklerle doludur. Adolf Hitler de bu örneklerden biridir. Kendi ihtirasları, ünleri ve prestijleri için insanları manipule etmek, onları etkilemek ve onlarla oynamak narsist bir liderliktir. Bu tip liderler kayıtsız şartsız itaat beklerler.
İzleyenlerinin eleştiri olanağını korku ile sindirerek kendi bildiklerini yapar ve çoğu zaman tek kafanın ürünü olan ve ihtiraslarının esiri olan fikirleri ile insanları felakete sürüklerler.
Sonuç, doğuştan gelen hırs ve karizmanın diğer özellikler olmadan iyi bir lider yaratamayacağıdır.
Şimdide ucuz liderliğe bakalım. Bir kuruluşun başına torpille yada şansla gelmişsiniz.
Etrafa emirler veriyorsunuz. İnsanlar kerhen ve mecburen sizin dediklerinizi yapıyor. Korku yaratıyorsunuz. Önünüzde eğiliyorlar. “Evet efendim”,”Baş üstüne efendim”. Birkaç kişiye fırça,
örnek olsun diye. Sadistçe bir zevk alıyorsunuz bundan. İnsanlar sizi sayıyor, ama sevmiyor.
Birde üstelik duygusal cahilsiniz. Duygusal cehalet. En tehlikelisi. Kendisinin ve başkalarının duygularını ayırt edemeyip onları algılayıp tanımlayamamak. Duygusal cehaletin esiri olan insanlar liderliğin bence en önemli özelliği olan “empati” den yani kendini başkalarının yerine koyarak düşünebilme olgusundan habersizdir. Bu insanlar yaratıcılığı teşvik edemez.
İnsanların içindeki tutsak enerjiyi ateşleyip serbest bırakamaz. Ülkelerin yönetimlerinde de zaman zaman bu tip ucuz liderler olmuştur. Özellikle parti içi demokrasilerin olmadığı ve başkanların ayarlanmış delege sistemi ile seçildiği, başkanın istediğini istediği sıradan ve yerden milletvekili adayı yaparak korku temelli saygı yarattığı ülkelerde, başkanlar, her zaman gerçek lider olmayabilir.
Lider olabilmek için önce gönüllü takipçiler, yani size inanmış ve güvenmiş bir grup insan olması gerek. Tek başınıza lider olamazsınız. Onları vizyonunuza inandırabilmek için, iletişim ve ikna yeteneklerinizin gelişmiş olması, onlara güven verebilmek için, dürüst, adil, verdiği sözleri tutan, sağlam bir kişilik ve karakter gereklidir.
Lider doğru işleri yapar. İşleri doğru yapanlar ise liderin takipçileridir.
Nedir gerçek liderlik? Her şeyden önce, gerçek lider, insanı seven ve ona değer veren bir yapıya sahiptir. Sevecen ve alçakgönüllüdür. Empati temel ilişkiler felsefesi olarak ön plana çıkar. Kendisinden önce, izleyenleri yüceltmeyi ve onların durumunu iyileştirmeyi hedef almıştır. Dürüsttür, adildir. İnsanlara güven verir, onlara güvenir . Vizyon sahibidir. Bu vizyon, gelecekte ve elde edilmesi çok kolay olmayan, ancak imkansız da olmayan bir hedeftir. İyi bir iletişim ustası olduğundan izleyenleri bu hedefe inandırmış ve onları bu hedefe yönlendirmiştir.
Bu hedefe ulaşmak için gereken enerjiyi insanların içinden çıkarmış ve ateşlemiştir. Onlara yetki ve güç vermiştir. Detaylarla uğraşmaz .Resmin tamamını görür. Engelleri çok önceden bertaraf eder. Anlaşmazlıkları basite indirgemede uzmandır. Başarıları izleyenlere, başarısızlıkları kendine maleder. Teşekkür eder, yüceltir. İnsana önemli olduğunu hissettirirken kendisini lüzumsuz gösterir. Kriz anlarında ortaya çıkar, paniklemez ve insanlara moral aşılar.
Peki zor mudur bunları yapabilmek? İlle de doğuştan yetenekli mi olmak gerekir?
Cevap Hayır, tüm bunlar öğrenebilen ve sistematik ve disiplinli bir şekilde kazanılabilen özelliklerdir. Başarabilmek için önce “Duygusal Zekamızı “ geliştirmeliyiz.
Öz bilinç öncelikle duygusal bilincimizi yani kendi duygularımızı okuyabilme anlayabilme ve performansımıza ve ilişkilerimize etkilerini tanımlayabilmekle başlıyor.
Öz bilinç daha sonra kendi öz değerlendirmemizi yaparak güçlü ve zayıf taraflarımızı tanıma yani kendi SWOT analizimizi yaparak güçlü yönlerimizi öz güven hanemize yazıp zayıf yönlerimizi iyileştirmeyi kapsıyor.
Öz yönetim başkalarına ve kendimize zarar veren duygularımızı kontrol altında tutabilme, devamlı güven ve dürüstlük örneği olabilme, sorumluluklarınızı ve kendinizi yönetebilme, değişen koşullara çabuk adapte olarak engelleri aşabilme , kendi iç mükemmellik standardınızı oluşturabilme ve de fırsatları yakalamaya hazır olmayı gerektiriyor.
Sosyal bilinç empati ile başlıyor. Yani başkalarının duygularını hissedebilme, onların bakış açısı ile düşünebilme ve onların endişelerine ilgi duyma. Örgütsel yaşamın akıntılarını iyi öğrenip karar şebekeleri kurup politika rotasını iyi belirleyerek Müşteri tanımına giren tüm sosyal paydaşları tanıyıp onları mutlu kılmakla son buluyor.
Sosyal yetenekler vizyoner liderlik, başkalarını etkileyebilme taktikleri üretebilmek. Başkalarını geliştirerek yönlendirmek ve yetiştirmek, çok güçlü bir iletişim yeteneği geliştirerek önce dinlemek ve sonra temiz , net mesajlar verebilmek, yeni fikirler üretip değişimi ateşleyerek insanları vizyon doğrultusunda harekete geçirebilmek. Anlaşmazlıkları indirgeyerek çözüme yönlendirmek. Sağlam bir ilişkiler ağı kurarak bunu koruyabilmek ve de ekip çalışmasını işbirliğini benimsetebilmek olarak tanımlanabilir.
İşte etkin bir lider olabilmeyi öğrenebilmek için bu dört temel yetenek doğrultusunda kendimizi değiştirmeye çalışmalıyız. Kısacası önce kendimizle barışmalı sonra kendimizi tanımalı insana değer vermeyi ve onları harekete geçirebilecek yaratıcı yetenekleri kazanmayı öğrenmeliyiz.
Lider olabilmek için önce gönüllü takipçiler, yani size inanmış ve güvenmiş bir grup insan olması gerek. Tek başınıza lider olamazsınız. Onları vizyonunuza inandırabilmek için, iletişim ve ikna yeteneklerinizin gelişmiş olması, onlara güven verebilmek için, dürüst, adil, verdiği sözleri tutan, sağlam bir kişilik ve karakter gereklidir.
TANJU ARGUN
Kapı bir bağımsız bölümü diğerinden ayıran,güvenlik ve gizlilik sağlayan,soğuktan sıcaktan, meraklı gözlerden koruma sağlayan, hareketli bir araçtır. Tarih boyunca mimarlık bilimi sanat şaheseri kapılar yaratmıştır.
Bu masum malzemenin insan hayatında, özellikle yöneticilikteki etkisi inanılmaz boyutlardadır. Amiriniz size ‘İşte kapı ! İşte sapı’ diyerek kapıyı gösteriyorsa bu sizin işten kovulduğunuzu gösterir. ‘ Kapıyı arkadan kapat ’ diyorsa odasından kovmaktadır. Her iki halde de kapının kapalı konumda olduğunu biliyoruz.
İnsanlar , kapalı kapılar ardında neler olup bittiğini hep merak etmişlerdir.
Bu merak, bir süre sonra inanılmaz boyutlara ulaşır ve senaryolar üretilmeye başlanır. Bu senaryolardan birisi çok tutulur, dedikodu şeklinde dalga dalga, yayılır. Dönüp kendilerine geldiğinde, senaryo yazarları dahi bunun gerçek olduğuna inanmaya başlar. Olaya müdahale ettiğinizde iş kaybı, verimsizlik ve moral çöküntüsü had safhaya ulaşmıştır.
Aslında kapı bir semboldür. Yöneticinin iletişim simgesidir. Yada iletişimsizlik ! Bir ulaşılabilirlik simgesidir. Yada ulaşılmazlık !
Özgüveni olmayan , kendisi ile barışık olmayan, yönetim erkini, personeli ile arasına bir engel koyarak sağlayabilen eski tip yöneticinin kapısı hep kapalıdır. Odasına kendi çalışanları dahi randevusuz ve ceketlerinin önünü iliklemeden giremez. Devlet dairelerine ve Bakanlıklara bakın. Maroken kaplı içi doldurulmuş çift kapılar. Hepsi de kapalıdır. İnsanlar içeriye salavatla ve iki büklüm bir pozisyonda girerler. Bu tip kapılardan girenler içeride fikirlerini özgürce savunamazlar. Ancak patronun hoşuna gidecek şeyleri söyleyebilirler. Yönetim sadece onun fikirleri ile gider. Yanılırsa şirket batar. Bu iletişimsizlik ve diktatörlük ortamında iyileştirmeden , yenilikten söz etmek mümkün müdür?
Açıklık ve saydamlık bugünün yeni ekonomilerinin temel kuralıdır. İletişim artık başarının anahtarıdır. Bırakın insanlar fikirlerini özgürce söylesinler. Sizden korkmasınlar.
İşte kapı! İşte sapı! Uzatın elinizi. Açın kapılarınızı.
TANJU ARGUN
TOPLUMA KATKIDA BULUNAN, ÇEVREYİ KORUYAN, ETİK VE MORAL DEĞERLERİ YÜCELTEN KURUMLARIN ÇALIŞANLARI DAHA DA MUTLU OLACAKTIR.
Müşteriniz sizden satın almaya karar verdi. Peki bu kararı verirken zorlandı mı? Bu kararı verdiği için rahat mı? Doğru kararı verdiğine inanıyor mu?
Rakiplerinizle kıyaslandığında çok iyi ve çok kaliteli bir ürününüz var. Müşterinize getirdiği katma değer açısından en ekonomik çözümü de siz sağladınız. Ama şirketinizin vergi kaçırdığı ile ilgili söylentiler veya etik değerlere önem vermediğiniz konusunda söylemler var. Ya da çevreye zarar veren bir kuruluşsunuz. Belki bu kadar da kötü değilsiniz, ama topluma bir katma değer sağlamıyorsunuz.
Bu olumsuz görüntüleriniz nedeniyle en iyi ve ekonomik ürünle ve de en iyi satış sonrası hizmetlerle bile sizden satın alma kararı veren müşteriniz ciddi bir vicdan muhasebesi yapmakta, bu kararı verdiği için eleştirileceği ve zan altında kalacağı endişesini yaşamaktadır. Beldi de bir daha sizden almamaya karar vermekle vicdanını rahatlatmayı düşünmektedir.
Çalışanlarınız, onlara çok yüksek ücretler ödemenize rağmen, dışarıda sizin firmanızda çalıştıklarını rahat rahat söyleyememekte ve mutsuz olmaktadır. Çünkü firmanızın imajı hiç de iyi değildir. Bu mutsuzluk, onların çalışma verimini etkilemekte, kendinden bir şeyler katabilme çabalarını köreltmektedir. Bu mutsuz çalışanlar, müşterileri tatmin edebilmek ve mutlu kılarak tutabilmek için aşırı bir çaba da göstermemektedir; çünkü kendileri de mutsuzdur. Devamlı bir arayış içindedirler. Daha az bir ücretle dahi çalışabilecekleri, ama çalıştıkları firmanın ismini gururla söyleyebilecekleri bir kurum aramaktadırlar.
Size mal ve hizmet sağlayan yan kuruluşlar, sizin mal ve hizmetlerinizi dağıtan kanallarınız sizinle çalışmaktan mutlular mı? Sizin isminizi referans listelerinin en başına koyuyorlar mı? Yoksa size mal ve hizmet verenler bunu diğer müşterilerinden gizliyorlar mı?
Eğer çalışanınız kurumunuzda çalıştığını gururla haykırabiliyorsa; eğer üniversitelerden mezun olanlar sizinle çalışabilmek için can atıyorlarsa; eğer müşteriniz size sipariş verirken başı dik ve vicdanı rahat ise; eğer sizinle çalışan yan kurumlar sizi iş yapılabilecek en iyi firmalar arasında görüyorsa, işleriniz iyiye gidiyor demektir. Satışlarınız artacaktır, herhangi bir kimlik ve imaj sorununuz yok demektir.
Topluma katkıda bulunan, çevreyi koruyan, etik ve moral değerleri yücelten kurumların çalışanları daha da mutlu olacaktır. Çalışanlar mutlu olunca müşteriler için, görev sorumluluklarının da ötesinde bir çaba gösterecek ve müşterileri mutlu kılacaklardır. Mutlu müşteri daha çok iş demektir. Topluma bir şeyler vermekten kaçmayalım. Doğru bildiklerimizi yapmaktan ve bunları yaygınlaştırmaktan çekinmeyelim. Verdiklerinizin karşılığını fazlasıyla alacaksınız. Bundan emin olabilirsiniz.
Etik değerlere saygı gösteren, vergisini ödeyen, çevreye saygılı kurumlar, bazen bu davranışlarını topluma doğru anlatamadıkları için de sıkıntı çekebilirler. Topluma katkılarınızı ve doğru davranışlarınızı anlatmaktan ve tanıtmaktan çekinmeyin. Burada alçakgönüllü olmaya hiç gerek yoktur.
En azından başka kurumlara örnek olursunuz, onları teşvik edersiniz. Toplum, kendisine katkıda bulunan kurumların ve doğru davranışların bilinçli bir şekilde yaygınlaşması ile kalkınacaktır.
TANJU ARGUN (Eylül 1997)
İnsanlar doğuştan tutucu doğarlar. Canlılar, yaşamlarını devam ettirme içgüdüsünün bir parçası olarak koşulların değişmesini pek istemezler. Değişiklik, ne getireceği pek belli olmayan bir maceradır onlar için. Paradigmalarının bir gereği olarak her tür değişikliği önce reddederler, sonra direnirler, bir sonraki basamakta direnmenin bir işe yaramadığını görüp boş verirler. En son basamakta ise, değişen durumun kendileri için iyi bir şey olduğuna ve yaşamlarını daha iyi bir biçimde devam ettirebileceklerine inanırlarsa, değişirler ve değişime katılırlar.
İşte bu reaksiyon basamakları; ret, direnme, boş verme, katılım tüm insan hayatının, kuruluşların, toplumların kaçınılmaz bir sürecidir. Her insan, her kurum, her toplum bu merdivenden çıkar. Son basamağa çıkamayanlar dökülür, yok olur. Önemli olan bu merdiveni ne kadar hızlı tırmandığımızdır. Eğer, değişim rüzgarlarını arkamıza aldığımızda bu basamakları birer ikişer atlayarak hızla çıkabilirsek, yukarıda bizi başarı bekler.
“Niçin değişmek zorundayız?” diye sorarlar, “30 yıldır bu işi böyle yapıyoruz, hiç de sorun olmadı. Niçin değiştirelim?” Değişim bir doğa yasasıdır. Doğada her şey evrime tabidir. İklimler değişir, toplumların yaşam biçimi değişir, koşullar zorlaşır. Hayatımızı devam ettirebilmek için devamlı iyileştirme ve devamlı değişim gerekir. Değişen koşullara ayak uydurmak için değişmekten başka çare yoktur.
Kurumlar için bu daha da önemlidir. Küreselleşen dünyada artık para kazanmak, kâr etmek gittikçe zorlaşmaktadır. Rakipler çoğalmakta, daha hızlı hareket etmekte ve ekonomik bir savaş süregelmektedir. Bu savaşta, düşmanın taktikleri, savaş alanının iklim koşulları, askerlerinizin psikolojisi devamlı değişmektedir. Siz bir komutan, bir lider olarak bu değişen koşullara ani reaksiyon gösterip karşı taktik değişikliklerini hızlı uygularsanız savaşı kazanabilirsiniz.
Bugün kurumsal değişimin en önemli aygıtı Toplam Kalite Yönetimidir. Artık çalışanlar endüstriyel demokrasi istiyor. Kurumun başarısında kendi paylarını vurgulamak ve görmek istiyor, katılım istiyor. Artık müşteriler gelecekteki beklentilerinin tatmin edilmesini istiyor ve satıcı değil, ortak arıyor. Tüm sosyal paydaşlar mutluluk bekliyor.
Toplam Kalite Yönetimini değişimin anahtarı olarak kullanın. Değişim kapılarını açın. İletişimi ve eğitimi etkili bir şekilde kullanın ve reaksiyon basamaklarının altında duranları yukarıya, vizyonunuza doğru ateşleyin. Bazıları başarının kokusunu alıp fırlayacaktır. Daha tutucu olanlar, onları görüp peşlerine takılacak ve vizyonun çekim gücü kurumu hızla başarıya, daha iyiye götürecektir. Bütün bunları yapabilmek için açık olun, yalın olun, anlatmaktan, eğitmekten ve iletişimden yılmayın.
Değişin; gelecekte var olmak, gelişmeleri yakalamak ve dışınızdaki dünya ile uyum içinde olmak istiyorsanız değişin... Alışkanlıklarınızdan kurtulun. Farklı fikirlere açık olun, fırsatları değerlendirin, var olan düzenin dışına çıkın, yeniden yapılanın.
Bireysel akıl yerine ortak akıl yerine ortak akıl, birey yerine ekip, emir yerine koçluk, liderlik düzenine geçin, süreç odaklı çalışın, BAŞARACAKSINIZ!...
Yarın, yalnız değişebilenler ayakta kalacaktır.
TANJU ARGUN
SON ON YILIN BÜYÜK POLİTİK VE EKONOMİK DEĞİŞİKLİKLE-RİNDE, HİÇ ŞÜPHESİZ TEKNOLOJİK GELİŞMELERİN ÇOK ÖNEMLİ ROLÜ VAR.
20. Yüzyılın son on yılında dünyada yaşanan politik, ekonomik ve teknolojik gelişmeler, daha önceki 90 yılın toplamından daha fazla oldu. Rejimler çöktü, duvarlar yıkıldı, Avrupa birleşti, ülkeler milliyetçi görüşleri terk etmeye başladı.
Çöken rejimlerin, felsefelerin boşlukları din de dahil olmak üzere başka kavramlarla doldurulmaya başlandı. Büyük devletler yerine birlikler ve büyük şirketler oyunun kurallarını koymaya başladı. Sürprizler arası süre (MTBS) her gün biraz daha kısaldı. Her gün iki dev şirketin birleşmesine ya da dev bir şirketin başka bir şirketi satın almasına ve bütün bu gelişmelerin rakiplerin karşı taktikler geliştirmesine sebep oldu. Sovyetler Birliği’nin dağılması hiç şüphesiz bütün bu birleşmelerle çelişki yaratan bir görünüm yaratsa da, bu dağılma yeni birleşmelere olanak sağladı. Bir çok Doğu Avrupa ülkesine, Avrupa Birliği ve NATO gibi oluşumlara katılabilme olanağı sağladı. Türkiye için bir Türkçe konuşan ülkeler pazarı geliştirildi.
Ortadan kalkan sınırlar, sona eren ülkelerarası soğuk savaş yerini, mega şirketlerin ekonomik savaşlarına bıraktı.
Son on yılın büyük politik ve ekonomik değişikliklerinde, hiç şüphesiz teknolojik gelişmelerin çok önemli bir rolü var. II. Dünya Savaşı ve soğuk savaş dönemlerinde savaş sanayiine, uydu teknolojilerine ve iletişim teknolojilerine harcanan milyonlarca dolarlık araştırma ve geliştirme, gerçek meyvelerini son on yılda vermeye başladı. Dünya etrafındaki yörüngelerde uydu trafiği arttı.
Bugün Türkiye dahil 20’den fazla ülkenin uyduları üstümüzde dolaşıyor. Üstelik bu uydulardan sağlanan veri görüntü ve ses iletişimi ile artık dünya üzerinde ulaşılmayan nokta kalmadığı gibi, izlenmeyen olay da yok. Zaten Sovyetler Birliği’nin dağılmasında da en önemli etken iletişim olmuştur. Yıllarca haberleşmeyi kısıtlayan ve halkın dünya üzerinde olup bitenden habersiz yaşamasını isteyen bir rejim. İnsanların televizyonlardan dünyayı izlemeye başlamaları ve rejim farkından dolayı çektikleri sıkıntıları algılamaları ile toplum sesi yükselmiş ve Gorboçov da Glasnost ve Prestroika supaplarını açarak basıncı azaltmış, daha sonra da 20. Yüzyıla damgasını vurmuş bir rejim çökmüştür.
İletişim teknolojilerinin gelişmesine paralel hızla gelişen bilgisayar teknolojileri ve dünyayı kasıp kavuran Internet olgusu, artık insanların nerede olurlarsa olsunlar bilgilere çok hızlı ulaşmalarını sağlamaktadır. Ulaşım teknolojileri de hatırı sayılır bir hızda gelişmiş ve artık Amerika -Avrupa arası uçakla 3 saate inmiştir. Amerikalı işadamı Avrupa’ya sabah uçup yüz yüze toplantısını yapıp akşama ülkesine dönebilmektedir. Aslında gelişen video konferans teknolojileri ile uçmasına bile gerek yoktur.
İşte bütün bu gelişmeler dünyayı küçük bir köy haline dönüştürmüştür. Bir bölgedeki ekonomik ve politik olaylar eskiden olduğu gibi sadece o bölgeyi değil, tüm dünyamızı etkilemektedir. Bir Güneydoğu Asya krizi ile tüm borsalar çökmekte, Amerikan hükümetinin çıkardığı bir kanun Avrupa’yı düşündürmekte ya da bir Alman veya Amerikalı üreticileri yeni stratejiler geliştirmeye yönlendirmektedir.
Dünyanın böyle küçülmesine küreselleşme diyorlar; aslında bence “globalisation” kelimesinin yanlış bir tercümesi küreselleşme. Dünya yaratıldığından beri küre şeklinde ama bu kürenin tamamını bu kadar yakından ilk defa görüyor insanlık.
Artık yöneticiler işlerini, bu balık gözü kamerayla izlemek durumundalar. Bugün Türkiye’de bir çok koruma tedbiri ile hayatını devam ettirmiş, rakipsiz olduğu için büyümüş ve sadece Türkiye pazarını düşünmüş şirketler artık zor durumda. Gümrük duvarlarının kalkması ile iyiler artık ülkemizde satış yapabiliyor. Rekabet şartları zorlaştı. Değişmemiz gerekli. Bir takım aşağılık ve güvensizlik komplekslerinden kurtulup en iyi olmamız ve bu değişen şartları lehimize kullanıp dünyanın en iyileri ile kıyasıya mücadele etmemiz ve farkı yaratmamız gerek. Artık yöneticilerimiz dünyaya baksınlar, değişsinler, farklılıkları yakalasınlar.
Tüm bu söylediklerimle ilgili çok olumlu gelişmeler oluyor ülkemizde. Türkiye yıllardır ulaşamadığı bir fırsatı yakalamış durumda. Birçok Türk şirketi dünyada başarıdan başarışa koşuyor. Bu bize mutluluk veriyor. Darısı diğerlerinin başına.
TANJU ARGUN (Temmuz 1998)
Sınırların ortadan kalktığı, rekabetin ön plana çıktığı değişen dünya koşullarında, bütün kuruluşlar ürün ve hizmet kalitesinde sürekli daha iyiyi aramak ve daha iyi olmak zorundadır.
Bir kalite kontrol sorumlusunun ürün hattından örnek alarak kalite testi yaptığı günler çok geride kalmıştır. Kalite kontrol organizasyonları tarihe karışmaktadır. Çünkü kalite artık “kontrol” edilmiyor; ürün ve hizmetin tasarımında ve kuruluşun yönetiminde, kalite, tüm bireyler tarafından tüm süreçlere entegre ediliyor.
Müşterilerimizin seçenek imkanları ve teknolojik beklentileri artmakta, hatalara karşı hoşgörüsü giderek azalmaktadır. Müşteriler artık standartlara uygun, beklentilerini aşan ürün ve hizmetleri; topluma, çevreye saygılı, müşteri için en iyisini yapmaya hazır ve kendisi ile satış sonrasında rahat bir diyalog kurabileceği ve kendi personelini tatmin etmiş, güler yüzlü kuruluşlardan temin etmektedir. Müşterilerin bu davranış biçimi ister istemez Toplam Kalite Yönetimi (TKY) felsefesini getirmektedir.
İkinci zorlayıcı etken ise rekabettir. Gümrük duvarlarının ve korumacılığın kalkması sonucu müşterilerin alternatifleri çoğalmakta ve uluslararası kuruluşlar küreselleşen dünyanın her yerinde rakip olarak karşımıza çıkmaktadır. Kuruluşlar yok edici rekabet karşısında varlıklarını sürdürerek kâr edebilmek ve başarılı olabilmek için rakiplerden bir adım önde ve devamlı daha iyinin arayışı içinde olmalıdır. Bu da Toplam Kalite demektir.
Üçüncü zorlayıcı etken maliyetlerdir. Memnun olmayan müşteriler yüzünden kaybedilen satışlar, garanti giderleri, hataların sonradan giderilmesi için ayrılan fonlar, verimsiz ve uzun süreçlerin getirdiği gecikme ve maliyet artışları, işi bizzat yapan kişilerin pratik önerilerinin dikkate alınmaması gibi konular aklımıza tek bir çözüm getirmekte ve Toplam Kalite yönetimini zorunlu kılmaktadır.
Ancak Toplam Kalite Yönetimi’ni ek bir iş, ek bir masraf olarak görmemek gerekir. TKY sorumlusu, TKY departmanı, TKY bütçesi gibi kavramlar yanlıştır. Çünkü Toplam Kalite, kuruluşun dokularına işlemeli ve günlük yönetimin, stratejik yönetimin yeni modeli olmak zorundadır. Toplam Kalite bir yönetim felsefesidir ve bir süre sonra tüm kararlar, tüm süreçler, tüm bireyler bu düşünce yönetimi ile düşünür hale gelmeli ve TKY doğal bir yönetim tavrı olmalıdır.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ’Nİ NASIL UYGULARIZ?
Kuruluşlar Toplam Kalite Yönetimi’nde başarılı olabilmek için 5 temel öğeyi eksiksiz olarak uygulamalı ve bunları bir yaşam biçimi, bir iş yapma tavrı olarak benimseyip bütün çalışanlarını bu konuda bilinçlendirerek, tüm sistemlerine entegre etmelidir.
1. YÖNETİMİN KARARLILIĞI:
Yönetimin, özellikle en tepedeki kişinin Toplam Kaliteye inanmış ve bunu bir yaşam biçimi olarak benimsemiş olması gerekmektedir. Yönetim çalışanlarına her konuda liderlik yapıp onların önerilerine açık olmalı ve çabalarını destekleyerek Toplam Kalite uygulamalarında aktif rol almalıdır.
2. HERKESİN KATILIMI:
Tüm çalışanlar Toplam Kalite bilincinde olmalı, öneri ve fikirleri ile birey sürekli olarak veya ekip çalışması yoluyla sürekli iyileştirme çabalarına ve TKY uygulamalarına katılmalıdır.
3. SÜREKLİ İYİLEŞTİRME:
Bütün süreçlerde sistematik olarak sürekli iyileştirme ve etkin süreç yönetim sistemlerinin uygulanması gereklidir.
4. İÇ VE DIŞ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ:
Rekabet avantajı sağlamak için iç ve dış müşterilerin gereksinim ve beklentilerinin karşılanıp aşılması ve müşteri memnuniyetinin hedef alınması şarttır.
5. VERİLERE DAYANMA :
Sistematik yaklaşım için gerekli olan doğru ve sağlıklı verilerin kullanılarak iş yapılması, karar verilmesi ve bilgi iletişiminin sağlanması gerekir.
TANJU ARGUN (18.01.1996)
EN İYİ OLANLARLA KENDİMİZİ KIYASLAYARAK YAPTIĞIMIZ İŞLERİ İYİLEŞTİRMEK DE ÖĞRENEN ORGANİZASYON OLABİLMENİN BİR KOŞULUDUR.
Canlı organizmaların içgüdüleri vardır. Hayatta kalabilmek varlıklarını devam ettirebilmek bunlardan en önemlisidir. Büyümek, çoğalmak, neslini devam ettirebilmek için düşmanlarına karşı kendini savunmak, aç kalmamak için beslenmek, beslenmek için avlanmak... Bu onların DNA’larında yazılı.
Doğa gibi mükemmel bir sistemle analoji kurmak özel bir ilgi alanım olduğu için kurumlar ve organizasyonları bu canlı organizmalara benzetiyorum.
Küreselleşme sürecinde rekabetin acımasız boyutlara ulaştığı bu dünyada kurumlar ve organizasyonlar ayakta kalabilmenin ve varlıklarını devam ettirebilmenin mücadelesini veriyorlar.
Bu acımasız rekabet koşullarında “Büyük balık küçük balığı yutuyor”, büyük balık daha da büyüyor. Büyük şirketler küçüklerini satın alıyor, cirolarını ve kârlarını artırıyor. Şirketler avlanıyor, büyümenin bir yolu olarak başkalarını yutuyor.
Öğrenmek de canlı organizmaların temel içgüdülerinden biridir. Basit organizmalar deneme yanılma yöntemi ile öğrenirler. Bir labirente soktuğumuz fare, deneme-yanılma yöntemi ile çıkış yolunu bulur. Bir ikinci kez aynı labirente konduğunda çıkış yolunu daha çabuk bulacaktır.
Pavlov’ un köpeklerini bilmeyenimiz yoktur. Şartlı refleks olgusunu kanıtlayan ünlü Rus Bilgini köpeklere zille birlikte yiyecek vererek onların zil sesine şartlanmasını sağlamış ve her zilde kemik almayı köpeklere öğretmiştir.
Taksim meydanında üzüntüyle seyrettiğimiz esmer vatandaşın oynattığı koca oğlan bu işi öğrenmek için hayvan hakları savunucularını çileden çıkaran bir süreçten geçmiştir. Her dümbelek sesinde kızgın bir sacın üstüne çıkarılarak eğitilen ayı daha sonraları sac olmasa bile dümbelek sesi ile zıplamaya başlamaktadır.
Ben 1994 Ekonomik krizini Türkiye için bir kızgın sac, bir labirent olarak görüyorum.
Kurumlarımız bu krizi yaşayarak çok şey öğrendiler. Bir daha böyle bir kriz yaşanmayacağına inanıyorum ama olsa bile aynı olumsuz etkileri görülmeyecektir. Çünkü organizasyonlar bu deneyimden çok şeyler öğrenmiştir. Çıkış yolları çok daha çabuk bulunacaktır.
Çalışma hayatımda benimle çalışanlara devamlı verdiğim bir mesaj vardır. Hata yapmaktan korkmayın. Karar verin! Kararsız kalmak hataların en büyüğüdür. Birden fazla hata da yapabilirsiniz. Ama aynı hatayı iki defa yapanlara hiç tolerans göstermedim. Hepimiz insanız, hepimiz hata yapabiliriz. Hatalarımızdan öğrenmeliyiz ve bir daha aynı hatayı yapmamak için önleyici çalışmalar yapmalıyız.
Bireylerin aynı hatayı iki defa yapmamak için gösterdikleri çaba kurum aklını oluşturmakta ve öğrenen organizasyona varılmaktadır.
Öğrenen organizasyon olabilmek için sadece hataları kaynak olarak almak da yanlıştır. Kıyaslama yöntemi de öğrenen organizasyon olmanın bir diğer yöntemidir.
En iyi olanlarla kendimizi kıyaslayarak yaptığımız işleri iyileştirmek de öğrenen organizasyon olabilmenin bir koşuludur.
Toplam kalite yönteminde Bencnmarking dediğimiz kıyaslama yöntemi ile kendimizi sadece kendi sektörümüzdeki en iyilerle değil tüm sektörlerde benzer süreçleri en iyi yapanlarla kıyaslamalı ve onların deneyimlerinden öğrenmeliyiz.
Geçmişe bakarak öğrenmek de bir yöntemdir. Hitler, II. Dünya savaşında Rusya seferinde Napolyon’ un yaptığı hatayı yapmıştır. Öğrenen organizasyon bir organizasyon olamadığı için kaybetmiştir. Sadece kendi hatalarımızdan öğrenmek de yeterli değildir. Başkalarının hataları ve başkalarının başarılarını da öğrenmeliyiz. “Tarih tekerrürden ibarettir”.
Amerika’yı yeniden keşfetmeye gerek yoktur. Okuyalım, araştıralım, kendi hatalarımızdan, başkalarının hatalarından, kendi başarılarımızdan ve başkalarının başarılarından faydalanalım, öğrenelim.
Devamlı iyileştirme ile mükemmele ulaşmaya çaba gösterelim.
TANJU ARGUN
(Ağustos 1998)
VAROLUŞ NEDENİNİZİN MÜŞTERİLER OLDUĞUNU, HİÇBİR ZAMAN AKLINIZDAN ÇIKARMAYIN
Çarşamba pazarında gırtlağını çatlatırcasına, ”Abla gel gel, malın iyisi burada” diye bağıran pazarcılar tarihe karışıyor artık. Şimdi onlar da teknoloji kullanmaya başlamışlar. Seslerini banda kaydetmişler, elektronik cihazları bağırtıyorlar. Müşterilerinin dikkatini çekmek ve mallarını satabilmek için tüm olanakları değerlendiriyorlar.
Müşterilerin dikkatini çekebilmek tabii ki çok önemli. Ürünü tanıtmak, farklı yönlerini ön plana çıkarmak, reklam ve promosyonu yerinde ve doğru olarak kullanmak gerekli. Ancak ben, bundan daha önemli bir konudan bahsetmek istiyorum. Müşteri sadakati. Yani, sizin ürününüzü, kullandığı için sizden daha iyi tanıyan ve sizden daha iyi anlatan ve satan müşterilerden bahsetmek istiyorum.
Sizin avukatlığınızı yapabilecek böyle müşteriler yaratabilmek gerçekten zordur. İnanç, kararlılık ve sabır gerektirir. Şimdi Toplam Kalite Yönetimi uygulayan kuruluşlar artık müşteri memnuniyeti değil, müşteri sadakati ölçüyorlar.
Müşterilerin memnun edilmesi artık yetmiyor. Onları hayran bırakmanız gerekiyor. Onların bugünkü ihtiyaçlarını değil gelecekteki beklentilerini karşılamak durumundasınız.
Çok iyi bir ürününüz ve çok iyi satıcılarınız olabilir . Müşterinin beklentileri çok farklı olabilir, bu beklentileri yerine getirmek için satıcılar çok kolay söz verirler. O ayın satış kotasını tutturmak zorundadırlar. Patron sorar, bu ay ne kadar satış yaptın bakalım, aferin sana bütçeni ve hedeflerini aşmışsın. Bilmez ki patron, bir daha ki aylarda satışlar düşecektir. Sebebini de bir türlü anlayamaz. Verilen sözler tutulmamış. Mutsuz olan müşteri, şikayet etmiş, şikayetlerine de cevap alamamış. Aldatıldığı, yani ticari ve amiyane tabiri ile kazıklandığı algılaması ile nefret ve intikam ile diğer potansiyel müşterilerinize sizin ne kadar kötü bir kurum olduğunuzu ve ürünlerinizin ne kadar kalitesiz olduğunu, hiç hak etmediğiniz bir şekilde abartarak anlatmaktadır. Bir müşteriyi mutsuz kılarak en az beş-altı gelecek müşteriyi kaybettiniz.
Bunun tam tersini düşünelim . Müşteri ürününüzü almış, tüm beklentileri karşılandığı gibi gelecekten de bir endişesi yok. Satıştan sonra hiç bir sıkıntısı yokken, elemanlarınız ya da siz arıyorsunuz, hatırını soruyorsunuz, daha başka neler verebileceğinizi, yeni isteklerinin olup olmadığını araştırıyorsunuz. Satış sonrası hizmetlerinizde kusur etmiyorsunuz. Bu müşteriniz artık sizin reklamınızı gönüllü olarak yapacak ve yeni müşteriler kazanmanızı sağlayacaktır. Müşterinizin gönül payını kazandınız.
Şimdi artık tüm pazar payları sizin. Daha sonra kâr gelecektir. Ama önce gönül payı, sonra pazar payı, en sonrada kârı hedefleyiniz.
Müşteri tatmini ve müşteriyi hayran bırakmanın temelinde, çalışanların mutluluğunun yattığını hiç unutmayalım. Cephede savaşan, rakiplerle mücadele eden, müşteriyi mutlu kılmaya çalışan, verdiği sözleri tutan yapamayacaklarını söz vermeyen çalışanlar, eğer kendileri mutlu değilse ve kurumunuzda çalışmaktan gurur duymuyorsa, onların müşterinizi mutlu kılması, hayran bırakması söz konusu olamaz. Önce çalışanlarımızı kazanalım. Onların kurumunuzda salt geçimlerini sağlamak için değil, zevk alarak mutlu olarak gurur duyarak çalışmalarını sağlayalım ki , onlar da müşterilerimizi mutlu kılsınlar.
Kurumunuzun topluma neler verdiği , etik değerleri , çevre bilinci, spora, sanata ve eğitime olan katkıları da çalışanlarınızın ve de müşterilerinizin gurur duymasını sağlayacaktır. Artık müşteriler çevreye zarar veren ürünleri almıyor. Ülke eğitimine, sporuna ve sanatına katkıda bulunan, vergisini kaçırmayan dürüst kurumlarla çalışmak istiyorlar.
Varoluş nedeninizin müşteriler olduğunu, müşterilerin daima haklı olduğunu hiç bir zaman aklınızdan çıkarmayın. Teknolojik ve global pazar trendlerini yakından izleyin . Müşterilerinizin gelecekteki beklentilerini tahmin edin. Politika ve stratejilerinizi bu bulgulara göre yeniden gözden geçirin. Laz bakkal amcanın tozlu tezgahının arkasında asılı duran “Müşteri velinimetimizdir “ tabelasını daima hatırlayın.
TANJU ARGUN (Mart 1998)
ÇOĞUMUZ BAZEN BU ÜÇ KELİMEYİ BİRBİRLERİNİN YERİNE YANLIŞLIKLA KULLANMAKTAYIZ.
Patron kelimesine olumlu bakarsak; iş sahibi, yani sermayesini koyarak iş sahibi olan ve kendi işini yürütmek için eleman istihdam eden kişi anlamı çıkabilir. Patron bir profesyonel yönetici olmayıp bir iş sahibidir ve o noktaya çalışarak para kazanıp, veya miras yolu ile ya da çalışmadan para kazanıp herhangi bir şekilde gelmiş olabilir.
Patron kelimesinin kökeninde himaye eden, koruyan anlamı da vardır. Kelimenin çağrıştırdığı diğer yan anlamlar ise; emir veren, tek yetkili, dediği dedik, astığı astık ve emrindekileri himayesi altına almış, ama onlardan kayıtsız şartsız itaat bekleyen bir insan tipini çağrıştırmaktadır. Her nedense, “Patron” bende “Il Padrone” yani Sicilya’dan doğmuş bir suç örgütünün başındaki babayı da anımsatmaktadır. Bütün bu olumsuz çağrışımlardan, patron kelimesi ile Toplam Kalite Yönetimini bir türlü bağdaştıramıyorum, ama yine de yanılıyor olabilirim.
Yönetici yani “manager”, idare eden ve içeriğinde kontrol etme kavramı olan bir kelime. Yöneticilik miras yolu ile kazanılabilecek bir olgu değil; ancak eğitimle, tecrübeyle ve kendini yetiştirerek ve devamlı yenileyerek elde edilebilecek bir meslek. İyi yönetici olmak için, insanları tanımak, onlara değer vermek, onlarla iletişim kurabilmek, onları motive etmek, yetki ve sorumlulukları adil dağıtarak işlerin belirlenen hedefler ve süreler içinde tamamlanmasını sağlamak gerekli. Bütün bunlar alt kademe, orta kademe ve üst kademe yönetimi için geçerli.
Toplam Kalite Yönetiminde, sistematik yaklaşımlar ve süreçlerin kontrolü gibi çalışmalar gerektiği için, iyi yöneticilere ihtiyaç vardır. Yöneticiler genelde, daha önceden belirlenmiş hedefler doğrultusunda hareket ederler, her şey planlı ve programlıdır. Çalışanları ile iyi ilişkiler içinde, onların sorumluluklarını yerine getirmesini normal karşılar ve beklerler, başarılı olanları mükafatlandırır, başarısız olanları uyarırlar.
Ancak hayat sürprizlerle doludur. Her zaman beklenenler olmayabilir. Rakibin, düşmanın, çevrenin, doğanın, ekonominin beklenmeyen hamlelerinde yapılacak işler, davranışlar kitapta yazılı değildir. İşte böyle durumlarda, yöneticiler içinden liderler çıkar. “Lider” kelimesi yol gösteren, öncü anlamına gelir. Lider her şeyden önce, çok iyi bir yöneticidir. Yöneticiler insanları yönetir, duygusallığa pek yer yoktur. Ancak liderler insanları peşlerinden sürüklerler; takip edenler onları severek ve isteyerek takip ederler. Lidere inanırlar ve sayarlar.
Liderler biraz duygusaldır. Liderlikte işin içine karizma girer, motivasyonda ekstremler zorlanır. “Ben size ölmeyi emrediyorum” diyen Büyük Komutan, “Korkanlar karılarının yanına dönsün” diyen Selim, bu yöntemle savaşları lehlerine çevirmiş liderlerdir. Ama işin temelinde sevgi yatar, inanç yatar. Eğer liderini sevmiyor ve ona inanmıyorsa, ölmeyi emreden bir komutanın peşinden kimse gitmez. Lider, çalışanlarının yapmasını istediği işlerde öncülük eder, en önde kendisi vardır. Fedakarlık, alçakgönüllülük, liderliğin temelinde yatan özelliklerdir. Liderler beklenmeyen durumlarda biraz da sağduyularıyla hareket ederler, olayları hissederler. Kitleleri peşinden sürüklemesi açısından bakıldığında belki Hitler de bir liderdir, ama bir toplumu felakete götürmüştür.
Geçmişten ders almayan, başkalarının tecrübelerinden faydalanmayan, kendine çok güvenen, ekiplerini zorlayan ama kendileri fedakarlıkta bulunmayanlar, söylev ve ikna yetenekleri ne kadar iyi olursa olsun bence lider değildir.
Toplumumuzda patronların, yöneticilerin ve liderlerin iyilerine özlemimiz her gün biraz daha artmaktadır. Üçünün de iyilerine ihtiyacımız vardır.
TANJU ARGUN (Nisan 1998)
Bu gün dünyamızı kasıp kavuran İnternet , kendine özgü özellikleri ile geleneksel iletişim ortamlarından çok farklı bir yapı oluşturuyor. Bu değişik medyada, geleneksel pazarlama yöntemleri de değişime uğramak zorunda . Bu elektronik sanal toplumda, pazarlama çabalarının başarıya ulaşması için yeni iş paradigmaları ortaya çıkıyor. Sınırlar zorlanıyor.
Geleneksel pazarlama, kütlesel bir tüketici ortamına mesajlar göndermekte idi. Şirket imajı ve ürün reklamları çoğu zaman farklı gruplar tarafından oluşturulur. PR cılar la pazarlamacılar arasında, koordinasyonsuzluk tan da öte, uçurumlar oluşurdu. Bu iki grup arasındaki benlik çekişmeleri, şirketin vizyon misyon ve hedefleri ile uyuşmayan farklı mesajların uçuşması tüketicinin kafasını karıştırırdı. Son zamanlarda reklamcı, reklamın sanat yönü ile ne kadar başarılı olduğu ile öğünmekte ama o reklamın, ürünün satışını artırma yönünde katkısını göz ardı etmekte idi. PR grupları, şirketin pazarlama stratejileri ve hedef kitleleri ile ilişkisiz mesajlar yayınlar ve kurum imajını ne kadar yücelttikleri ile övünürlerdi. Satışlar düşüp zarar etmeye başlayınca da sebep arayışları başlardı.
İster küreselleşme deyin, ister yeni ekonomi . Bilginin dünyayı ışık hızı ile döndüğü, tüketicilerin seçeneklerinin tüm dünyayı kapsadığı ve tüketicinin bilincinin yükseldiği, yani müşterinin kral olduğu bu dünyada, acımasız küresel rekabetin yerel kurbanları olmak istemiyorsanız, değişin!
İş yapma yöntemlerinizi, pazarlama stratejilerinizi gözden geçirin. Bazı teorisyen ve misyonunu tamamlamış bilim adamı diye geçinen insanların modası geçti dediği ama temel felsefesini parçalayarak farklı isimlerle yeniden keşfetmeye çalıştığı Toplam Kalite Yönetimine dört elle sarılın. Toplam Kalite Yönetiminin ilk adımı olan vizyon ve misyonunuz doğrultusunda stratejilerinizi geliştirerek bunların tüm gruplarca aynı şekilde algılanabilmesini sağlayın.
PR ve Pazarlama silolarını organizasyonel olarak birleştirin yada birbirleri ile iletişimlerini ve de vizyon doğrultusunda ortak hareketlerini zorlayın. Devir artık top yekün pazarlama , entegre pazarlama devri.
Değişmemizi gerektiren asıl olay İnternet. Sanal dünya, gerçek dünyanın bir simülasyonu değil artık, gerçek dünyanın bir alternatifi oldu .
Sanal ortamda pazarlamanın en önemli özelliği bire bir etkileşim. Elektronik ticarette önce potansiyel müşterilerin ilgisini çekmek gerekiyor. Bunun için önemli olan WEB sitenizin hem teknik olarak kolay ve hızlı ulaşılabilen ve girilince de kolay, kolay çıkılamıyacak zengin bir içerikle tasarlanmış ve güncelliğini yitirmeyen bir yapıda olması gerekiyor.Tıpkı örümcek ağına yakalanan bir sinek gibi potansiyel müşterileri sitede tutabilmek, tekrar gelmelerini sağlayabilmek önem kazanıyor.
İkinci aşamada ‘doğru’ müşterinin tanımlanması ve seçilmesi gerekiyor .Bunun için müşterinin Demo-grafik (yaş, cinsiyet, şehir, ülke ve gelir düzeyi), psiko-grafik (fikirler, hisler,davranışlar) ve de web-o-grafik (platform, browser, bağlantı hızı ) özelliklerinin basit ve çekici kayıt anket formları ile kaydedilmesi ama bunu yaparken onlara da ücretsiz bir hizmet sunulmasını gerektiriyor.
Üçüncü aşamada doğru müşterinin yakalanması satışın gerçekleşmesi ve de bu müşterilerin tekrar gelmesini çekici kılacak yöntemlerin geliştirilmesi önem kazanıyor.
Burada yaratıcılık ve geleneksel pazarlama yöntemlerinden farklı , birebir etkileşimde kullanılacak yöntemler ön plana çıkıyor. Müşteri ile etkileşimli olarak pazarı oluşturmak da, bu yeni ekonomi oyunun bir parçası.
Internet, şirketler için, pazara giriş ve çıkış engelleri çok alçak olan maliyetsiz bir ortam yaratıyor. Aracıların ve bayilerin önemini ve şirketlerin gücünü azaltıp, müşteriyi daha da güçlü kılıyor. Artık şirketler eskiden olduğu gibi birçok müşteriye bir mesajı iletmiyor, müşteri şirketlerden istediği ve kendi seçtiği bilgiyi alıyor. Burada pazarlamanın başarısı, müşterileri, eski ekonomide olduğu gibi PR ve reklam bombardımanı ile ezilen pasif rollerinden kurtarıp, karar vermelerine yardım edecek bilgilere hızlı ulaşmalarını sağlamaktan geçiyor.
Bu günlerde yeni ekonomi şirketleri hep zarar ediyor . Nedeni çok basit. Genç yöneticiler bu şirketleri, piyasa değerini birtakım palyatif tedbirlerle yükselterek, satmak için kuruyorlar. Kalıcı olması ve kar edebilmesi için çalışmıyorlar. Ama eski günler geride kaldı. Artık yatırımcılar sadece yaratıcı fikirlere para verip şirket satın almıyor. Satın aldıkları şirketin, kar ettiğini görmek istiyorlar.
Artık İnternet ile müşteriye daha da yakınız. Gerçi o satıcımızın güler yüzünü görmüyor ama her şeyimizi biliyor üstelik rakiplerinizi ve onların ürünlerini de biliyor. Kıyaslamaları çok rahat yapabiliyor. Kısacası işimiz her gün biraz daha zorlaşıyor.
TANJU ARGUN
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ, TÜM SOSYAL PAYDAŞLARIN DENGELİ BİR ŞEKİLDE MUTLU KILINMASIDIR.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİ, salt mekanik unsurları ile değerlendirip, artık modası geçti diyen “guru” lar var. TKY’ nin yerini alacağını söyledikleri şeyler, hepsi kendi icadı olan yeni kavramlar. Ancak dikkatli bakıldığında, söyledikleri, Toplam Kalite Yönetiminin belli parçaları. Bunu niçin yapıyorlar? Profesyonel danışmanlık yaşantılarını devam ettirebilmek için yeni ve kendilerine özgün jargon icat etmekle yükümlü kılıyorlar kendilerini. Ama bu jargonun ifade ettikleri zaten toplam kalite yönetiminin içinde var.
Sizlerle toplam kalite yönetiminin ne olup ne olmadığını tartışmak istiyorum.
Toplam Kalite Yönetimi, salt iş dünyasında veya sanayi şirketlerinde kullanılabilecek, onlara özgü bir şey değildir. Bir yönetimin söz konusu olduğu her yerde kullanılabilir.
Toplam Kalite Yönetimi, ISO 9000 veya ISO 14000 değildir. Bunlar, TKY’ nin minimum gerekleridir. Bunlar olmadan TKY olmaz; ama sadece bunlarla da TKY olmaz.
Toplam Kalite Yönetimi, Genel müdür tarafından alt kademelere delege edilebilecek bir olgu değildir.
Toplam Kalite Yönetimi, Ayrı bir mali bütçe ile özel bir departman tarafından yönetilen bir şey değildir.
Toplam Kalite Yönetimi, “Kalite Çemberleri” değildir. Bunlar, TKY’ nin bir önceki aşaması olan TKK (Toplam Kalite Kontrolü)’nin unsurlarıdır ve çalışanların katılımı kavramının oluşmasında öncülük yapmışlardır.
Toplam Kalite Yönetimi, Balık kılçığı diyagramları, problem çözme teknikleri veya pareto analizleri değildir, ama bunlar TKY’ de kullanılan unsurlardır.
Toplam Kalite Yönetimi, Ödül almak için uygulanan ve ödülle kalitenizi belgeleyerek bunu PR olayı yaparak satışlarınızı artırmak için kullandığınız bir şey hiç değildir.
Toplam Kalite Yönetimi, Fabrikalarınızda kuş, civciv besleme demek de değildir.
Çalışanın sendikalı veya sendikasız olması, Toplam Kalite Yönetimini etkilemez. Ancak TKY uygulanan işyerlerinde ezilen ve hakları gasp edilen olmadığından, sendikanın da klasik söylemleri değiştirmesi gerekir.
Toplam Kalite Yönetimi nedir? Toplam Kalite Yönetimi her şeyden önce bir yönetim felsefesidir. Bu felsefe, insanın mutluluğunu esas alır. İnsan çalışanlarınızdır, insan müşterilerinizdir, insan ortaklarınızdır, insan bayilerinizdir, insan tedarikçilerinizdir, insan toplumdur. Şu anda insanlarla çalışıyoruz, yarın da insanlarla çalışacak isek, temelinde insan yatan bu felsefenin modası hiçbir zaman geçmeyecektir.
Toplam Kalite Yönetimi, bir şemsiyedir ve esnek bir kavramdır; insanın mutluluğunu esas alan her türlü yönetim aracı bu şemsiyenin altına girer.
Toplam Kalite Yönetimi, tüm sosyal paydaşların dengeli bir şekilde mutlu kılınmasıdır.
Toplam Kalite Yönetimi demokrasidir. Herkes fikrini serbestçe söyleyebilmeli ve herkes yönetime ve kararlara bir şekilde katılabilmelidir. Çalışanların önerilerini dinleme, onlara değer vermek ve ödüllendirmek gerekir.
Toplam Kalite Yönetiminde iletişim çok önemlidir. Tüm çalışanlarınızla çift yönlü ve sağlıklı iletişim kurmanız gerekir. Özellikle kurumunuzun vizyon ve misyonunu tüm çalışanların bilmesi, hedefe ulaşmada sinerjiyi sağlar. Bu iletişimi hızlandırmak için yalın organizasyona geçilmeli, hiyerarşi yok edilmeli ve açık kapı politikaları uygulanmalıdır.
Toplam Kalite Yönetimi “devamlı iyileştirme”yi esas alır. Tüm süreçlerinizi yeniden gözden geçirip nasıl daha iyi olabilir, nasıl daha hızlı olabilir diye sorgulamak ve devamlı iyileştirme yapmak gerekir. Bunun için ekip çalışmalarına, çalışanların önerilerine gereksinim vardır. Kıyaslama ve ölçümler gereklidir. Tüm süreçlerinizde metrikler belirlemeli ve bunlardaki iyileşmeyi “dünyada en iyiler” ve “sektöründe en iyiler” ile kıyaslamalısınız.
Toplam Kalite Yönetiminde iç ve dış müşteriler belirlenmeli, onların beklentileri karşılanmalıdır. Gümrük duvarlarının ve korumacılığın kalkması sonucu, uluslar arası kuruluşlar, küreselleşen dünyanın her yerinde rakip olarak karşımıza çıkmaktadır.
Müşterilerin seçenek olanakları ve teknolojik beklentileri artmakta, hatalara karşı hoşgörüsü giderek azalmaktadır. Müşteriler artık standartlara uygun, beklentilerini aşan ürün ve hizmetleri; topluma, çevreye saygılı, müşteri için en iyiyi yapmaya hazır, kendisi ile satış sonrasında rahat bir diyalog kurabileceği ve kendi personelini tatmin etmiş, güler yüzlü kuruluşlardan temin etmektedir.
Müşterilerin bu davranış biçimi, ister istemez Toplam Kalite Yönetimi felsefesini getirmektedir ve getirmeye devam edecektir.
TANJU ARGUN (25 Eylül 1997)
Aslında ben Toplam Kalite otoritesi falan değilim; ancak bazı yöneticilik özelliklerine inanan ve bunları devamlı geliştirmeye çalışan birisiyim. Bu nedenle;
1. Liderlik ve yöneticilik arasında farkların olduğuna ve kurumların liderlere de ihtiyaç duyduğuna,
2. İnsanın çok kırılgan ve çok değerli bir eser olduğuna, dikkatle taşınması, yönetilmesi, motive edilmesi ve mutlu kılınması gerektiğine,
3. Şeffaflık ve iki yönlü iletişimin başarıdaki katkısının çok büyük olduğuna,
4. Personelin yaratıcılığını cesaretlendirerek ve önerilerinden faydalanarak daha büyük başarıların geleceğine,
5. Takım çalışmasına yürekten inanıp başarının bireysel değil takımın sinerjisi ile elde edileceğine,
6. Bütün takımı aynı hedefe yönlendirebilmek için politika ve stratejiler olması ve bütün takım elemanlarının bundan haberdar olması gerektiğine,
7. Kurum içinde ve kurum dışında müşteriler olduğuna ve bunların sadece tatmin edilmesi değil hayran ve müteşekkir bırakılması gerektiğine,
8. Geleneksel olarak uygulanan süreçlerde, uygulamayı yapan personelden oluşan bir takımın yapacağı analizle, mutlaka iyileştirmeye açık yerler bulunacağına ve süreçlerin kısaltılabileceğine inanırım.
Bütün bu ilkelerin sistematik bir biçimde uygulanmasının Toplam Kalite demek olduğunu geçtiğimiz yıllarda öğrendim. Birçoğumuz adının Toplam Kalite Yönetimi olduğunu bilmeden bu ilkeleri benimsemiştir. Ancak bunlara sistematik bir yaklaşımla ve sadece sizin değil, bütün takımınızın inanması ile kurumunuzda Toplam Kalite Yönetimi’ni uygulamanız ve çok başarılı sonuçlar elde etmeniz mümkündür. Sizleri buna inandırabilmek için kendi kuruluşumdan örnekler vermek istiyorum.
Ben Türkiye’nin telekomünikasyon devrimine imzasını atmış bir kuruluşun; NETAŞ’ ın 1500 kişilik ekibinin bir elemanıyım. NETAŞ’ta tüm insanlar Toplam Kalitenin erdemlerine inanmaktadır. 5 yıldır disiplinli bir şekilde uygulanmakta olan bu yönetim felsefesi ile NETAŞ’ ta; Dışsatım 8 kat artmış, yeni ürün geliştirme ve pazara sunma süresi 40% azalmış, üretim hataları 5 kat azalmış, müşteri tatmini 95%’e çıkmış ve bütün bunların neticesinde kişi başına net kâr 35 kat artmıştır.
Herhalde bu örnek, Toplam Kalite’ ye henüz inanmamış olanları ikna etmekte etkili olacaktır.
Özellikle Avrupa ile en azından Gümrük Birliği olarak entegre olduğumuz 01.01.1996’dan sonra toplam kalitenin önemi ülkemiz için, kuruluşlarımız için daha da artmıştır.
Toplam Kalite Yönetimi ürün veya servis kalitesi değildir. Bir yönetim felsefesidir. Yönetim kalitenizdir, pazarlama, araştırma-geliştirme, satın alma, müşteri hizmeti, insan kaynaklarını yönetim kalitenizdir. Tüm süreçlerinizin kalitesidir ve direk olarak neticeye yönelik bir fayda sağlar.
Bugün Avrupa şirketleri ile kendi sahalarımızda rekabet edebilmek için bu yönetim felsefesine inanmak ve uygulamak zorundayız.
Toplam Kalite Yönetimi’nin sadece sanayi veya servis şirketleri için uygun bir yönetim felsefesi olduğu varsayımı da yanlıştır. Bir gazeteye, bir televizyon kuruluşuna, parlamentoya, ülke yönetimine bile uygulama imkânı vardır ve çok iyi neticeler sağlayacaktır.
Örneğin, Türk Milli takımının başında bir Fatih Terim vardır; bir liderdir hem de inançlı ve kararlı bir liderdir. Bir vizyonu vardır; Avrupa Kupası finallerine katılmak gibi ve buna bütün oyuncularını inandırmıştır. Onları motive etmiştir. Ekip çalışması ile başarmıştır. şimdi yeni bir vizyonu vardır; Avrupa’da final oynamak! Dünya kupası finallerine katılmak! Devamlı iyileştirme, hedefe ulaştıkça çıtayı daha yükseltme, Toplam Kalite felsefelerine ne kadar benziyor değil mi? Kendisi farkında mı bilmem ama Fatih hoca bal gibi Toplam Kalite Yönetimi uyguluyor. Daha da başarılı olacaktır.
Darısı ülke yönetiminde, medya yönetiminde Toplam Kalite uygulamalarına...
TANJU ARGUN (21 Aralık 1995)
Yıllardır hep toplam kalite yönetimi dendi. Kalite kelimesi ön plana çıktı . Bu ürün kalitesi ve süreç kalitesi olarak algılandı. TKY ’ nin matematiksel ve istatistiksel aygıtları arasında kayboldu insanlar. TKY ‘nin ana öğesi insan unutuldu . Liderlik unutuldu . Yöneticiler kendilerini değiştirmeden, Toplam Kalite uygulamaya çalıştılar , ya da Toplam Kalite Yönetiminde hiç yapılmayacak bir hata yaptılar ve bu çalışmaları delege ettiler. Bu denemelerin çoğu başarısızlıkla sonuçlandı . Başarısız olanlar ‘’ Bu da bir rüzgardı geldi geçti dediler.’’
Git kendini değiştir ! Liderlik nedir ,yenir mi içilir mi ? Siyasi parti başkanlarına niçin parti lideri denir? Bunların hepsi gerçekten lider midir? Liderlik doğuştan gelen genlere yazılı bir sır mıdır , yoksa sonradan öğrenilen bir sanat mı dır?
Siz çocukken bisiklete binmeyi kitaptan mı öğrendiniz? Ya ilk yüzmeye başladığınız günü hatırlıyor musunuz ? Onu da kitaptan öğrenmediniz. Sizi birisi suya itti yada o cesareti kendiniz gösterip suya atladınız. Bir müddet debelendikten sonra kafanız suyun üzerinde durabildiğinizi gördünüz. İşte liderlikte böyle. Tıpkı yüzmek gibi, bisiklete binmek gibi. Öğretilemez ,ama öğrenilir. Bu öğrenme süreci kendini değiştirmekten başka bir şey değildir. Doğuştan gelen birtakım yeteneklerinde bu öğrenme sürecini hızlandırdığı gerçeğini göz ardı etmemiz de tabii ki mümkün değildir. Kendini değiştirebilmek öyle kolay bir şey olsaydı toplumumuz binlerce gerçek liderle dolup taşardı. Etrafımızda gerçek liderler o kadar az ki , bu transformasyonun ne kadar zor olduğunu anlıyoruz. Halbuki ilk yüzdüğümüz gün kendimizi nasıl değiştirmiştik. Önce özgüvenimizi irdeledik. ‘’Kimse suda batmıyor ben niçin batayım ‘’ dedik. Sonra kendimize sakin olmayı ve panik yapmamayı telkin ettik. Daha sonra el ve ayak hareketleri ile suyun üzerinde ilerledik. Kendimizi değiştirdik. Ya etkin bir liderlik için kendini değiştirebilmek.....
Nasıl ? Cevap Daniel Goleman ‘ın duygusal zeka teorisinin dört temel öğesinde yatıyor.
Öz bilinç, öz yönetim, sosyal bilinç ve de sosyal yetenekler. Öz bilinç öncelikle duygusal bilincimizi yani kendi duygularımızı okuyabilme anlayabilme ve performansımıza ve ilişkilerimize etkilerini tanımlayabilmekle başlıyor.
Öz bilinç daha sonra kendi öz değerlendirmemizi yaparak güçlü ve zayıf taraflarımızı tanıma yani kendi SWOT analizimizi yaparak güçlü yönlerimizi öz güven hanemize yazıp zayıf yönlerimizi iyileştirmeyi kapsıyor.
Öz yönetim başkalarına ve kendimize zarar veren duygularımızı kontrol altında tutabilme ,devamlı güven ve dürüstlük örneği olabilme, sorumluluklarınızı ve kendinizi yönetebilme, değişen koşullara çabuk adapte olarak engelleri aşabilme ,kendi iç mükemmellik standardınızı oluşturabilme ve de fırsatları yakalamaya hazır olmayı gerektiriyor.
Sosyal bilinç empati ile başlıyor. Yani başkalarının duygularını hissedebilme, onların bakış açısı ile düşünebilme ve onların endişelerine ilgi duyma. Örgütsel yaşamın akıntılarını iyi öğrenip karar şebekeleri kurup politika rotasını iyi belirleyerek Müşteri tanımına giren tüm sosyal paydaşları tanıyıp onları mutlu kılmakla son buluyor.
Sosyal yetenekler ,vizyoner liderlik, başkalarını etkileyebilme taktikleri üretebilmek. Başkalarını geliştirerek yönlendirmek ve yetiştirmek, çok güçlü bir iletişim yeteneği geliştirerek önce dinlemek ve sonra temiz ,net mesajlar verebilmek, yeni fikirler üretip değişimi ateşleyerek insanları vizyon doğrultusunda harekete geçirebilmek.
Anlaşmazlıkları indirgeyerek çözüme yönlendirmek. Sağlam bir ilişkiler ağı kurarak bunu koruyabilmek ve de ekip çalışmasını işbirliğini benimsetebilmek olarak tanımlanabilir.
İşte etkin bir lider olabilmeyi öğrenebilmek için bu dört temel yetenek doğrultusunda kendimizi değiştirmeye çalışmalıyız. Kısacası önce kendimizle barışmalı sonra kendimizi tanımalı insana değer vermeyi ve onları harekete geçirebilecek yaratıcı yetenekleri kazanmayı öğrenmeliyiz.
LİDER KİMDİR ?
Yıllar boyu liderliğin çeşitli tanımları yapılmış , bu konuda özlü sözler söylenmiş . “Balık baştan kokar “. “Kılavuzu karga olanın burnu pislikten kurtulmaz.” “İmam yellenirse cemaat büyüğünü yapar.” Gibi, liderliği kötü yönden, yada kötü liderliği ön plana çıkaran atasözleri gelişmiş.
Sözlükler lideri tanımlarken, baştaki insan, yöneten, şef, patron gibi basit sözcükler kullanıyor. Bizim burada tanımlamaya çalıştığımız liderlik bunların hiç biri değildir.
Lider olabilmek için önce gönüllü takipçiler, yani size inanmış ve güvenmiş bir grup insan olması gerek. Tek başınıza lider olamazsınız. Onları vizyonunuza inandırabilmek için, iletişim ve ikna yeteneklerinizin gelişmiş olması, onlara güven verebilmek için, dürüst, adil, verdiği sözleri tutan, sağlam bir kişilik ve karakter gereklidir. Bütün bunlara ek olarak doğru bir vizyonunuz olmalıdır. Tarih, yanlış bir vizyon ile kitleleri peşinden başarısızlığa sürükleyen ve kendinden önceki başarısız kişilerin hatalarından ders almayan, Adolf Hitler gibi liderlerle doludur.
Hitler güçlü ikna yeteneği ve hitabet yetenekleri ile Alman toplumunu peşinden sürüklemiştir ama sınırsız ihtirasının ve geçmişten ders almamanın bedelini o toplumla birlikte ödemiştir. Bütün Avrupa ile birlikte Rusya yı da işgale kalkmış ama bir başka başarısız lider Napolyon dan ders almamıştır. Bizim konumuz bu tip liderler değildir. Biz başarıyı mutlak kılan liderlikten bahsediyoruz.
Lider doğru işleri yapar. İşleri doğru yapanlar ise liderin takipçileridir. Yine tarihten bir örnek verelim, hem de kendi tarihimizden. Biz ATATÜRK ün liderliğini örnek almalıyız . O da bir milleti peşinden sürüklemiş. Çanakkale de ölmeyi emretmiş ve insanlar severek ölüme gitmiş, Akdeniz’e kadar ordusunun başında zafere koşmuş. Çok zor şartlar altında bu günkü modern Türkiye’nin temelini atan bir devrimi , büyük bir değişimi gerçekleştirmiştir. Atatürk ün liderliği baştan sona bir başarı hikayesidir. Ta başından doğru vizyonu koymuş. Misakı Milli ile hedefleri belirlemiş. Hiçbir zaman Adriyatik ten Çin denizine sefer düşünmemiş, zaferden sonra ‘’muasır medeniyet’’ hedefi ile , ‘’yurtta sulh cihanda sulh’’ ilkesi ile insanları yönlendirmiştir.
Atatürk bu başarılara tarihteki başarılı ve başarısız liderleri izleyerek onlardan öğrenerek ulaşmıştır.
Lider doğru işleri yapar. Ulaşılması imkansız hayaller peşinde koşmaz .Kendini yeniler, değiştirir . Takipçilerini yetiştirir yönlendirir. Motive eder ve onları değiştirir. Liderler değişim ustalarıdır.
LİDERLİK DOĞUŞTAN MI?
İnsanlık bu sorunun cevabını bulmak için çok uğraştı. Kesin bir cevabı olduğunu sanmıyorum. Ben liderliğin öğretilemeyeceğini ancak öğrenilebileceğini savunan ekoldenim. Atatürk ün çocukken Selanik’ de tarlada karga kovarken liderlik bilincinde olup olmadığı, yada Fatih Terim in yıllarca şampiyonluk görememiş bir takımda top koştururken liderlik özellikleri taşıyıp taşımadığını tartışmak istemiyorum.
Ancak bir gerçek var ki bugün Fatih Terim bir devrim gerçekleştirmiş bir liderdir. Takımını dört yıl üst üste şampiyon yapmakla kalmamış Avrupa da söz sahibi bir ekip yaratmış, bir değişim gerçekleştirmiştir. Bir Fenerbahçeli olarak bu gerçeği göz ardı etmem mümkün değildir. Liderlik öğrenilebiliyor. Peki o zaman niçin kesin olarak doğuştan değildir diyemiyoruz?
Bu sorunun aklımızı kurcalayan iki cevabı olabilir . Birincisi “öğrenme yeteneğinin doğuştan olması.” İkincisi de ‘’Karizma’’.
Nedir bu ‘Karizma’ ? Bu sıralarda günlük dilde yozlaştırılmış bir kelime. Bir ruhsal güç, bir kişisel kalite
Duygu, inanç, coşku ve hırsla birleştiğinde insan topluluklarını etkileme yeteneği olarak tanımlayabiliriz karizmayı. Lider ille de karizmatik mi olmalı ? Başarı için biraz karizma bu
doyumsuz tadın tuzu biberi gibidir. Özellikle zor durumlarda liderler biraz da karizmalarının desteği ile güçlükleri aşarlar.
Yine tarihimizden bir örnek 1517 Çaldıran , Yavuz Sultan Selim, taktik gereği çekilmekte olan Şah İsmail’i kovalamaktan bıkmış olan ve kazan kaldıran yeniçerilere, yeleleri rüzgarda uçuşan kır atının üstünden hitap ediyor, ‘’ Korkanlar karılarının yatağına dönsünler’’ Birçok yabancıya basit ve anlamsız gelebilecek bu sözler karizmanın ta kendisi . Kahramanlık ve erkeklik değerlerini ön planda tutan Türk insanının egosuna direk sesleniş ve Çaldıran zaferi.
1915 Çanakkale, Mustafa Kemal bir avuç askerle tüm dünyaya meydan okuyor. Yine bir sesleniş ‘’ Ben sizlere savaşmayı değil ölmeyi emrediyorum.’’ Ve Çanakkale zaferi. İşte karizma. Her ölmeyi emreden insanın ardından insanlar ölüme gider mi? Ancak lider, bir güven ve sevgi ortamı yaratmışsa insanlar onun için ölümü göze alıyor.
Günümüz iş dünyasında da bu tip zor durumlar olmuyor mu ? Ekonomik krizler tıpkı Çaldıranlar, Çanakkaleler gibi değil mi ? Bu zor dönemlerde çalışanlarımızı motive ederken biraz da karizma gerekmiyor mu ?
LİDERİN KALİTESİ
Machiaveli “Bir liderin kalitesini anlamak için onunla çalışan, onu izleyenlerin kalitesine bakın.” diyor.
Başarılı şirketlerde her seviyede liderler vardır. Etkili bir lider çalışanları arasından liderlik potansiyeli olan yerinde duramayan insanları keşfeder yüzeye çıkarır. Yeni liderler yetiştirir. “Bu kişi çok iyi, beni ileride koltuğumdan eder” gibi bir kaygısı ve kompleksi yoktur. Etrafında yetenekli insanlar oluşur. onları bir gün kendi yerini alacak şekilde yetiştirir. Bu gerçek liderlik özelliğidir. Öncelikle alçak gönüllülüğü, kendi ile barışık olmayı ve özgüveni gerektirir.
Sıradan bir yönetici iter ve emreder. Etkin ve gerçek lider çeker ve bekler. Sıradan bir yönetici planlar organize ve kontrol eder.
Gerçek lider ateşler ,esnetir ve güçlendirir.
Gerçek lider dürüsttür, söyledikleri ile yaptıkları uyumludur. Heyecan yaratır. İşleri basit gösterir. Anlayışlı, sevecen, insan ruhunu anlayan, gerektiğinde pedagog, gerektiğinde psikolog olur. Bir iletişim ustasıdır. İleriyi görme yeteneğini geliştirmiştir.
Gerçek bir lider alçak gönüllüdür, tutkuludur, umutludur, cesurdur, adildir, güvenir ve güven verir. Güçlü önsezileri vardır, resmin tamamını görür, detaylarda kaybolmaz.
İyi etkin ve gerçek liderleri izleyerek liderliğimizi geliştirebiliriz. Ben doğuştan lider değilim diyerek havlu atmak yapacak en son işinizdir.
Kalite yönetiminden önce, yönetim kalitemizi geliştirmek ve hepimiz birer lider olmak zorundayız.
TANJU ARGUN (Mayıs 2000)
Bu yazıyı yazarken gözüm Financial Times gazetesindeki habere takılmıştı. Societe General ve Bank Parisbas birleşiyor ve Fiat Volvo’ya astronomik bir teklifle talib oluyor. Bu haberlere artık o kadar alıştık ki, bizim için sürpriz niteliği taşımıyor. Ülkesine, bayrağına, milliyetine bakmadan şirketler birleşiyor, satın alıyor ve daha da büyüyor.
Küreselleşme denilen canavarın dişleri acımasızca kırıyor, eziyor, kesiyor ve yutuyor. Özellikle kriz dönemlerinde şirket birleşmeleri artıyor. Dünyadaki arz fazlasını kontrol edebilmek ve azalan taleb karşısında Pazar paylarını arttırabilmek için birbirlerine rakip olmaktansa, bilançolarını birleştirme yolunu seçiyorlar. Yani dünyada bir konsolidasyon fırtınası esiyor.
Fiat, Volvo’yu almak zorunda, çünkü son dev birleşme – Daimler Benz Chrysler birleşmesi – 40 Milyar Dolar’lık bir dev rakip yaratmıştır. Societe General Parisbas ile birleşmek zorundadır, çünkü son Citicorp birleşmesi ile 73 Milyar Dolar’lık bir dev banka yaratılmıştır.
Doğanın en temel içgüdüsü olan yaşamını ve soyunu devam ettirebilme iç güdüsü, bugünün büyül şirketleri içinde geçerlidir. Cironuz milyar Dolarlar seviyesinde bile olsa, bir başkası bir gün sizi yutabilir. Büyük balıklar küçük balıkları yutar, yutulmamak için büyük olmak gereklidir. Büyük olmak için küçükleri yutarsınız. Bu içgüdüsel yönetim yaklaşımı fasit bir daireye dönüşmüştür. Gittikçe vahşileşen küreselleşme aslında dünyadaki zaten 1.5 milyarı geçen işsiz sayısını artırmaktadır. Rakibinizin Pazar payını ve müşterilerini satınalma yöntemi ile elele geçirmek, tabii ki işin kolay tarafı. Olaya satın alınan şirket açısından baktığınızda, çoğunlukla finansal durumu zayıflamış satışları ve karlılığı düşmüş kuruluşları görüyoruz. O zaman bu duruma düşmemek gerekiyor. Satışlarımızı ve esas faaliyet karlarımızı yükseltmenin yollarını bularak, finansal durumunuzu güçlendirerek, satın alınan değil satın alan şirket konumuna geçmemiz gerekiyor.
Bu sorunu aşabilmek için önümüze altın tepsi içinde sunulmuş ve başarısı kanıtlanmış bir yönetim felsefesi var. Toplam Kalite Yönetimi, bizi vahşileşen küreselleşme canavarının dişlerinden kurtarabilecek tek çözüm.
Toplam Kalite Yönetimi bizi nasıl güçlendirecek, başkalarının bizi yutmasını nasıl engelleyecek? TKY sadece ISO 9000 belgesi almak değil mi? Bu da artık herkeste var. Bu nasıl olacak? Maalesef bu sorular hala sorulmaya devam ediliyor. Biz de, anlatmaya yorulmadan devam ediyoruz.
Toplam Kalite Yönetimi bir felsefedir diyoruz. Ürün kalitesi ya da ISO 9000 değildir diyoruz. En tepedeki insandan başlayan bir düşünce evrimidir diyoruz. Şirket içinde bir grubun günlük işlerin dışında uğraştığı bir konu değildir diyoruz.
Toplam Kalite Yönetimine inandığımız ve gerçek şekilde (göstermelik değil) uygulamaya başladığımızda; her şeyden önce kurumda çalışanların hepsinin bildiği ve inandığı hedefler ve görevlerimiz olacaktır, kurumun uzun vadeli planları tüm çalışanların katılımı ile gerçekleşecektir. Bu yapılırken tüm çalışanlar güçlendirilmiş ve yetkilendirilmiş olarak bir sinerji yaratacak. Çalışanlarımız mutlu oldukları için işlerini severek ve inanarak yapacaklar. Müşterileri mutlu etmek için çabalayacaklardır. Müşteriler mutlu olduğunda onların önce gönül payları kazanılmış,sonra da Pazar payı artırılmış olacaktır. Tüm süreçlerin gözden geçirilmesi ve kritik süreçlerin yeniden yapılandırılması ile maliyetler düşecek. Kıyaslama yöntemleri bizi dünyadaki en iyilerin yöntemlerini daha da geliştirerek uygulama olanağını verecektir. Mutlu çalışanlar, mutlu müşteriler daha çok satış getirecek, süreçlerin kontrolü ile düşen maliyetler daha çok faaliyet karı üretecektir. Finansal gücünüz, fon yaratma gücünüz artacaktır. Sizi yutabilecek kuruluşların sayısı gittikçe azalacaktır.
Vahşi Küreselleşmeden büyüyerek çıkmak ve yutulan balık olmamak için, Toplam Kalite Yönetimine dört elle sarılalım.
TANJU ARGUN(Mart 1999)
ÇALIŞTIĞI ŞİRKETİN BAŞARISINDA KENDİ KATKISININ OLDUĞUNUN BİLİNMESİ, ÖNERİLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ VE TAKTİR EDİLMESİ ONU MUTLU EDİYORDU.
Büyük sanayi devrimi beraberinde insanın zorla çalıştırılmasını hızlandırdı ve işçiler düşük ücretlerde zor şartlar altında çalıştırılarak, ürün maliyetlerini minimum düzeye indirmenin yolları arandı. Bunun arkasından da güçlü sendikal hareketler gelişti. Ezilen işçilerin haklarının korunması gündeme geldi. İşçi ve işveren iki ayrı dünyanın insanı oldular. Yıllar boyu kısır bir çatışma devam etti; uzaklaşmalar, grevler... Bu ortamda sendikalar asıl görevlerini unuttu. Politika ve ideolojiler savaşı başladı. Patron daha da sertleşti. Patron sertleşince sendikalar daha da uzlaşmaz oldu ve bir kısır döngünün içine girildi.
Toplu sözleşmelerde işçi ücretinden çok ideolojik maddelere ağırlık verildi. Fabrikalarda verim düştü, patron para kaybetmeye başladı. Sendikalar işçiyi memnun edemediler. Uzun yıllar devam eden bu kısır çekişmenin sonunda taraflar, uzlaşmanın her iki taraf için olumlu olacağına inanmaya başladılar.
Önce patron insanı keşfetti. Çalışanları kazanarak, onları mutlu ederek üretim verimini ve kârı artırabileceğini gördü. Mutluluğu nasıl arttırabileceğine baktı. Ücret doğal olarak çok önemliydi. İnsan diğer canlı yaratıklar gibi hayatını ve soyunu devam ettirme içgüdüsü taşıyordu. Önce kendi karnını doyurmak, eşinin ve çocuklarının karnını doyurmak ve onlara kendisinin durumundan daha iyi bir gelecek sağlamak için çalışıyordu. Bunun için yeterli parayı kazanması gerekli idi.
Ancak ücretten daha önemli şeyler de vardı. Kendisine devamlı hakaret eden ya da kendisini devamlı aşağılayan yöneticilerle çalışmak çok zordu. Onun da bir gururu vardı. Kendisine ve fikrine saygı duyulmasını istiyordu. Çalıştığı şirketin başarısında kendi katkısının olduğunun bilinmesi, önerilerinin değerlendirilmesi ve taktir edilmesi onu mutlu ediyordu. Bir kuru teşekkür, patronunun sırtını sıvazlaması bile onu göklere çıkarmaya yetiyordu. Hele patron kendisini herkesin içinde başarısından dolayı ödüllendirdiğinde, dünyalar onun olurdu. Çok önemli bir sorunun aşılmasında bir iyileştirme ekibinde görev almış ve ekiple birlikte başarılı olmuşlardı. Artık her an etrafına dikkat ediyor ve şirketin maliyetlerini düşürecek her türlü iyileştirme fırsatını değerlendiriyor ve bunu, kapıları her zaman açık olan amirlerine, yöneticilerine iletebiliyor, onlarla rahatça tartışabiliyordu.
Şirket büyük bir gemi gibiydi. O geminin içinde kendisi de vardı. Gemiyi yüzdürmek ve fırtınalı denizleri aşmak gerekli idi. Geminin gelecek üç yıl içinde uğrayacağı limanları biliyor ve ona göre kendisini ve ekibini yönlendiriyordu. Zaman zaman kaptanı uyarıyor, kaptan onun uyarılarına değer veriyordu.
Ve değerli okurlar; patronlar ve yöneticiler insanı keşfetti, iş barışı geldi, verim arttı. Gemiler çoğaldı. Toplam kalite hareketi ülkemizde çığ gibi büyüyor, dalga dalga yayılıyor. Kamu kurumları, sivil toplum örgütleri bu hareketin içinde yer alıyor. Mutlu ve temiz bir Türkiye’ye doğru adım adım ilerliyoruz. Ulusal kalite hareketine katılalım ve bu değişime ayak uyduralım
TANJU ARGUN (Kasım 1998)
KURULUŞUMUZDAKİ HERKES VİZYONU BİLMELİ,ONA İNANMALI VE ORTAK HEDEFLERE DOĞRU GÜÇBİRLİĞİ OLUŞTURMALIDIR.
Toplumları, ülkeleri, kuruluşları ileri götürenler, başarıya ulaştıranlar, tarihe, lider, kahraman, büyük önder gibi sıfatlarla yazılırlar. Hepsinin başarı hikayelerini incelediğimizde, mutlaka bir vizyonları olduğunu görürüz. Bu vizyon içinde bulundukları anın ötesinde ve o an için başarılması imkansız gibi görünebilecek birtakım ölçülebilir hedeflerin ortaya konmasından başka bir şey değildir.
Ancak vizyondan önce yapılması gereken, misyonu tanımlamaktır. Varlığımızın nedenini açıkça belirlemeden vizyon belirlenemez.
Her hedef vizyon değildir. Vizyon kapsamlı olmalı ve etkilenebilecek her konuyu az ve öz bir şekilde yönlendirebilmelidir. Vizyon, devrimci, değişimci karakterde ve zoru başarmanın simgesi olmalıdır. Statükocu ve tutucuları isyan ettiren bir söylem olmalıdır. Tamamen olanaksız hedeflere insanları inandırmak zordur. Ümitsizliğe kapılan demoralize olan bir ekiple başarı da olanaksızdır. Acaba başarabilir miyiz, denebilecek kadar bir ümit ışığı olmalıdır.
İnsanın temel ihtiyaçlarından birisidir başarı. Her insan başarmak ister. İnsanların başarısı toplumu başarıya, toplumun başarısı da insanları mutluluğa götürür. Zoru başarmak daha da büyük bir tatmin sağlar. Zor hedeflere yönlendirilen insanlar stres altında başarıyı daha kolay elde ederler.
Büyük düşünün, önce kendinize büyük hedefler koyun, ekibinizi buna inandırın. Başarmak için önce inanmak gereklidir. Kuruluşunuzda herkes vizyonu bilmeli ve ona inanmalı ve ortak hedeflere doğru güç birliği oluşturmalıdır.
Fizik derslerinizden hatırlayın, adi bir demir çubukta moleküller rasgele yönlere bakarlar, ama bir mıknatısta demir moleküllerinin hepsi Kuzey-Güney doğrultusunda aynı yöne bakar. İşte bir mıknatısta göç böyle oluşur; tıpkı kuruluşunuzda çalışanların inandıkları hedeflere ulaşmak için aynı yönde çalışmalarından doğan sinerji gibi...
Karizmatik liderlerin yönetimlerinde, vizyon, liderin bir görüşü olarak tepeden inme oluşabilir. Çoğu zaman doğru bir vizyon da olabilir. Ancak günümüz yönetiminde biraz daha sistematik bir yaklaşımla vizyon belirlenmelidir. Bir kurumun vizyonunu belirlemek için tüm sosyal paydaşların geri bilgisine gereksinim vardır.
Politika ve strateji geliştirme sürecini etkileyen diğer faktörler ise, toplum ve kurum kültürü, rakiplerin durumu, onların stratejileri, teknolojilerin gelişme trendi ve iş neticelerinizin o andaki durumudur. Bütün birimlerden gelen bilgiler birleştiğinde nerede olduğunuzu bilir ve nereye varmak istediğinizi kolayca ortaya çıkarabilirsiniz. Vizyon belirlendikten sonra, kurum bazında değerlendirmeler yapılır ve kısa vadeli hedefler ve stratejiler oluşturulur.
Birey olarak, kurum olarak, toplum olarak, ülke olarak bir amacımız bir vizyonumuz olsun. Kendimizi rüzgarın sürüklemesine bırakmayalım. Yelkenliler rüzgara karşı da giderler.
TANJU ARGUN (Ekim 1997)
İkinci Bin yıl bitmek üzere. İnsanlar o kadar sabırsız ki 1999 yılı sonunda yanlış olduğunu bile bile Üçüncü milenyum a girdiler. Ama 6 ay sonra gerçekten üçüncü Bin yıl a giriyoruz.1950' lerin ünlü kurgu bilim yazarı George Orwell ’ in motifleri çoktan gerçekleşti bile. Büyük birader bizi uzun zamandır izliyor. Bazı bilim adamları Einstein’ ı bile çöpe attılar. Işık hızını geçip geçemeyeceğimizi tartışıyoruz. Bu da doğru çıkarsa, bir başka kurgu bilim yazarı Isaac Asimov un galaksiler arası sıçraması yada uzay yolu dizisinde Kaptan Kirk’ün ışınlanması gerçekleşecek.
Bizler çok şanslıyız. Son 50 yılın teknoloji devrimini yaşadık. İlk transistor icat edildiğinde ben üç yaşında idim. Bu gün milyonlarca transistör ü içine alan mikroçiplerle oynuyoruz.
Son 50 yılda bilgisayar ve iletişim teknolojileri her yıl katlanarak hız ve bellek büyüttü.1 Gigahertz hız ve 1 Gigabytlık çiplere daha bugünden ulaştı. Genetik ve sibernetik bilimler inanılmaz aşamalar kaydetti.
Bir Internet çılgınlığıdır gidiyor. E-Banka, E-Ticaret, E-business, E-Ekonomi E-Şirket, E-Devlet, E-Demokrasi falan derken, E- Manyak bir toplum oluşuyor. Yirminci yüzyılın hiçbir buluşunun bu kadar hızlı yaygınlaştığı görülmedi. Radyo icadından 20 yıl sonra 50 milyon dinleyiciye, televizyon icadından 10 yıl sonra 50 milyon izleyiciye ulaştı. Internet ise sadece iki,üç yılda 50 milyon kullanıcıya sahip oldu, ve de sayı hızla katlanarak bir çığ gibi büyüyor.
İcadından ancak 300 yıl sonra matbaaya kavuşabilen ülkemizde bile, bugün milyonlar internet kullanıyor. Dünya artık parmaklarımızın ucunda. Bilgiye erişim sorun olmaktan çıktı.
Bugünün çocukları bugünün gençleri ne kadar şanslı. Ben Master tezim sırasında bir paper için haftalarca beklemiştim. Bu gün bir iki tuş darbesi ile tüm dünyanın kütüphaneleri sizin. Alışveriş mi yapmak istiyorsunuz? Tüm dünyanın dükkanları sizin. Dünyanın çevresi 40 milyon metre, Işık hızı saniyede 300 bin metre, bilgi, ışık hızında dünyayı iki dakikada turluyor. Size tur bindiriyor.
Bazıları buna Yeni Ekonomi diyor. Ben buna katılmıyorum . Ekonomi hep aynı ekonomi. Eski arz, eski talep. Ama eski tas , eski hamam yok. Zaman ve mekan kavramları değişmiş.
Dünya küçülmüş. Eskiden sadece bölgedeki rakiplerle uğraşırken şimdi tüm dünyada rakipleriniz var. Artık müşterileriniz sizin düşük kaliteli, yüksek fiyatlı mallarınızı almak zorunda değil. Bütün seçenekler onların. Artık müşteriyi kazıklamak bitti. Çalışanlarınız da uyandı, onları da uyutamazsınız. Tedarikçileriniz artık sadece size hizmet yada mal vermek zorunda değil. Ortaklarınız ? Onlar artık dünyadaki benzer şirketlerin karlılığını daha çabuk öğreniyor. İstanbul borsasındaki yabancı ya da yerli ortaklarınız performansınızı beğenmedikleri zaman sizin kağıtları satıveriyorlar. Müşteri, çalışan, tedarikçi, ortak, hepsi her şeyi nasılda çabuk öğreniyor. Yeni müşteri bulmak kolay ama eski müşterileri tutmak ne kadar da zorlaştı. Hele mutsuz müşteriler,ne kadar çok konuşuyorlar, diğer müşterilerimizi de kaçırıyorlar. Mutsuz çalışanlarımız müşterilere ne kadar da kötü davranıyor. Satışlar düştü, ne yapalım bizde fiyatları düşürüp daha çok satarız. Hay Allah ! Kâr da düşüyor. Nakit de yok. Arkadaş, şirket batıyor!
Ee, beş yıldır ağzımızda tüy bitti. Çalışanını , müşterini, tedarikçini, ortağını mutlu kıl diyoruz. Toplam kalite yönetimi diyip duruyoruz . Ama çoğu bunu yanlış anladı. Ya da biz anlatamadık . Salt ürün kalitesi zannettiler. Toplam kalite yönetiminin matematiksel ve de istatistiksel aygıtları arasında kaybolup gittiler “pareto” analizinde, ‘kalite çemberinde’ kaldılar, ‘balık kılçığı boğazlarına takıldı kaldı.
İnsanı unuttular, liderliği unuttular.
Toplam Kalite Yönetimini bir jargon olarak görenler, onu sadece bir reklam aracı olarak değerlendirenler, onu bir yönetim felsefesi olarak görmeyenler, Ey cemaat-ül yönetim ! Şimdi, ‘ Yeni Ekonomi’ diyonuz ! Peki ne duruyonuz ! Yeni ekonomide sizi kurtaracak olan Toplam Kalite yönetimine niçin dört elle sarılmıyoruz ? Ama ben artık Toplam Kalite Yönetimi demiyorum. Toplam Yönetim Kalitesi diyorum. Siz önce kendinizi değiştirin, yönetim kalitenizi geliştirin, liderliği öğrenin, ondan sonra kaliteyi yönetin.
Bilginin dünyayı iki dakikada turladığı, ve milyonlar tarafından paylaşıldığı ve paylaşıldıkça büyüdüğü bu yeni ekonomide yönetim bilimini ciddi tehditler bekliyor.
Artık sadece işleri doğru yapmak başarı getirmiyor. Doğru işleri hızlı yapmak, hızlı şirket olmak, öğrenen organizasyonlar, hiyerarşiden ve bürokrasiden arındırılmış , çabuk karar alabilen, yatay , akışkan ve müşteri odaklı organizasyonlar kurmak gerekiyor. Açıklık, dürüstlük, güven , alçak gönüllülük, empati ve sevecenlik gibi liderlik özelliklerini tüm kuruma yayabilmek, kısacası her seviyede liderlere sahip olmak gerekiyor. Liderliği öğrenmek önem kazanıyor.
Ekonomi değiştiyse eğer, siz de değişin artık.
TANJU ARGUN (Haziran 2000)
DİPLOMASİ BİR SATRANÇ OYUNUNA BENZER: BÜYÜK BİR SATRANÇ USTASINI İZLERKEN GÖRDÜĞÜNÜZ VE ANLAM VEREMEDİĞİNİZ KÜÇÜK BİRKAÇ HAMLE, USTAYI YAVAŞ YAVAŞ ZAFERE GÖTÜRÜR.
Diplomasi bir ilişkiler sanatıdır; tıpkı yöneticilik gibi. Diplomatlar her zaman yumuşak, nazik, karşısındakini kırmadan ve direkt olarak karşı çıkmadan ikna yöntemi kullanan kişilerdir. Tıpkı iyi yöneticiler gibi. Diplomatlar savaş istemezler ancak, bir büyükelçi, savaş kaçınılmaz olduğunda, hükümetinin bulunduğu ülkeye savaş deklarasyonunu bile, nazik ve centilmence yapmaya çalışır, tıpkı iyi yöneticiler gibi.
Gördüğünüz gibi dışişlerinde görevli bir diplomatla profesyonel iş hayatında çalışan bir yönetici arasında analoji (benzeşim) kurmaya çalışıyorum bugün.
Bir Büyükelçinin Viyana konvansiyonu ile belirlenmiş bir “iş tanımı” vardır. Şimdi bunları teker teker değerlendirelim ve profesyonel yönetici ile ne kadar benzeştiğini görelim.
Temsil: Büyükelçi veya herhangi bir diplomat, kendi ülkesini bulunduğu ülkede temsil eder ve bunu en iyi şekilde yapmaya çalışır. Davranışları ile bir rol modeli olmak zorundadır. İş hayatında, profesyonel yöneticiler de, bir sosyal paydaşı diğer bir sosyal paydaş nezdinde temsil ederler. Patronu, şirket sahibini veya borsadaki hissedarları; çalışanların, bayilerin, tedarikçilerin, müşterilerinin ve de toplumun nezdinde temsil ederler ve bu işi yaparken bir rol modeli olmaya çalışırlar.
Hakların korunması: Diplomatlar, kendi ülkelerinin haklarını bulundukları ülkede korumakla yükümlüdür. Bunu yaparken barışçı olmaya ve ilişkileri bozmamaya gayret gösterirler. Profesyonel yönetim de öyle değil midir? İyi bir yönetici işverenin haklarını korur. Tüm sosyal paydaşların dengeli mutluluğu için çalışır.
Müzakere: Diplomatlar, bulundukları ülke ile temsil ettikleri ülke arasında en iyi anlaşmaları yapmak için müzakere ederler ve verilere dayanan savlarla ikna güçlerini kullanarak en iyisini almaya çalışırlar. Profesyonel bir yönetici de, tedarikçileri, bayileri, müşterileri, çalışanları ve hissedarları ile müzakere eder, onları ikna edip, hakları dengeleyerek tüm sosyal paydaşların mutluluğunu sağlayacak anlaşmaları yapar.
Raporlama: Diplomatlar, bulundukları ülkedeki politik, ekonomik ve sosyolojik gelişmeleri temsil ettikleri ülkeye rapor ederler. Hükümetlerinin yeni diplomatik stratejiler geliştirmesi için veri sağlarlar ve yorum getirirler. Profesyonel yönetici de, gelişmeleri tüm sosyal paydaşlarına bütün açıklığı ile verilere dayanarak iletir. Üst yönetimin yeni stratejiler ve planlar yapmasına katkıda bulunur.
İlişkileri geliştirme: Diplomasi, ilişkileri geliştirme bilimidir. Bir diplomat, iki ülke arasında ilişkilerin en iyi düzeye gelmesi için çaba gösterir. Profesyonel yöneticiler de, müşterileri, tedarikçileri, çalışanları ve hissedarları arasında iyi ilişkiler geliştirerek onların mutlu olması için elinden geleni yapar.
Yukarıda saydığım maddeler Viyana konvansiyonunda bir diplomatın sorumluluklarını belirlemiştir. Profesyonel kurum yönetimi için de aynı kurallar geçerlidir. Yönetim sanatı ve diplomasi insanlarla ilişkilere dayanır. Diplomasinin başarısı iyi ilişkilerdir. Yönetimin başarısı da aynı ilkeye dayanır.
Diplomasi cepheden hücum değildir. Rakibi kendi üstüne çekip çevirme harekatı yapar. Tıpkı Uzakdoğu dövüş sanatlarında olduğu gibi, rakibin gücü ile kendi gücünü birleştirir. Bütün bunları yaparken naziktir, incedir, dikkatlidir. Bir satranç oyununa benzer. Büyük bir satranç ustasını izlerken gördüğünüz ve anlam veremediğiniz küçük hamleler uzun vadede etkisini gösterir.
Diplomatlar bir ülkede bazen “Persona non Grata” –istenmeyen adam- ilan edilir ve geri gönderilir.
Bizler istenmeyen yöneticiler olmayalım.
TANJU ARGUN (Haziran 1998)