STRATEJİ ODAKLI ŞİRKETLER
Leading Minds işbirliğiyle PDR’nin organizasyonunda 9 Kasım Perşembe günü İstanbul’da çok önemli bir toplantı gerçekleştirildi. Konuşmacı olarak Harvard Business School’dan Prof. Robert S. Kaplan’ın davetli olduğu konferansa iş dünyasının üst düzey yöneticileri iştirak etti.
Kurumların misyon ve strateji sahibi olmalarının gereği artık herkesçe kabul ediliyor ve önemi her geçen gün daha iyi anlaşılıyor. Ancak kolayca tahmin edileceği üzere, bunların yaygınlaştırılması ve kurumda bulunan herkesçe iyi anlaşılıp uygulamaya konulması çok kolay değil. Bu değerlerin ölçümü ise daha da zor.
Hızlı değişimin istikameti:
Anlayışlardaki hızlı değişimin istikameti ise şöylece özetlenebilir: Kurumların fiziki değerlerinin yani defter değerlerinin ağırlığı 1982 yılında genel olarak % 62 iken, 1992’de % 30’a, 2000 yılında ise % 15’e düşmüş bulunuyor. Yani içinde bulunduğumuz zaman itibariyle bir şirketin gerçek varlığının % 85’i elle tutulamayan değerler; yani buzdağının altı; yani
* Şirketin öğrenme hızı,
* Değişimi yönetme becerisi,
*Misyon, vizyon, temel değerler ve stratejiden oluşan bir şirket kültürü,
* Yeni yönetim anlayışı,
* Liderlik,
* Takım çalışması,
* Motivasyon,
* İletişimin hızı ve kalitesi,
* Müşteri ve satış kavramlarının algılanma biçimi.
Tamamı bir anlayış meselesi ve entellektüel sermaye birikimi. İşte bu kavramların ele alındığı ve mümkün olduğunca anlaşılır bir şekilde sunulmaya çalışıldığı konferansta Prof. Kaplan, strateji odaklı kurumu oluşturmak için geliştirdiği Balanced Scorecard (Dengeli Sonuç Kartı) yöntemini anlattı bir gün boyunca.
* Vizyon engeli (haberdar olma oranı % 5)
* Yönetim engeli (yöneticilerin % 85’i ayda bir saatten az strateji konuşuyor)
* İnsan engeli
* Kaynak tahsis engeli (bütçenin % 60’ı stratejiye uymuyor)
David P. Norton ile birlikte kaleme aldıkları aynı adlı kitabın yazarı olan Prof. Kaplan’ın sunduğu konferanstan bazı notlar:
* İnsan yerini bulunca dengeli olur (“taş yerinde ağırdır” der gibi)
* Eğitim, bilgi teknolojisi, servis kalitesi, müşteri memnuniyeti ve sadakati birlikte iyileşmeli ki gelir artsın!
* Balanced Scorecard aşağıdan yukarıya iletişimdir, yoksa yukarıdan aşağıya yönetim değil!
* Stratejiye göre gerekli hususlar ölçülmeli, ölçemiyorsanız yönetemezsiniz.
* Ya düşük maliyet, ya farklı bir şey sunacaksınız
* Misyon, vizyon ve değerler stratejilere yansıtılıp, bunu her gün yapılan işlere uygulamak esastır.
Prof. Robert S. KAPLAN kimdir?
Harvard Business Scholl’da Liderlik Gelişim Departmanı Profesörü ve Balanced Scorecard Collaborative şirketinin başkanıdır. . 100 adet makale ile birlikte 9 adet kitabın yazarıdır. “Activity Based Costing” - Etkinliğe Dayalı Maliyet Çıkarma - adlı sistemin fikir babasıdır. Gider ve performans yönetimi üzerine bir çok organizasyona danışmanlık yapmakta ve dünyanın bir çok yerinde bu konular üzerine seminerler vermektedir.
* Hiçbir pilot bir jet uçağını yoğun bir hava trafiği içinde tek bir göstergeden yararlanarak uçurmayı göze alamaz. Usta ve deneyimli pilotlar, birçok gösterge aletinden elde ettikleri bilgileri birleştirerek uçaklarını yönlendirmekte ve yönetmektedir. Günümüz iş dünyasının karmaşık ve rekabetçi ortamında şirketleri yönetmek de bir jet uçağını uçurmak kadar güç bir iştir.
ŞEFFAF ŞİRKETLER
Zaman “şeffaflık” zamanı. Şeffaf olan; gizlisi-saklısı olmayan, açık ve net şirketlerin zamanı. Yöneticisi ile hesabı-kitabı, vizyonu ve misyonu ile şeffaf olan şirketler sonuçta kazanıyor.
Şeffaflık sadece ortaklar için değil aynı zamanda çalışanlar için de önemli. Şeffaflığa dikkat ettiği ölçüde şirket, çalışanlarının kabiliyetlerini ortaya çıkarabiliyor.
Kapalı kapılar ardında, alacağı-borcu bilinmeyen, çözüm ortakları ile sır ilişkilere dayanan şirketleri gerçekten zor günler bekliyor.
Çalışanlar artık, o şirketin niçin var olduğunu ve ne yapmak istediğini bilmek hakkına sahip olduğunu düşünüyor; çalıştığı şirketin topluma, çevreye, gençliğe, eğitime ve kültüre ne tür katkısı olduğunu da görmek istiyor. Ahlaki, kanuni ve hukuki bakımlardan şirketin tutumunu; çeşitli kültür, anlayış ve insanlara şirketin bakış açısının ne olduğunu bilmek istiyor.
Özellikle kalbe endeksli akıllı şirketlerde çalışanlar, yöneticilerin daha çok şeffaf olmalarını bekliyor. Söyleyerek değil yaptıklarıyla örnek olan yöneticiler, sadeliğe ve tabiiliğe dikkat ettikleri ölçüde samimiyet ve yakınlık kurabiliyor ve şeffaf olabiliyorlar.
Şirket evlilikleri gündemde bilindiği gibi ve bu dönemde şeffaf olan şirketler ancak başka şirketlerle evlenebiliyor. Şirket evliliğinde de aranan en önemli özellik şeffaflık.
Çalışanlarda da şeffaflık aranan unsur oldu. Kendi ile dalga geçebilen, itirafta bulunabilen ve hatalarından ders alabilen yani şeffaf olabilen çalışan seviliyor ve aranıyor. Özellikle, karşısındakini anlamak ve farklı görüşlere açık olmak ve başarılı bir takım üyesi olmak için bu gerekli.
Şeffaflığın bir şirkete sağladığı en önemli kazanç, bir futbol takımında olduğu gibi herkesin sonuçtan sorumluluk duyması. Herkes iyi ve kaliteli üretmek ve maliyeti düşürmek sorumluluğunu duyuyor.
Böylece çalışanlara “size güveniyorum, size değer veriyorum, muhatap alıyorum ve sizinle bu yolculukta beraberim” mesajını veriyor.
Bir şirkette yönetici ve çalışanların şirkete sadakatleri büyük önem taşıyor. Öz saygı, öz güven ve öz inanca sahip olanlar ancak sorumluluk duyuyor. Sorumluluk sahibi insanlar da şirket için inisiyatif kullanabiliyor. Yöneticilerin hem şirket, hem çalışan hem de müşterilerin hak ve menfaatlerini korumada adaletli davranması ise hayati önem taşıyor. Adaletli olanlar ancak sadakatli olabiliyor. Bütün bunların hepsi için olmazsa olmaz şart; şeffaflık.
Şeffaflığa dikkat edilmeyen şirketlerde yönetici ve çalışanların vizyonu ile şirket vizyonu farklılık gösteriyor. Misyon ve vizyon paylaşılamıyor. Her yöneticinin karakteristik özelliklerine göre bir şirket kültürü oluşuyor.
Yönetici gücünü mevkiinden, koltuğundan almadığı takdirde kişisel olarak insanları etkileme imkânına sahip olup karşısındaki dinleyebiliyor, insanların kalıbını değil kalbini esas alıyor, çalışanlarına inisiyatif tanıyor, yetki ve sorumlulukla güçlendiriyor onları.
Şeffaf şirketlerde inkâr yok, itiraf var; korkaklık ve acelecilik yok cesaret ve sabırlı olmak var; tembellik, mazeret üretmek, rol kesmek yok; çalışkanlık, çözüm üretmek ve samimiyet var.
İnsanlar bir arada olmaktan keyif aldığı ve eğlendiği kişilerle iş yapmayı tercih ediyor. Bu ise açık ve net olmayı gerektiriyor. Yine şeffaflık olmadan olmuyor.
Başarılı şirketlerin gerçekten misyon, vizyon ve stratejileri çok açık. Fakat diğer şirketler aynı şekilde şeffaf şirketleri taklit edemiyor. Çünkü, sadece bir hususta taklit etmek (fiyatta, kalitede, çeşitte, vb.) yetmiyor. Bu bir sistem, bir kültür. Reklamdaki gibi; “anlayış farklı, kültür farklı, felsefe farklı...”
Bazı yönetim uzmanları satışta en önemli unsur “karşımızdakine kendimizi sevdirmek” diyor. Bunun için de şeffaflık şart.
Bir şirkette şeffaflık kültürünün oluşması için öncelikle o şirkette çalışanların birbirlerine olumlu bir bakış açısına sahip olmaları gerekiyor. Hiç kimse birbirine “sen bu şirkete bir yüksün! Bu da nereden geldi! Ne iş yapıyor ki? Bu işten o anlamaz ki..” gibi bir kanaatte bulunmamalı. Daha sonra çalışanların birbirleri ile ilgili olmaları gerekiyor. Çalışanlar ve yöneticilerin birbirlerini tanıma, güvenme, inanma, paylaşma ve sevmeleri ile bir şeffaflık kültürü o şirkete yerleşiyor.
Çünkü bir şirkette yönetici ve çalışanlardan kimin daha önemli olduğunu hiç kimse bilemiyor. Çünkü her iş bütünün bir parçası olup, en az diğerleri kadar önemli. Zincirin gücü en zayıf halkasının gücü kadardır, öyle değil mi?
Son elli yıl biz onları sadece matematik ve mantık zekâsı ile değerlendirilmiş olsak da müşteri, çalışan ve yönetici -yani her insan- kendini özel hissetmek istiyor. Çünkü onlar birer duygusal varlık. İşte bu duygusal varlık ancak şeffaflık kültüründe memnun, mutlu ve mesut olabiliyor.
Şu husus herkesçe kabul ediliyor ki 21. yüzyıl şirketlerinde güç şeflikte değil, şeffaflıktadır.
Şeffaf şirketlere sadakatle bağlı müşteri, çalışan ve yöneticiler ne talihli insanlardır...
Ne dersiniz? Sizce öyle değil mi?
“Sonuçtan herkes sorumlu”
İş dünyasına yönelik eğitimleriyle dünyanın önde gelen kuruluşları arasında yeralan TMI’nin Başkan Yardımcısı Poul-Eric Almsqe,
“Bir şirkette çalışan herkes değer üretmekten, katkı sağlamaktan yani sonuçtan sorumluluk duymalıdır” dedi.
Türk iş dünyasının önde gelen yönetici ve Bakanlarına verdiği seminer sonrası görüştüğümüz Poul-Eric Almsqe düşüncelerini;
“Şirketin ayakta kalmasını ve sürekli bir gelişim göstermesini garanti altına almak için şirket sahiplerinin ve yöneticilerin, işlerine gönülden bağlı olmaları ve birbirlerine kenetlenmiş olmaları yeterli değildir. Bütün çalışanların aynı duyguları paylaşmaları gerekir” diyerek özetledi.
Almsqe, “Bir şirkette amacın bütün çalışanların enerjisini şirketin bugün ve geleceğini ilgilendiren konularda aynı yöne bakabilmek, ortak amaç, dil ve kültür birliğini sağlamak için harekete geçirmek” olduğunu söyledi.
Ne demişler?
“Bütün iş faaliyetlerimizde ve kişisel davranışlarımızda adil ve dürüst olacağız. Ne kadar yetenekli ya da ne kadar bilgili olursak olalım, kişisel dürüstlük olmaksızın ne başkalarının saygısını kazanabilir ne de özsaygımızı artırabiliriz.”
Konsuke Matsushita
REKABET ÜSTÜ OLMALIYIZ
İletişim ve bilgi teknolojilerindeki gelişmelerle gittikçe küçülen ve küreselleşen dünyamızda milletler ve şirketler arasındaki rekabet de gittikçe kızışmaktadır.
Artık rekabet iki şirket arasında değil, bütün tedarik zincirlerini de kapsayan bir alandadır. Ayakta kalmaya çalışan şirketlerin yapmaları gereken şeyler; aynı malların üretildiği, pazarın tamamen paylaşıldığı; kâr oranlarının çok düştüğü bir ortamda çalışmaktır.
İktisadi anlamda monopol(tekel) olmayan şirketlerin geleneksel yöntemlerle yapabilecekleri tek şey rekabet etmek. Bu nedenle başarılı olmak isteyen bir şirket rakipleriyle aynı kulvarda ve daha dar mekanda yarışmak yerine kulvar dışına çıkabilmelidir.
Çok iyi bilinen ve sık sık anlatılan bir fıkra vardır. İki kişi ormanda gezinirken, bir aslan kükremesi duyarlar; biri hemen kaçmaya başlarken diğeri ise sakin sakin yere oturarak koşu ayakkabılarını giymeye başlar, diğeri şaşkınlıkla “yoksa aslandan daha hızlı koşacağını mı sanıyorsun?” diye sorduğunda, yerde oturan “Hayır. Aslandan hızlı koşmam gerekmez ki, senden hızlı koşmam yeter.” diye cevaplar.
Bu fıkra çoğu zaman rekabetin özü olarak ortaya konur. Diğerinden hızlı koşmak yeterlidir. Klasik rekabet genellikle diğerini fiyat ya da kalitede yenmek üzerine kuruludur.
Yani diğerini yenmezsen aslana yem olursun ya da iş dünyası açısından söylemek gerekirse, batarsın.
Rekabet, işi çekip çevirmenin, varlığını korumanın bir parçasıdır ve ayakta kalabilmek için gereklidir. Rekabet üstü olmak ise başarı için gereklidir. İşte bu nedenle ikisini birbirinden ayırmak gerekmektedir.
Rakip olmazsa rekabet de olmaz. Çünkü, rekabet kendini başkalarıyla karşılaştırmaya dayalıdır. Rakip olmazsa rekabet üstü olunabilir mi? Olunabilir. Çünkü, bu durumda amaç daha iyi değerler üretmeye çalışmaktır.
Bu nedenle 21. Yüzyılın yeni rekabet ortamında;
* Ticarette korumanın kalktığı,
* Malların dolaşımının serbestleştiği,
* Sübvansiyonların kalktığı,
* İnternet ile üreticiler ve müşteriler arasındaki aracıların kalktığı ve her türlü pazara ve müşteriye erişilebildiği,
* Elektronik ticaret ile sınırların aşıldığı ve hız kazandığı bir iş dünyasıyla karşılaşılacaktır.
Pazarlar ister ulusal isterse uluslararası olsun, işletmelerin yoğun rekabet baskısı altında kalma mücadelelerinde onları düşük fiyatlı ve yüksek kaliteli üretime zorlamaktadır. Girdi maliyetlerindeki sürekli artışlar da bu baskıları artırıcı etki yapmakta, ayrıca tüketicilerin daha güvenilir ürünler ve daha iyi servis talepleri de git gide belirginleşmektedir. İşte bütün bu baskılar günümüz üreticilerini rekabet üstü olmak için teknolojik yenilik yapmaya zorlamaktadır. Rekabet üstü olmayı engelleyen bir çok faktörlerden biri de emtialaşmaktır.
Emtia, borsalarda fiyat bazında alım satımı yapılan ve genelde ara malı özelliği taşıyan mallardır. Mesela bakır, çimento, soya fasulyesi çekirdeği, buğday gibi. Bu malların en önemli özelliği, belli kategoriler içinde birbirlerinden fazlaca farklılık göstermemeleridir. Hangi üreticiden gelirse gelsin buğdaylar arasında fark gözetilmez ve bu piyasalarda tüm diğer emtia borsalarında olduğu gibi asıl belirleyici olan fiyattır.
Bu durumda en ucuza üretebilen ve en ucuza satabilen kazanmaya başlıyor.
Bir zamanlar IBM bir marka iken ve bunun sayesinde çok yüksek fiyatlara mal satabilirken bugün piyasada rahatça yüksek fiyata mal satabilen bir PC (personel computer: Kişisel Bilgisayar) markası yoktur. Kişisel bilgisayar emtialaştı. Emtialaşmamak bir anlamda rekabet üstü olmanın gereğidir.
Şirketinizin ürettiği ürün ve hizmetin emtialaşmasının önüne geçebilmenin en önemli yolu “farklılaşmak”tır. O zaman rakip alternatiflerin fiyatları ne olursa olsun, kendi malınızı çok daha farklı ve yüksek fiyata satabilirsiniz.
Ürününüzü nasıl farklı kılarsınız?
Genelde her ürün veya hizmetin belli bir ürün hayat devresinden geçtiği kabul edilir. Ürünler önce doğar ve cazibe uyandırır, sonra olgunluk aşamasına ulaşır, en sonunda inişe geçer.
Müşteri tercihlerinin değiştiği dönemlerde sabit kalmaya eğilimli olan iş tasarımları yok olmaya mahkumdurlar. Bu değişim ortamında iş tasarımlarını değiştirebilen şirketler, değer göçünün yönünü ve hızını kendilerine çevirebilme şansına sahiptirler.
Değer göçü, karın ve oluşturulan değerin bir sektörden diğerine ya da bir işletmeden diğerine doğru akmasıdır.
Bugün için başarıları bariz olan pek çok kuruluş, yeni teknolojilerden ziyade, etkin iş tasarımlarıyla değer göçünü gerçekleştirebilmişlerdir.
İş tasarımının üç aşaması
Temel varsayımlar
* Müşteri hangi yönde değişiyor?
* Müşterilerin öncelikleri nelerdir?
* İşimizde kârı harekete geçiren unsurlar nelerdir? gibi sorulardan oluşur.
Müşteri seçimi
* Hangi müşteri kitlesine hizmet vermek istiyorum?
* Hangileri değer artışını sağlayabilir?
Farklılaştırma
* Ürünümü ya da hizmetimi nasıl farklılaştıracağım?
* Benim ayrıcalıklı değer önerim nedir?
* Müşteriler neden benden almak istesinler gibi sorulardan oluşur.
Ne demişler?
Sürekli olarak rakiplerinin yaptıklarını taklit eden şirketlerin sırtı çoktan duvara dayanmış demektir.
AGUOYA
VİZYONER ŞİRKETLER
İş dünyası uzun ömürlü ve başarılı şirketlerin sırlarını araştırıyor. Cevap ise çok basit; uzun ömürlü ve başarılı şirketler ancak, vizyoner olanlar ve eğitim yatırımı yapanlar. Vizyoner, yani gelecekle ilgili hedefleri olan..
İş dünyasında rekabet çok acımasız bir şekilde devam ediyor. Rekabete karşı başarılı ve uzun ömürlü şirketlere baktığımızda mutlaka bir vizyona sahip olduklarını görüyoruz.
Vizyon iki temel unsurdan oluşuyor. Birincisi, şirketlerin kuruluşları sırasında belirlenmiş temel bakış açısı, ikincisi ise öngörülen gelecek. Temel bakış açısı şirketin neden var olduğunu anlatır; öngörülen gelecek ise şirketin nereye ulaşmak istediğini, neyi başarmayı arzuladığını ve neyi gerçekleştirmek istediğini açıklar.
Küreselleşen ve dinamik bir şekilde değişen pazar ortamında şirketlerin kalıcılığının temel şartı toplumsal açıdan saygın bir kimliğe sahip olmalarıdır. Bu ise şirkete rekabet üstü bir konum sağlayabilir.
Etkili bir vizyonun iki temel özelliği vardır. Bunlardan birincisi ilkelere yön veren temel değerler, ikincisi de şirketin varlığının anlamını tarif eden ana unsurlar. Temel değerler aynı zamanda şirketin prensipleridir.
Şirketlerin temel değerleri:
* Toplumsal sorumluluk,
* Dürüstlük ve bütünlük,
* İsim yapmak, özel bir şeyin parçası olmak,
* Öncü olmak, imkansızı başarmak.
Şirketlerin temel hedefleri:
* Dünya çapında hayat standardını yükseltmek,
* İnsanları mutlu etmek,
* İnsan hayatını korumak ve geliştirmek,
* Ülke yararına teknolojik gelişmeler sağlamak.
Başarılı şirketlerin en önemli özelliği uygulamadaki disiplin ve tutarlılıktır.
Burada dikkat edilmesi gereken bir diğer husus, şirketin temel değerlerinin şirket becerileriyle karıştırılmamasıdır.Temel değerler şirketin ne için varolduğunu anlatır. Şirket becerileri ise şirketi bulunduğu sektörde ürün ve kalite açısından lider yapan unsurlardır. Örneğin Sony, ürünleri küçültme alanında özel bir beceriye sahiptir. Fakat Sony’nin temel değerleri minyatürleşme değildir. Sony gibi vizyona sahip bir şirketin temel yetenekleri zamanla değişirken, temel değerleri aynı kalır.
Vizyoner şirket bütün bu değerlerin yanı sıra öngörülen bir geleceğe de sahiptir. Şirket bu öngörü ile 10 ile 30 yıllık cesur bir hedef ve bu hedefe ulaşmanın neye benzeyeceğine dair canlı bir tarif yapar. Örneğin şirket 2020 yılında ihracatını 10 milyar dolara çıkarmayı ve uluslararası bir şirket olmayı öngörebilir. Veya ulusal pazarda lider konuma yükselerek şirket çalışanlarına imaj ve prestij kazandıracak bir konumda olmayı hedefleyebilir.
Gelecek öngörüsü şirket çalışanlarını motive edici etkiye sahiptir. Şirket, toplumun saygı ve takdirini kazanacak ve ülkenin en iyi yetişmiş elemanları şirkette çalışmak isteyeceklerdir.
Etkili bir gelecek kurgusu, adanmayı gerektirir.
Bir zamanlar küçük bir firma olan Sony, Japon ürünlerinin kalitesiz olduğu yönündeki imajı yıkmaya soyunmuş ve uluslararası bir şirket olmuştur.
Vizyon sahibi şirketler genellikle deneylerle çalışırlar. Gelecek öngörüsüyle birlikte esas amaç şirketi güçlendirmektir. Örneğin sektörün en iyi Ar-Ge’sini kurmak ya da mükemmel bir mühendislik altyapısı oluşturmak gibi.
Vizyoner şirkette vizyoner insan;
Vizyon sahibi olmak için birçok unsurdan oluşan değerlere sahip olmak zorunluluğu vardır. Vizyoner bir insanın kendisine “hangi temel değerlere sahip olmalıyım” yerine “hangi değerlere gerçekten bağlıyım” diye sorması gerekir.
Vizyon sahibi insanların sahip olduğu değerler topluluğu şunlardır:
1. İdeal,
2. Zihniyet,
3. Öğrenme,
4. Liderlik,
5. Takım
İdeal, kişinin bulunduğu kültürel atmosfer tarafından sınırları belirginleştirilmiş mükemmellik alanıdır. İdealler yıldızlar gibidir. Ulaşılamazlar, ancak insanlara yön gösterir ve orada olduklarını hissettirirler. İdeal; misyon, inanma, adanma, sabır, sebat ve azmi içeren bir bütündür.
Herkesin bir ideali, misyonu ya da arzusu vardır. Vizyoner insanın bunlardan farkı ideali uğruna ilerlediği yolda her türlü zorluklara göğüs gerebilmesidir. Zorlukları inançla, sabırla ve azimle aşabilen insanlar vizyon sahibi olanlardır. Vizyoner insan aynı zamanda misyon sahibidir. Misyonu olmadan hedef belirlemek, bir geminin niçin denize çıktığını bilmemesi gibidir.
Vizyon Nedir?
Bir kişi veya kuruluşun gelecekte ulaşmayı istediği yerdir. Yani, geleceğin önceden tasarlanmış bir görüntüsüdür.
Etkili bir vizyon nasıl olmalı?
* Açık olmalı, başarıyı heveslendirmeli
* Katı kuralcı değil esnek olmalı
* İstikrarlı, sürekli, yeniliklere açık olmalı
* Geçmişi şerefle anmalı, geleceği hedef almalı
* Mükemmelliği aramayı amaçlamalı
Vizyon belirlerken kendimize hangi soruları sormalıyız?
1.Son beş yıl içindeki başlıca başarılarımız nelerdi? Bunları bir çeşit kaldıraç olarak kullanmak için nasıl bir hareket tarzı benimseyebiliriz?
2.Son beş yıl içindeki başarısızlıklarımız nelerdi? Bunların etkisini en aza indirmek için nasıl bir hareket tarzı benimseyebiliriz?
Güçlü yanlarımız nelerdir? Bunlardan nasıl daha verimli yararlanabiliriz?
Zayıf yanlarımız nelerdir? Bunları nasıl düzeltebilir ya da olumsuz etkilerini nasıl en aza indirebiliriz?
3.Gelecek 5 ila 10 yıl içinde bizi etkileyecek ekonomik, politik, eğitim ve mesleğe ilişkin başlıca dış etkenler nelerdir? Onları etkili bir biçimde ele almak için nasıl bir hareket tarzı benimsiyoruz?
4.Gelecek 5 ila 10 yılda önümüzde duran başlıca fırsatlar nelerdir? Bunlardan yararlanmak için ne yapabiliriz?
5.Sürekli öğrenme ve kişisel gelişimi sağlamak için ne yapabiliriz? Bunlar neler olabilir? Neden gereklidir?
Arie de Geus’a göre uzun ömürlü vizyoner şirketlerin başarı sırları
* Çevreye karşı duyarlılık
* Hoşgörülü olma
* Güçlü bir kimlik anlayışı
* Tasarrufa riayet
SONY Şirket Kültürü
Misyon
Japon ürünlerinin dünya çapındaki kalitesiz imajını kıran şirket haline gelmek.
Temel değerler
* Japon kültürünü ve ulusal statüyü yükseltmek,
* Öncü olmak, arkadan gitmemek; imkansızı başarmak,
* Bireysel beceriyi ve yenilikçiliği geliştirmek.
Vizyon
İlerlemenin keyfini yaşamak; toplumun yararına teknolojiyi geliştirmek.
Bütün dünyada kabul gören ürünler üreteceğiz. ABD pazarına giren ilk Japon şirketi biz olacağız. ABD şirketlerinin başarısız olduğu alanlarda gelişim sağlayacağız (örneğin transistörlü radyo). Elli yıl sonra, markamız en tanınmış markalardan biri haline gelecek; ilerleme ve kaliteyle birlikte anılacak ve “Japonya’da üretilmiştir” etiketi olumlu bir işaret haline gelecek.
Ne demişler?
Gözde şirketler, kendi idealinden taviz vermeksizin değişime uyum sağlayarak güçlü bir ilerleme heyecanı içindedir.
Arie de Geus
YENİLİKÇİLİK VE DEĞİŞİM
Günümüzde değişmeyen tek şey değişim. Bu nedenle iş dünyası bu hızlı, akışkan ve değişken atmosferde yaşayabilmek için sürekli yenilenmek ve değişmek zorunda.Değişim ile yenilikçilik birbirini tamamlayan kavramlar.
Neden değişim ya da Yenilikçilik?
Şirket ya da birey olarak başarımızın göstergesi, kendi dışımızdaki olayları kontrol etme ya da önceden fark edip ona göre tedbir almaktan geçmektedir.
Ancak şirket ve fert olarak değişim ve yenilikçilik şu beş durumdan birinde karşılanır.
* Değişimi hiç fark etmeyip dışında kalanlar. Değişimin ne olduğunu bile bilmezler.
* Değişimi fark edip bunun nedenlerini ve sonuçlarını sathi olarak ele alanlar. Eksiklikleri makyajla kapama anlayışı.
* Değişimi fark edip bunun arkasında kalanlar. Yani rüzgara göre yön değiştirenler. Bunlar daima taklitçilik safhasında kalmaya mahkumdurlar.
* Değişimi fark edip buna göre tedbir alanlar.
* Rüzgara kapılmak ya da fırtınayı önceden sezip tedbir almak yerine bunu bizzat oluşturan ve yönlendirenler.
Son elli yıldaki şirket yönetimi anlayışına bakacak olursak; 1950-70’li yıllar üretim artışı ve rekabet kriteri olarak “fiyatın” baz alındığı yıllar olmuştu.
1980’li yılların ana temasını ise “kalite” oluşturdu. Toplam kalite yönetiminin esas amacı “rekabet üstünlüğü sağlamak” olarak ifade edildi.
1990’lı yıllarda da buna bağlı olarak “hizmet kalitesi” ön plana çıkmıştır. Günümüzde de kuşkusuz rekabet kriteri olarak fiyat, kalite ve hizmet kalitesi önemini korumaktadır. Ancak bunların da ötesinde yeni bir faktör ya da amil ön plana çıkmaktadır: Yenilikçilik
“Sıfır hata”nın artık standart olarak kabul edildiği bir ortamda sürekli gelişme ve yeniliği belirleyecek en temel faktör “yenilikçilik” olacaktır.
Ancak, bu yeni anlayışın iş dünyasında kabul görerek yaygınlaşmasının önünde zor engeller var; gelişmeyi engelleyen klasik ve gelenekselleşmiş yönetim anlayışı ve yapısı...
Günümüzün rekabetçi ortamında aranan özellikler ise;
* Müşteri beklentilerine duyarlılık
* Hızlı ve yerinde hizmet
* İstek ve siparişleri karşılamada esneklik ve hız
* Yenilik, yenilikçilik
* Ürün ve hizmette çeşitlilik
* Müşteriye yakınlık ve motivasyon
Bütün bu sayılan özelliklerin sağlanması için ise yenilikçi düşünen çalışanlar ve şirket anlayışı gereklidir.
Yenilikçilik üç unsurdan oluşur:
* Uzmanlık
* Esneklik (ki bu hayal gücüne dayalı düşünebilme becerisidir.)
* Motivasyon
İş hayatında yenilikçilik, soyut ve imkansızlık sınırlarında dolaşmak değil aksine uygun, yararlı ve uygulanabilir çözümlere yönelik olması gereklidir.
Yenilikçi düşünme, insanların sorunlara ve çözümlere nasıl yaklaştıklarını (varolan fikirleri yeni bileşimler halinde bir araya getirme kapasitelerini) gösterir.
Yerleşik düşüncenin dışına çıkan çözümleri doğal olarak deneyen bir çalışan, daha yenilikçi bir kapasiteye sahip demektir. Zor bir problemin peşini bırakmama azmini gösteren çalışanlar büyük bir ihtimalle daha büyük bir yenilikçi başarı elde edeceklerdir.
Bu tür çalışmalarda yenilik oluşturan çalışan, yenilikçi fikirler oluştururken “kuluçkaya yatırma ya da bilgilerinin demlenmesini bekleme” sürecine girecektir. Bu, yenilikçi düşünce için gerekli bir safhadır.
Zor problemleri geçici bir müddet bir yana bırakma, başka bir şey üzerinde çalışma, sonra yeniden yeni bir bakış açısıyla o işe geri dönme yenilikçi düşünme için diğer gerekli safhalardır.
Uzmanlık ve yenilikçi düşünme bir ferdin hammaddesidir. Ama insanların gerçekten ne yapacaklarını üçüncü bir faktör belirler: MOTİVASYON
Motivasyonu içsel ve dışsal olmak üzere ikiye ayırabiliriz. İçsel motivasyon, yenilikçilik açısından çok daha önemlidir.
Öte yandan yöneticilerin en yaygın olarak kullandıkları dışsal motivasyon aracı ise kuşkusuz paradır.
Para tek başına çalışanların işlerini büyük bir istek ve şevkle yapmasını tamamen sağlayamaz. İnsanlar işlerinin sıkıcı olduğunu düşünüyorlarsa nakdi bir ödül çalışanların işlerini ilginç bulmalarını sağlayamaz.
İçsel motivasyon tutkuya ve ilgiye (insanların bir şey yapmaya yönelik içsel arzularına) dayanır.İnsanlar içsel olarak motive olduklarında, çalışmalarını o işin içerdiği zorluklar ve zevk için yaparlar. İşin kendisi bizzat motive edicidir.
İnsanlar, dıştan gelen baskılarla değil, öncelikle işin gerektirdiği ilgi, tatmin ve zorlukla motive olabildiklerini hissettiklerinde azami düzeyde yenilikçi olurlar.
İş dünyasında, başarılı olmak isteniyorsa yenilikçi düşünen elemanlara ve buna has şirket yapılanmalarına girmek gereklidir.
Ichiro Miyauchi yine Türkiye’deydi
Japon Sanayi Devrimi öncesini ve sonrasını yaşamış bir kalite çınarı olan Ichiro Miyauchi, kalitenin hayata geçirilmesindeki aşamaları, üç günlük uygulamalı paylaşım programı ile kalite yönetimi deneyimlerini Türk yöneticilerle paylaştı.
Japon Kalite Yönetiminin temel kavramları, stratejik planlama ve stratejik planların günlük iş hayatında nasıl yaşatıldığı, yapılan çalışmaların kağıt üzerinde kalmaması ve faaliyetler arası bağlantı kopukluğunun olmaması konularındaki deneyimlerini “Tandoori King” vakasını işleyerek açıkladı.
21 yıldır kalite konusunda danışmanlık yapan Ichiro Miyauchi, kalitenin temelinde stratejik planlamanın yattığını söyleyerek bu planlamanın yalnızca kuruluşun hedeflerini değil, bireysel hedefleri de kapsadığını ifade etti.
Kalitenin günlük iş hayatında nasıl yaşatılması gerektiğini, stratejik planlamanın önemine değinerek anlatan Miyauchi, mükemmel bir kuruluş olabilmek için planları, “strateji, yapı, sistem, tarz, kadro, hisse değeri, beceri” kavramlarını göz önüne alarak ayrıntılı biçimde belirlemek gerektiğini vurguladı. Ichiro Miyauchi mevcut misyon, vizyon ve stratejinin doğrulanması ve değerlendirilmesi olarak açıkladığı stratejik süreçleri
* Hangi iş alanlarının kapsanması gerektiğini belirleme
* Hangi iş alanlarından çekilmek gerektiğini belirleme
* Hangi sektörlere daha çok kaynak yatırımı yapılması gerektiğini belirleme
* Hangi iş alanlarının genişletilmesi ya da çeşitlendirilmesi gerektiğini belirleme
* Dış pazarlarda hangi iş alanlarına katılmak gerektiğini belirleme
Olarak belirten Ichiro Miyauchi bir kuruluşun içinde kaliteyi odak alan, kuruluşun bütün üyelerinin katılımına dayanan, müşteri memnuniyeti yoluyla uzun vadeli başarıyı amaçlayan ve kuruluşun bütün üyelerine ve topluma yarar sağlayan yönetim yaklaşımını bütünsel kalite yönetimi olarak tanımlayarak kalite kavramını bütün yönetim hedeflerine ulaşmak olarak açıkladı.
Ichiro Miyauchi, stratejik planlamayı vizyona ulaşmak için belirlenen uzun ve orta vadeli hedeflere ulaşmanın yolu olarak tanımladı ve hedefler birey ile gruplar için ayrı ayrı ifade edilir diyerek stratejik planlamanın kuruluşun tüm faaliyetlerini içerdiği için yalnızca üretim planlama, bütçe planlama vs. gibi departmanların faaliyetleriyle sınırlandırılamayacağını belirtti.
İŞE YÜREĞİNİZİ KOYUN
Avrupa’nın meşhur kalite otoritesi Türk iş dünyasına seslendi:
Adı: Claus Moller.
Memleketi: Danimarka.
Mesleği: Yönetim Gurusu. 25 yıldır bu işin içinde. Ve son olarak İstanbul’da kişi başı günlük 600 Dolar+KDV karşılığında verdiği konferansta Türk iş dünyasından 350 seçkin katılımcıya “İşe yüreğinizi koyun” dedi.
Moller’in bu konferansı; başkanlığını yürüttüğü TMI’ın 40’tan fazla ülkede pek çok farklı kurumda yaptığı kültür değişimi çalışmalarından edindiği tecrübelere dayanıyor.
Moller: “ Geçmişte kurumlar, müşteriler ve pazar payı konusunda rekabet ederlerdi. Şimdiyse, kurumlar en iyi çalışanları bulmak konusunda rekabet ediyorlar. Hatta gelecekte bu daha fazla böyle olacak. En iyi insanları bünyesinde toplayabilen ve ellerinden gelenin en iyisi yapmaları konusunda onları yüreklendiren bir kurum yalnızca profesyonel anlamda etkili değil; duygusal anlamda da etkili sayılır.” dedi.
Duygusal anlamda zeki kurumlar, Moller’in “Kurumdaşlık” adını verdiği kültüre sahiptir. Kurumdaşlık, herkesin sorumluluk, bağlılık, inisiyatif, güven ve enerji sergilediği özel bir bağlılık türüdür. Kurumdaşlık sergileyen kişiler yalnızca profesyonel anlamda etkili değil; duygusal anlamda da etkindirler. Yaptıkları iş ne olursa olsun, ellerinden gelenin en iyisini yapmaya isteklidirler ve işe yüreklerini koyarlar.
Moller’e göre; “Kurumsal duygusal zekayı uygulayarak, kurumda herkesin yeteneklerinden en iyi şekilde yararlanabilmek, insan sermayesini büyütebilmek, daha iyi sonuçlar çıkarabilmek mümkündür.”
Claus Moller, 36 ülkedeki ofisleri ile, eğitim ve danışmanlık sektöründe dünyanın önde gelen firmalarından biri olan ve dünyadaki en büyük değişim projelerinde rol oynayan TMI (Time Manager International)’ın kurucusu, Time Manager felsefesinin buluşçusudur. TMI, 1988 yılında Avrupa Topluluğu ESIF raporu ile Avrupa’nın 1 numaralı eğitim ve danışmanlık kuruluşu seçilmiştir.
Claus Möller, Time Manager felsefesini ve planlama aracını geliştirmesinin yanısıra “Hizmet Yönetimi” alanında öncülük ettiği, özgün “Önce İnsan” yaklaşımı ile tanınmaktadır. “Hizmet Yönetimi” alanına yeni bir soluk getiren “Önce İnsan” felsefesi dünyada birçok kuruluş tarafından uygulanmış, büyük yankılar uyandırmıştır.
“Heart Workö-İşe Yüreğini Koy” konferansı, Claus Moller’in Türkiye’de verdiği 7. konferansı kendine özgü anlatımı ve canlı üslubuyla, bireylere, takımlara ve kurumlara başarı kazanmalarında ve kurumlara insan sermayesinin değerini arttırmalarında yardımcı olacak yeni bir TMI kavramını anlattı.
İşe gelirken yüreğinizi vestiyere mi bırakıyorsunuz ?
* Okulda öğrendiklerimiz “gerçekler dünyasında” gerekli olan etkili olma ve becerileridir. “Duygular dünyasında” karşılaştığımız güçlükleri nasıl çözeceğimizi öğrenmiyoruz.
* Araştırmalar “okul birincisi” olmanın bugünün dünyasının şartlarını karşılamadığını gösteriyor. Duygusal yönden de zeki olmayı öğrenmemiz gerekiyor.
* İnsanlar gibi, kurumların da bir “duygusal ve sosyal yaşamı” var. Bu yaşamın şirketin başarısı üzerindeki önemi çok büyük. Bazı duygular “dinamik duygular” şirket için iyiyken, bazı duygular şirket için ölümcül olabiliyor.
* Tüm çalışanların (gerek yönetim gerekse diğer çalışanlar) bu kurumsal duyguların farkında olması şirketler için hayati önem taşıyor. Duygusal yönden zeki kurumlar, bu duyguları düzenli olarak gözden geçiren ve mümkün olduğunca erken müdahale edebilen kurumlardır.
* Kurumun duygusal ve sosyal yaşamı, orada çalışanların her gün içinde bulunduğu durumdur. Bu yaşam, şirketin müşterileri tarafından da kolaylıkla hissedilir ve müşteri sadakati üzerinde çok büyük etkisi vardır. Ama genellikle bu durum, yöneticiler tarafından kolay kolay algılanamadığı için, gerektiği durumlarda önlem almak da imkansız hale gelir.
Esnek olmayan kırılır...
Türkiye Metal Sanayiciler Sendikası (MESS) tarafından düzenlenen “Modern Zamanlardan Yaşamın Renklerine” adlı etkinlikte, işletmelerin rekabette başarılı olmalarının anahtarı haline gelen çalışma yaşamında esneklik gündeme getirildi.
Toplantının açılış konuşmasını yapan MESS Yönetim Kurulu Başkanı Erdoğan Karakoyunlu, bilginin değişimi hızlandırdığı üçüncü binyılda ancak akıl ve sağduyuyla hareket edenlerin başarıya ulaşacaklarını dile getirdi. Toplantıda “Çalışma Yaşamında Dönüşümler” başlıklı bir sunum yapan Prof. Dr. Haluk Erkut, esnek organizasyonun, düşünen, öğrenen ve kendi kendini yeniden biçimlendirebilen organizasyon olduğunu ifade etti. Arçelik İnsan Kaynakları ve Kalite Sistemleri Direktörü Kemal Tuğcu, dünya platformunda rekabet eden bir kuruluşun yöneticisi olarak, bugünün koşullarında ayakta kalmanın sırrının esneklikte gizli olduğunu vurguladı.
Son olarak söz alan MESS Genel Sekreter Yardımcısı Dilek Kurt sunumunda, toplantıya adını veren Charlie Chaplin’in “Modern Zamanlar” filmi eşliğinde birbirine zıt kavramlar gibi gözüken çalışma yaşamıyla sanatın renklerini harmanladı.
Benim fabrikam
İ.d.e.a.’nın organizasyonuyla Mitsou Sakaguchi tarafından sunulan “TPM (Toplam Üretken Bakım) ile Yüksek Performans” adlı seminerde: İ.d.e.a. Genel Müdürü Yalçın İpbüken “TPM sisteminin temelinde yönetimin sahaya inmesi yani atölyeye inmesi olduğunu ve personele “Benim fabrikam”, “Benim makinam” düşüncesini kazandırmak olduğunu söyledi. Sakaguchi ise “Üretimde meydana gelen kayıpların sorumlusu makinalar değil insanlardır. Bu nedenle insanların düşünce tarzının değiştirilmesi lazımdır.” dedi.
Konferanstan sıradışı notlar
Ünlü yönetim gurusu Claus Moller’in konferansından aldığımız notlar:
* Değişmek gerekli olmadan önce değişmek gerekli.
* Dünya nüfusunun % 80’i kendini içten motive eden tipte değil. Çalışanların ancak 10’da 2’si işe yüreğini götürüyor.
* AB’de şirketlerde çalışanların % 28’i önümüzdeki 2 yılda işten ayrılacaklar.
* Rakamlara, bilançoya değil, arkasındaki onu oluşturan insanlara bakılmalı.
* Bina temizliği, araç bakımı için çok zaman harcanıyor. Fakat insan bakımı (eğitimi, geliştirilmesi) için yeterli para harcanmıyor.
* Geleceğin başarılı şirketleri, başarılı insanları elinde tutan ve onları motive eden şirketler olacak.
* Çok başarılı olan insanlar;
* Kendi güçlü yanlarını biliyor
* Zaaflarını biliyor
* Güçlü yönlerini sermaye olarak kullanıyor
* Zaaflarını telafi ediyorlar
* İnsan yönetici olunca öğrenmeyi ve çalışmayı kesiyor.
* Hiç kimse sizin izniniz olmadan size zarar veremez.
* Duygular sizi değil siz duygularınızı yönetin.
* Okullarda konuşmak, okumak, yazmak öğretilirken, dinlemek öğretilmiyor.
* Duygusal zekası yüksek olan insanların gerek iş gerekse özel hayatlarında başarıya ulaşma şansları çok daha yüksek.
Duygusal zekası yüksek şirketlerin özellikleri
* İnsan faktörünü ön plana çıkarır
* Çalışanların hem beynine hem yüreğine hitap eder
* İnsanların duygu, düşünce, öngörü ve ihtiyaçlarına saygı gösterir
* Tehdit altında olan insanın yeniliğe açık olmayacağını bilir
* Kendine değer verilen insanın daha verimli olduğu gerçeği kabul edilir
* Bu tür şirketler cazibe merkezi haline gelir
* Sadık çalışanların, sadık müşterileri getireceği, müşterilerin de başarı anlamına geldiği kabul edilir.
Duygusal zekanın beş temeli
* Kişinin kendi duygularını tanıması
* Kendi duygularını yönetebilmesi
* Öz-motivasyon
* Başkalarının duygularını anlayabilme
* Başkalarıyla ilişkilerini yönetebilme
Ne demişler?
Kurumsal mükemmelliğin en iyi göstergesi; en iyi çalışanları bulmak, işe almak, eğitmek ve elde tutmaktır.
Claus Moller
İŞ YÖNETİMİNDE YENİ BÜYÜME MODELİ
ŞİRKET EVLİLİĞİ
Dünyaca ünlü yönetim gurusu Peter Drucker, 21. yüzyılda şirket birleşmelerinin kaçınılmaz olduğu görüşünde...
Yakınlarda büyük yankı uyandıran dünyanın en büyük internet servis sağlayıcısı AOL ile medya devi Time Warner’in birleşmesi “Yeni Medya” dönemini başlattı. Tüm dünyada medya şirketlerinin bir internet şirketi ile birleşerek sanal dünyaya yönelişinin startı 160 milyar dolarlık en büyük şirket satın alma operasyonu ile verildi.
Diğer taraftan GlaxoWellcome tüm dünyada hastalara ve tıp dünyasına yenilikçi, özgün ilaç ve sağlık hizmetleri sunmaya bütün çalışanları ile kendini adamış, araştırmaya dayalı bir kuruluş olup İngiltere’nin dünya çapında güçlü iki büyük ilaç firması GlaxoWellcome ve Smith Kline Beecham, birleşerek 114 milyar sterlin (182.4 milyar dolar) değerinde yeni bir firma oluşturdular. Petrol, telekomünikasyon, medya ve kimyasal üretim sektörlerinden sonra, ilaç piyasası da son açıklanan dev şirket evliliği ile sarsıldı.
Bunun dışında büyük ses getiren önemli şirket evlilikleri ise şunlar:
MCI-Sprint (Telefon, 129 milyar dolar). Warner Music-EMI (Müzik, 20 milyar dolar). Vadaphone-Air Touch (Telekomünikasyon, 54 milyar dolar). Banko Santander-BCH (Bankacılık, 30 milyar dolar). British Aerospace-Marconi (Savunma sanayii, 12.7 milyar dolar). Ahome-Excite (İnternet, 6.7 milyar dolar).
Bilgi Teknolojileri sektöründe geçen yıl yaşanan en büyük birleşme, Compaq’ın Digital’ı satın almasıyla gerçekleşti. Dünya çapında faaliyet gösteren bu iki şirket, birleşmeyi her ülkede farklı deneyimlerle ama değişim olarak yaşadı. Aslında halen de yaşıyor. Türkiye’de bu deneyimin nasıl gerçekleştiğini anlatan, Compaq İnsan Kaynakları ve Organizasyon Müdürü, Hukuk Danışmanı ve Toplam Kalite Yönetimi Müdürü olan Adnan Erdoğmuş, birleşmeyi değişim olarak ele alıp, onu nasıl yöneteceklerini planlayarak işe giriştiklerini söylüyor.
En büyük hatanın: “Biz bunları biliyoruz” deyip beklemek olacağına inandıklarından, birleşme konusu gündeme geldiği andan itibaren hazırlığa başladıklarını ifade ediyor. Bu süreçte bir avantajlarının iki firmanın da aynı sektörde olması nedeniyle farklı misyon, organizasyon ve etik kurallarla ilgili sorunlar yaşamadıklarını belirten Erdoğmuş, birleşmenin bir değişim olduğunu kabul ederek hazırlık çalışmalarını buna göre tasarladıklarını söylüyor.
Geçen yıl dünyada şirket birleşmelerinin tahmini olarak 2 trilyon doları aştığı söyleniyor. Örnek vermek gerekirse 1999 yılı içerisinde gerçekleşen şirket evliliklerinin yüzde 47’si ABD’de oldu. Birleşmelerin yüzde 38’i AB ülkelerinden gerçekleşirken, arta kalan yüzde 15’lik kısım ise dünyanın geri kalan kısmında gerçekleşti.
Medyada her geçen gün karşılaştığımız şirket evlilikleri ile ilgili gelişmeler bu yönde. Dünyanın tüm bu dev şirketleri niçin evleniyor? Bu sorunun cevabı: Üretim, ulaşım ve iletişim teknolojilerinin meydana getirdiği ulaşabilirlik ve erişebilirliğin biçimlendirdiği yeni rekabet koşullarında, kâr oranlarındaki düşme eğiliminin zorlamasıyla devler birleşiyor, diye verilebilir.
Aslında bu evlilikler bir moda değil küreselleşmenin meydana getirdiği yeniden yapılanmanın zorunlu bir sonucudur.
Peki şirket evliliklerinin bize etkisi olabilir mi? Bu soruya hiç beklemeden kesinlikle “evet” diyeceğiz. Çünkü zaman ve mekân anlayışının bu denli değiştiği, dünyamızın küçük bir kasaba haline geldiği, insanoğlunun ilgisinin uzay derinliklerine kök saldığı bir çağda, gelişmelerden kimse kendini uzak tutamaz.
Ortak aramadaki amacımız sadece içinde bulunduğumuz finans darboğazından kurtulmaksa bu konuda bir yabancı ortak bulmak çok daha zor ve ağır şartlarda oluşabilecek durumdur. Buna karşılık, karşılıklı olarak pazarları birleştirerek, yeni yatırımlar yapmak, gelecekteki büyümeyi finanse etmek ya da büyümeyi yeni ürün ve servislerle yapmak için ortak arıyorsak sonuca gitmemiz çok daha kolaydır.
Art arda gelen dev şirket evlilikleri, TÜSİAD’ı da harekete geçirdi. TÜSİAD iş dünyasına, “Küçük olsun, benim olsun mantığını bırakalım” mesajı verdi. Global dünyada rekabet etmek ve global bir oyuncu olmak için Türk şirketlerinin küçük kaldığını belirten Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği (TÜSİAD) Başkanı Erkut Yücaoğlu da, bu yüzden artık birleşmelerin zorunlu hale geldiğine dikkat çekiyor.
Arthur Andersen değişime ayak uydurdu
Dünyanın önde gelen danışmanlık ve denetim kuruluşu Arthur Andersen, sanayi devriminden sonra dünya ekonomisindeki yeni devrim olarak kabul edilen “Yeni Ekonomi” akımına ilk uyum sağlayan şirketlerden biri oldu.
Yeni ekonomi trendinin oyuncusundan öte, önderi olmak amacıyla tüm dünyayla aynı anda Türkiye’deki yapılanmasını da kısa sürede tamamlayan Arthur Andersen, bundan böyle başta müşterileri olmak üzere çalışanlarına, sektörüne, ekonomi hayatına farklı ve yenilikçi katma değerler sağlayacak.
Arthur Andersen Balkan Ülkeleri ve Türkiye Genel Müdürü Şaban Erdikler, ‘Yeni Ekonomi’ye yönelik hazırlıklarını ve bu çerçevede hayata geçirdikleri yeni anlayışı şöyle özetliyor:
İşte yeni anlayış:
Müşteriler: Stratejilerini destekleyen müşterileri bulmak,
onlarla uzun vadeli ve karşılıklı yarara dayanan ilişkiler kurmak.
Çalışanlar: Dünyanın en ideal çalışma koşullarını sağlamak.
Bilgi ve çözümler: Sahip olduğu profesyonel hizmet portföyünü yeni ekonomik gelişmelerin ışığında geliştirerek geleceğin profesyonel hizmet kuruluşunu planlamak.
Tek firma: Stratejisini destekleyecek, tüm dünyada küresel tek bir firma olarak hareket etmesini sağlayacak altyapıyı sağlamak.
Finansal yapı: Uzun dönemli değer üretme ile kısa dönemli değer gerçekleştirme arasında dengeyi kurmak.
Bu değişimi ne pahasına olursa olsun yapacaklarını kaydeden Şaban Erdikler, “Bu yapılanma dünyayı yıkmaya ve yeniden yapmaya benziyor. Bizden hizmet bekleyen müşterilerimiz için, ülkemiz için ve çalışanlarımız için böyle bir yapılanmaya gitmek zorundaydık, zirveye ancak bu şekilde ulaşabileceğimizi biliyorduk. Şimdi bu değişim sürecini tamamladık. Kapılardan oluşan logomuzu da bu yeni anlayış çerçevesinde güneş olarak değiştirdik. Zirveye çıktığımızda güneşimizin ışığı herkesin gözünü kamaştıracak” diye konuştu.
Ne demişler?
Şirket evliliğinde en önemli husus kültürel uyumdur.
Eğer evlenen her iki şirket önceki kültürlerinde ısrar ederlerse bu evlilik değil, çatışma olur. Evlilik, sabır ve hoşgörüyü zorunlu kılar.
John Brieght
MÜŞTERİ KRAL OLACAK
İş Dünyamız sayfası olarak özellikle iş dünyasında değişimi başarıyla yönetmiş, yeni yönetim anlayışlarını başarıyla uygulamış, toplam kalite, liderlik, takım çalışması, çalışanların motivasyonu, vb. konularda öncü olmuş yöneticilerimizin değerli bilgi ve deneyimlerini iş dünyası ile paylaşmalarına katkıda bulunmayı arzu etmekteyiz. Bunun için ilk röportajımızı Garanti Bankası Genel Müdürü Akın Öngör’e ayırarak onun tecrübelerini sizlerle buradan paylaşmaktayız.
Garanti Bankası’nın dokuz yıldır genel müdürlüğünü yürüten Akın Öngör’ün bankada 1992 yılında başlattığı “değişim yönetimi” Harvard Üniversitesi’nde örnek olay olarak incelenmişti. Akın Öngör, Boston’da düzenlenen ve ABD’nin önde gelen üniversitelerinin katıldığı bir toplantıda bankadaki değişimi anlatmıştı.
Instutional Invester dergisi tarafından dünyanın en iyi orta ölçekli bankası seçilen Garanti Bankası’nın Genel Müdürü Akın Öngör 1 Nisan 2000’de görevini Genel Müdür Yardımcısı Ergun Özen’e devrediyor. Öngör, Garanti Bankası Yönetim Kurulu Murahhas Üyesi olacak.
Bankacılık kategorisinde, Türkiye’nin en beğenilen bankası unvanını alan Garanti Bankası’nın Genel Müdürü Akın Öngör, bu başarıyı getiren faktörleri şöyle sıralıyor:
Bir hizmet kuruluşu olduğumuzu hiç aklımızdan çıkarmadan müşteriye odaklanarak örgütlendik ve bütün sistemlerimizi ona göre kurduk.
İkinci unsur, müşteriyi mutlu edecek kalitede hizmet vermek. Sadece müşteriyi değil, çalışanına, hissedarına ve topluma katkıları da dikkate alıyoruz.
Üçüncü unsur apayrı bir çalışma kültürü. Bu kültür şunlara dayanıyor. İnsan en önemli unsurdur. Her çalışan arkadaşımız işin lideridir. Onları yetki delegasyonuna ve ekip çalışmasına inandırıyoruz. Bunların dışında iyi ahlaklı ve ilkeli davranıyoruz.
Akın Öngör’e göre bu değişim, bankacılığı para idaresi olarak değil, müşteriye finansal hizmet veren bir kuruluş olarak görmelerine dayanmakta. 130-140 milyon dolar piyasa değeriyle devraldığı Garanti Bankası’nı 4 milyar dolarlık piyasa değerine ulaştıran “Önümüzdeki dönemde müşteri kral olacak” diyen Öngör’e işte sorduğumuz sorular ve aldığımız cevaplar:
Sizce bir yöneticinin sabah işyerine gelirken beraberinde getireceği en önemli şey nedir?
Dingin bir kafa.
Sizin spor kariyerinizi biliyoruz. Spordaki takım çalışması anlayışının iş hayatında faydalarını gördünüz mü?
Sporun çok faydalarını gördüm; Öncelikle, basınç altında sakin kalabilme, ekip çalışması, süratle hareket ederken doğru kararlar verebilme, en zor koşullarda mücadele edebilme.
İş hayatında iyi bir takım sizce nasıl kurulur?
İyi bir takım en yetenekli, en kaliteli ve en çağdaş elemanları yan yana getirip, onları, takım çalışmasının, kendilerine ve çalıştıkları iş yerlerine olan faydaları konusunda ikna ederek, kurulur.
Buradan hareketle “Coach” tarzı yöneticilikten ne anlamamız gerekir?
“Coach” tarzı yöneticilik “yüreklendirerek yönlendirmek”; yani yanında çalışan iş arkadaşlarının geliştirilmesi gereken eksik yönlerini onlarla serbestçe görüşerek, bu yönlerini geliştirmelerini sağlamak, daha sonra iyi yönlerini vurgulayıp, takdir etmek ve daha üst görevlere yüreklendirmek.
Doğal hayattaki kazların oluşturduğu “V” takımının en çok hangi özelliği sizi etkiledi ve en çok hangisinden faydalandınız?
Ekip çalışmaları.
Sizce şirket için en önemli kaynak nedir?
İnsan beyni ve gücü ve oluşturduğu kültür.
İnsan kaynağını harekete geçirmede en önemli konular nelerdir?
“İstek enerjisi” teşvik edilerek yenilikçiliğin kültürünün oluşturulması zorunludur.
Müşteri memnuniyetini sağlamada olmazsa olmaz üç hususu açıklar mısınız?
Güvenilirlik, iyi ahlaklılık ve uzmanlık.
21. yüzyılda şirketleri neler bekliyor?
Sıkça değişen bir ortamda sürekli değişimi ve gelişimi yönlendirebilen liderlik, bunu becerebilen lider olacak, beceremeyen piyasadan silinecek.
Bir işadamı veya yönetici bugünlerde hangi konuları gündemine almalıdır?
Ülkemizde 30 yıllık bir dönemden sonra, enflasyonun düşürülmesi konusuna ciddi yaklaşıldığı bir ortamda, bunun sosyal ve ekonomik etkilerini iyi değerlendirmeli ve gündeme almalı.
Çalışanlar için
20. Yüzyıl
Eski Bakış Açısı
Mazeret Üretmek
Problemin
Parçası Olmak
Bencil Olmak
Bilgiçlik
Ferdi Çalışma
Atalet
Kişiyle Uğraşma
Asık Surat
Çok Konuşmak
Bilir Görünmek
Öğrenmeye Direnmek
21. Yüzyıl Yeni Bakış Açısı
Fikir Üretmek
Çözümün
Parçası Olmak
Biz Anlayışına
Sahip Olmak
Kendini
Geliştirmek
Takım Çalışması
Coşku
İşiyle Uğraşma
Güleryüz
Düşünmek
Soru Sormak
Öğrenmek
Yeni binyılda şirketler
Yönetim alanında bir otorite olan Harvard’lı bir Profesör Rosebeth Moss Kanter
Garanti Bankası’nın konuğu olarak, Türk iş dünyasına “Yeni binyılda şirketleri başarıya taşıyacak faktörleri açıkladı.
“Küresel bilgi çağında şirketlerin başarılı olabilmesinin en önemli öğesi kuşkusuz insan olacaktır. İnsana önem vermek başarının anahtarıdır. Yeni asrın şirketlerinin başarılı olabilmek için stratejik hareket etmeleri gerekir. Ancak strateji dediğimiz, küçük-büyük tüm firmaların global düşünmesini gerektiren bir süreç. Yani pazarınızı tüm dünya olarak belirleyeceksiniz, belirlediğiniz pazara, özelliklerine uygun ürünlerle gireceksiniz, pazarlamasını da ona göre yapacaksınız” diyen Kanter konuşmasına şöyle devam etti:
“Ayrıca insanlarla birlikte bilginin de sınırlarını aştı. Bu yüzden kimse ‘Ben yeterli çapa ulaşamadım, dünyaya açılmaya hazır değilim’ diyemez. Elinizde dünyanın diğer ucundaki bilgiye ulaşmanızı sağlayacak teknoloji var. Üretim yaparken ve strateji oluştururken tüm bunların dikkate alınması gerekir. Elinizdeki ürünü dünyanın diğer ucuna satabilmeniz için oranın şartlarının ne olduğuna dikkat etmelisiniz. Her şeyi yerel pazar için üretip onunla yetinemezsiniz. Olayları akışına bırakamazsınız.”
İŞ DÜNYASINA BAKIŞ AÇINIZI DEĞİŞTİRİN
İş dünyası değişen ve gelişen yönetim anlayışını daha yakından kavramaya çalışıyor. Kitap okuyor, internette sörf yapıyor, her türlü seminer ve konferansı takip etmeye çalışıyor. Hepsi niçin? Hayatta ve ayakta kalabilmek için... Şimdi, yakında İstanbul’a gelecek ünlü yönetim otoritelerini sizlere tanıtarak, konferans ve seminerler öncesi düşüncelerini (tabii özet olarak) sizlerle paylaşıyoruz.
Ünlü Yönetim Otoritesi Tom Peters
Kendini “kışkırtıcı”, “aykırı”, “cesur başarısızlıkların şampiyonu”, “kuralsızlığın prensi” diye tanımlayan Tom Peters, 1997’de İstanbul’da verdiği konferansta katılım rekoru kırmıştı. İkinci kez “Geleceğin İş Dünyasında Hayatta ve Ayakta Kalabilmek İçin 3 Strateji”yi anlatacak Tom Peters, “Aslolan iştir!” diyerek İstanbul’da bir hareketi de başlatacak.
Tom Peters’ın düşünceleri:
* İş “Tutkuyla yapılmalıdır”.
* Ürün prototipleriniz sizi mutlu etmeli. İş, kavramı değil ürünü ortaya koymaktır.
* Sistemler sonradan oluşturulmaz. Karşımıza çıkan her bir bilgi kırıntısını anlamak, kaydetmek ve ondan yararlanmak gerekir.
* Sağlam, dayanıklı, geniş kapsamlı ve derinliği olan sistemlerle çalışmaya kendimizi adamak esastır.
* İlk andan başlayarak büyük hareket edin, büyük düşünün.
Avrupa’nın kalite otoritesi Claus Moller
Claus Moller, işadamlarını “duygular dünyasında” gezintiye çıkarıyor. Time Manager International (TMI) Danimarka’nın Başkanı Claus Moller, 3 Kasım 1998’de Lütfi Kırdar Kongre Sarayı’nda “İşletmelerde İnsan Boyutu: Duygusal Zeka” konulu bir konferans vermişti.
Claus Moller, “Kendimize nasıl ilham vereceğimizi, kendimizi ve birbirimizi nasıl motive edeceğimizi çok iyi bilmiyoruz. Birbirimizi anlamak için nasıl iletişim kuracağımızı, iş tatminini, gurur duymayı, tolerans göstermeyi, esnek olmayı, sorumluluk duygusu geliştirmeyi ve takım ruhu oluşturmayı çok bilmiyoruz”diyor.
İş dünyasında herkes sürekli olarak büyük ya da küçük çapta problemler ve kaygılarla karşı karşıya. “Gerçekler dünyasındaki” problemlerle başa çıkmak kolaydır. Bunları; rasyonel tekniklerle, mantıkla, deneyimle, profesyonel içgörüyle, kısacası “beynimizle”, zekamızla çözebiliriz. Ama itiraf etmeliyiz ki, duygular dünyasındaki problemler bizi çok daha fazla yorar. İncitirler ve daha fazla zamanımızı alırlar.
İşletmelerdeki büyüme ve gelişmeyi engelleyen en önemli faktörlerden biri de; işte bu duygular dünyasında çözümsüz kalmış sorunlardır. İşbirliği, iletişim, davranışlar, motivasyon, güven ve insan ilişkileri hep “duygular dünyasının” alanına giren konular.
İş dünyasına “İşe yüreğinizi de koyun” diye seslenen Claus Moller, düşüncelerini şöyle özetliyor:
Geçmişte kurumlar, müşteriler ve pazar payı konusunda rekabet ederlerdi. Şimdiyse rekabetin konusu en iyi çalışanları bulmak. Gelecekte bu daha fazla böyle olacak. En iyi insanları bünyesinde toplayabilen ve ellerinden gelenin en iyisini yapmaları konusunda onları yüreklendiren bir kurum, yalnızca profesyonel anlamda değil, duygusal anlamda da etkilidir.
Duygusal anlamda zeki kurumlar, kurumdaşlık kültürüne sahiptir. Kurumdaşlık; herkesin sorumluluk, bağlılık, inisiyatif, güven ve enerji sergilediği özel bir bağlılık türüdür. Kurumdaşlık sergileyen kişiler yalnızca profesyonel anlamda değil, duygusal anlamda da etkilidirler. Yaptıkları iş ne olursa olsun, ellerinden gelenin en iyisini yapmaya isteklidirler. İşe yüreklerini koyarlar.
Moller’den başarılı şirketlerin sırları:
* İnsanların hem yüreklerine hem de kafalarına hitap eden bir kültüre sahiptirler.
* İnsanları, anlaşılması ve karşılanması gereken duyguları, fikirleri, iç görü ve ihtiyaçları olan bireyler olarak görürler.
* İnsanları hiyerarşi ve sistemlerin önünde tutarlar.
* İnsan faktörü değişim sürecinin bir parçası olduğunda, değişimin daha hızlı gerçekleştiğine ve daha iyi sonuçlar elde edildiğine inanırlar.
* Kendini tehdit altında hisseden kişilerin değişime direnç göstereceğini bilirler
* Bilgilendirilen, ilham verilen, dinlenen ve karar sürecine dahil edilen kişilerin değişimi daha iyi karşılayacağını bilirler.
* Şirketin başarısına katkıda bulunabilecek ve bulunmak isteyen kişileri çekmek ve tutmak için ne yapmaları gerektiğini bilirler.
* Sadık müşteriler olmadan iyi sonuçlar elde etmenin mümkün olmadığını bilirler.
* Sadık çalışanlar olmadan sadık müşteriler edinilemeyeceğini bilirler.
* İnsanlarının gelişimi ve eğitimi için yapılan harcamaları; minimumda tutulması gereken bir maliyet olarak değil, geleceğe bir yatırım olarak görürler.
Edward De Bono
Düşünmenin öğretilmesi konusunda dünya çapında bir üne sahip bulunan, fikirleriyle birçok hükümeti ve büyük şirketi yönlendirmiş olan Edward De Bono her problemin kolaylıkla üstesinden gelmemizi sağlayacak bir tekniği ortaya koyuyor. Bu teknik; bir toplantıda bir konu ele alınırken, o problemin çözümüne katkıda bulunacak herkesin paralel düşünerek sonuca ulaşması diye özetlenebilir.
Şapkayı istemeyen bir başka başlığı kullanabilir. Aynı zaman diliminde ve aynı ortamda, herkesin bir başka açıdan konuya odaklanması, problemin hızlı ve sağlıklı çözümünü sağlamaktadır.
* Beyaz Şapka, beyazın saflığı, katıksız olgular, bilgiler ve rakamlar.
* Kırmızı Şapka, tutkular ve duygular, önseziler ve sezgiler.
* Siyah Şapka, şeytanın avukatı, olumsuz yargılar, bir şeyin neden yapılamayacağı (Buna özellikle dikkat! Öngörülen olumsuzluklar gerçekleşmediğinde bir kaybınız olmaz çünkü).
* Sarı Şapka, güneş ışığı, parlaklık ve iyimserlik, olumluluk, yapıcılık ve fırsatların değerlendirilmesi.
* Yeşil Şapka, verimlilik, yenilikçilik, tohumlardan bitkinin ortaya çıkması, hareket, kışkırtma.
* Mavi Şapka, serinkanlılık ve kontrol, orkestra şefi, düşünme üzerine düşünme.”
Philip Kotler
Yaşayan en güçlü pazarlama düşünürü olarak kabul edilen Philip Kotler, konferansında 2000’li yılların pazarlama stratejilerini, Türk iş dünyası ile paylaşacak ve değişen dünyada yeni pazarlama anlayışını tüm çarpıcılığı ile ortaya koyacak.
Kotler’den sadık müşteri oluşturmanın 8 önemli yolu:
1. Müşterinizi dikkatli seçin.
2. Zengin bir müşteri database’i (veritabanı) geliştirin ve yönetin.
3. Önemli müşterileriniz için, bir müşteri yöneticisi atayın.
4. İlişkisel pazarlamayı hangi düzeyde geliştireceğinize karar verin.
5. Güçlü bir marka franchise’ı (bayilik sistemi) oluşturun.
6. Müşterilerinizle “interaktif” (etkileşimli) ilişkilerinizi geliştirebileceğinize karar verin.
7. Müşterilerinizi size bağlayacak yöntemler bulun.
8. İyi elemanlar seçin, onları şirketinizde tutmaya çalışın ve bu kişilere yetki verin.
Mitsuo Sakaguchi
‘TPM (Toplam Üretken Bakım) ile yüksek performans’ı anlatacak olan Sakaguchi, şirketlerde yüksek ürün kalitesi ve yüksek üretim verimliliğinin ekipman ve işletme bakımı ile sağlanabileceğini ön plana çıkaran TPM konusunda hizmet veren bağımsız, kâr amacı olmayan bir araştırma, danışmanlık ve eğitim kuruluşu olan JIM (Japan Institute of Plant Maintenance = Mühendislik Bölümü) Direktörlüğü ve Başkan Yardımcılığı görevini de yürütmektedir.
TPM (Toplam Üretken Bakım), toplam üretim maliyetlerinin ve çevrim zamanının azalmasını, kalitenin artırılmasını destekleyen şirket genelinde bir makine/teçhizat/ekipman yönetim sistemidir. Bu sistem ile hedeflenen, üretim siteminin verimliliğinin artırılması, üretim hatlarındaki kayıpların en aza indirilmesi, ekipman veriminin artırılması, üst yönetimden en alt kademeye kadar herkesin katılımının sağlanmasıdır.
Don Sanders
Golf sahasında liderlik dersleri verecek olan Sanders,1984 yılından beri, kalite ve liderlik alanında danışmanlık ve yazarlık yapmakta olup, Peters ve Waterman’s firmasında da kalite araştırması konusunda öncülük yapmıştır. Kendisi aynı zamanda Amerika’da çok satan kitaplardan biri olan ‘Kalite Yönetimi’nin de yazarıdır.
Don Sanders, bu eğitimde daha güçlü liderler olabilmenin sırlarını son derece eğlenceli ve motive edici bir ortamda katılımcılarıyla paylaşıyor. Golf sporunu bir araç olarak kullanırken, organizasyonlar da ulaşmak istenilen hedeflere götürecek ipuçlarını golf oyununun kurallarının iş hayatındaki kurallarla nasıl bağdaştığını göstermekte, doğru hedeflerin nasıl belirlenmesi gerektiğini, problem çözme becerisini ve iletişim tekniklerini açıklamaktadır.
Dr. Marika Taishoff
Marka Yönetimi konusunu anlatacak olan Dr. Marika Taishoff, The Management School-Imperial College of London’da program koordinatörü ve eğitmen olarak görev yapmaktadır.
Dr. Taishoff, Avrupa’da pek çok üniversitede kullanılan, ödül kazanmış ‘vaka çalışmaları’ nın yazarıdır. Son olarak ECCH/Business Week European Case Awards 2000’de “amazon.com” hakkında hazırladığı aynı yöndeki çalışma, pazarlama dalında birinci seçilmiştir. Taishoff’un düşünceleri özetle şöyle:
“2000’li yıllara girerken, sektör, ürün ve pazardan bağımsız olarak dünyadaki tüm şirketler; daha yoğun rekabet, yeni dağıtım kanalları, daha talepkâr müşteri ve hızla gelişen iletişim teknolojileri ile karşı karşıya bulunuyorlar.”
Taishoff’a göre, değişen pazarın şartlarında başarılı olmak için;
* Pazarın şu anda neye ihtiyacı olduğunu ve gelecekte neye ihtiyacı olacağını anlamak,
* Müşteriye verilen değeri, rakiplere göre farklılaştırmak (heyecan),
* Organizasyonel strateji, yapı ve kültürü pazarın gereklerine adapte etmek gerekir.
Robert S.Kaplan
Balanced Scorecard konusunda konferans verecek olan Kaplan, Harvard’da profesörlük yapmakta olup, sekiz kitabı, yüzden fazla makalesi, eğitmenliği ve yayınlanan çalışmaları sebebiyle çok sayıda ödülün sahibidir. Robert S. Kaplan, Balanced Scorecard “Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek” konusunu iş dünyası ile paylaşacak.
Kaplan’ın görüşleri:
“Hiçbir pilot bir jet uçağını yoğun bir hava trafiği içinde tek bir göstergeden yararlanarak uçurmayı göze alamaz. Usta ve deneyimli pilotlar, birçok gösterge aletinden elde ettikleri bilgileri birleştirerek uçaklarını yönlendirmekte ve yönetmektedirler. Günümüz iş dünyasının karmaşık ve rekabetçi ortamında şirketleri yönetmek de bir jet uçağını uçurmak kadar güç bir iş. Rotayı mükemmel ufuklara doğru devam ettirebilmek için şirket yöneticilerinin de aynen pilotlar gibi çevre ve performans şartlarını birçok değişik açıdan ölçümleyen araçlara ve göstergelere ihtiyaçları vardır.
Balanced Scorecard sisteminde bir şirketin performansı değerlendirilirken ‘dengede’ olması gereken dört boyut ele alınmaktadır: 1.Finansal Boyut;
2.Müşteri,
3.İç Verimlilik,
4.Öğrenme ve Gelişme boyutları.
Yalnızca kısa dönemli finansal göstergelere dayanarak hareket etmek, geleceği görmeyi ve uzun dönemli stratejileri belirleyip uygulamayı engeller. Uzun dönemde başarıyı garantilemek için farklı boyutlar arasında denge ve entegrasyonu sağlamak çok önemlidir.
Ne demişler?
Her şey o kadar basit ki, sadece dünyaya bakışını değiştir.
James Clawell
Eskiden askeri bir deyim olan strateji artık tüm işlev alanlarda kullanılmaya başlanmıştır. Futbol sahalarında bile spiker, saha kenarında kulübeyi gösterirken filan takımın takımın stratejisini tespit ediyor diye anlatmaktadır. Tabi burada kelimenin yanlış kullanıldığı açıktır. “Strateji” sözcüğünün bir çok tarifi yapılmış, hatta bunların yargılanmaları yıllar sürmüştür. Asker ve kurmay kitaplarının bir çoğunda bu tanımların münakaşaları yapılmakta, hatta sırf tanım için bir çok kitap yazılmaktadır. İsmini tam hatırlamadığım bir mareşal ( belki de von Moltke idi ) bu tarif kendine sorulduğunda “Ben yaparım siz adını koyun,” diye yanıt vermiştir. Benim de bu yazıda amacım zaten, kavramın tanımı üzerine münakaşa etmek değil, daha ileri bir aşamaya, bu kavramın uygulanmasını geçmek.
Ancak, konunun kendisine geçmeden önce karışık olan bu kavramlar üzerinde ortak bir anlam birliğine varmamız uygun olacaktır. Bizim anlayışımızda STRATEJİ, GÜÇLERİN VE KAYNAKLARIN ANA HEDEFE ULAŞMAK İÇİN YÖNETİLMESİ SANATIDIR. Burada önemli olan öğelerden ilki “ANA HEDEF” tir. Bahsettiğimiz hedef günlük bir hedef olmayıp, stratejiden bahseden kişi veya işletmenin amacına ulaşmasını sağlayan büyük bir hedeftir. Örneğin kişi için ana hedef, mesleği veya eşi olabilir, diğer bir deyişle o kişi için mesleğini veya eşini seçmede stratejik denenebilecek kararlar olabilir. Konuyu işletmeye çevirecek olursak, örneğin marketin %25 ini ele geçirmek veya yeni bir ürün markette lideri olmak birer ana hedef olarak örneklenebilir.
Bu tanımda ikinci husus GÜÇ VE KAYNAKLARIN YÖNETİMİDİR. Stratejik eylemler, günlük eylemler veya kararlar gibi değildir. Strateji kavramı içersinde, ana hedefe ulaşmayı sağlayacak oranda büyük kaynaklardan, hatta tüm kaynaklardan bahsedilmektedir. Buradaki yönetimi sadece yönetimi de değil, bu kaynakları bulma ve elde etmeyi de kapsamaktadır. Örneğin yine kişiyi ele alalım. Meslek seçiminde doktor olma hedefini koymuşsak, Tıp Fakültesini kazanacak zeka, bilgi ve öğretim düzeyine ulaşmak, bu tahsili bitirebilecek öğrenci yeteneklerine ve maddi şartlara sahip olmak gibi güç veya olanakları elde bulundurabilmemiz gerekecektir. Eğer işletmeye dönersek, işletmeninde yatırımları yapacak, organizasyonu kuracak finansal kaynakları ve know-how gibi teknik hususları elde etme ve bunları kullanma işlevleri bu yönetim kavramı içersinde düşünülmelidir.
Son olarak dikkatinizi çekeceğimiz konu da bunun BİR SANAT olmasıdır. Yani stratejide
2 * 2 = 4 gibi sağlam bir formülasyon yoktur. Her uygulama kendi şartlarına göre değişik sonuçlar verebilir. Stratejiyi belirleyenin başarılı olma şansını artıracak belli bir formül de yoktur. Başarıda bu kişinin deneyim ve sezgileri, belki de karizmatik niteliği rol oynayabilir. Başarı sınırsızdır. Bugünün başarısı yarın ilkel bir gelişim olarak da yorumlanabilir.
Bu tarife sokmadığımız, ancak tarifin içeriğinden çıkarabileceğimiz son bir strateji unsuru da onun UZUN BİR ZAMAN DİLİMİNİ KAPSAMASIDIR. Bugünkü genel terminoloji de stratejiden bahsedildiğinde üç ila beş yıldan uzun bir zaman dilimi göz önüne alınmaktadır. Eğer toparlayacak olursak, strateji kavramı kişinin ve işletmenin yaşam amaçlarını sağlamak için bir ana yoldur. Bu ana yolda büyük kaynaklar ve güçlerden bahsedilmektedir, ve yapılacak operasyonlar uzun bir zaman süresini kapsamaktadır. Bu yolun çizilmesi ve kararların isabetli bir şekilde alınmasında kişinin tüm yetenekleri kullanılmakta ve konunun sanatsal bir yönü bulunmaktadır.
Hiç de kısa sayılmayacak bu ön açıklamadan sonra, sanırım, yavaş yavaş konuya girebiliriz. Bir işletme veya kişi stratejik yönetimine --- veya uzun vadeli ana kararları kapsayan yaşam yolunu çizmeye--- ÖNCE STRATEJİSİNİ FORMÜLE ETME işlevi ile başlar. Sonra bu STRATEJİSİNİ UYGULAMAYA koyar. Son olarak da stratejisini değerlendirir. Bizim burada esas konumuz stratejinin uygulanmasıdır. Ancak bu işlemi daha iyi ortaya koyabilmek için gelin stratejinin formüle edilmesine bir göz atalım. Stratejiyi tespit ederken kişi veya işletme önce yaşam amacını ortaya koymalıdır. Örneğin kişi, ben saygıdeğer ve refah seviyesi yüksek bir yaşam sürdürmek istiyorum diyebilir. İşletme ise bu amacı, yabancıların meşhur deyimi “mission statement” veya “işletmenin varlık nedenini belirten görev tümcesi” olarak ortaya koyar. Basit bir örnekle, pazarda lider firma olmak gibi bir düşünce olabilir bu. Kişi veya işletme daha sonra çevresinde bu amacına ulaşmada etkisi olan faktörleri inceler. Örneğimizdeki kişi, ülkenin yapısı, tahsil olanakları, mesleklerin kazançları, ailesinin durumu vs. gibi konulara bakar. İşletme ise genel ekonomik, politik, sosyal yapı, demografik gelişim, uluslararası gelişmeler gibi faktörleri inceler. Daha sonra strateji koyucular, kendi olanaklarını gözden geçirmekle konuya devam eder. Kişi, zeka, fiziksel yetenekler, çevreye uyum yetenekleri vs. gibi hususları incelerken, işletme de finansal olanakları, işletmenin mevcut üretim durumu , insan kaynakları, vs. gibi unsurlara bakar. Böylece stratejiye etki edecek iç ve dış faktörler incelenmiş ve ne gibi etkileri olacağı ortaya konmuş olur. Bundan sonra yapılacak işlem, kişi ve işletmenin başlangıçta ortaya koyduğu yaşam amacına ulaşmak için uzun vadeli hedefleri ortaya koymaktır. Örneğin kişi, para getiren bir meslek kazanıp, iyi bir eş bulup evlenmeyi evlenmeyi hedef olarak seçebilir. İşletme ise, beş yıl içerisinde pazar payını %50’ ye çıkarma gibi bir ara hedef seçebilir. Bundan sonraki aşama artık stratejinin formüle edilmesidir. Tüm bu süreç sonunda kişinin, “Doktor olup zengin olacağım” gibi bir meslek stratejisi, işletmenin de “Yeni tanıtacağım A ürünü ile Pazar payımı %50 seviyesine çıkaracağım” gibi stratejileri belirlenmiş olabilir.
Evet artık geldik konumuza... güzel güzel sözcüklerle yazılı olan bu stratejilerin nasıl uygulanacağına. ABD nin İkinci Dünya Savaşını takip eden günlerin çok popüler başkanı Eiesenhower ( Ike ) için diğer başkan Harry Truman şöyle demişti, “Zavallı Ike, generalken emirleri veriyor, ve her şey yerine getiriliyordu. Şimdi, ofisine gidip oturacak ve yine emirler verecek, ancak Allah’ın belası şeylerin hiç biri yapılamayacak.”Yani sizler de mükemmel sözlerle mükemmel stratejiler oluşturabilir, onları formüle eder, defterinizin, dosyanızın, hatta ofisinizin ve evinizin en değerli köşelerine asabilirsiniz. Ancak bunlar yerine getirilmediği sürece buz üzerine yazılmış sözler olarak uçup gidecek veya eriyip yok alacaktır. O nedenle stratejileri oluştururken onların nasıl uygulanacağını da iyi bir şekilde bilmemiz gerekmektedir. Aksi takdirde örneğimizdeki kişi zengin olup, güzel bir bayanla evlenme hayalleri ile ihtiyarlayıp köşesine çekilirken, iş adamımız da pazar paylarını yükselteceğini beklerken iflasın eşiğine gelip gidebileceklerdir. Hatta her ikisi de belki strateji kelimelerine küfür edip bu sözcükleri oluşturanlara lanet okuyacaklardır. Belki bir büyük şirket bu sözcükleri oluşturmak için danışman firmalara milyonlarca dolar ödeyecek, sonrada yok olup giden bu paralar için yanıp duracaktır.
Strateji uygulamasında ilk aşama, bu yuvarlak ve genel sözleri derhal yıllık hedefler haline dönüştürmektir. Sözlerin yıllık somut hedefler haline dönüştürülmesi, artık o büyük amaç ve hedeflerin, elde edilebilir, ölçülebilir hale getirilmesi sürecidir. Strateji bir birey için, veya bir işletmenin tümü için tek bir cümle olabilir. Ancak bu genel hedefler, yıllık hedeflere dönüştürülürken, birden fazla hale gelebilir. İşletmede her bölüm için ayrı ayrı olabilir, hatta olmalıdır. Örneğin, bizim ele aldığımız kişi üniversite sınavına girmek ve tıp fakültesini kazanmak için 2000 yılını hedeflemiş olabilir. Veya ideal evliliği yakalayabilmek için bu yıl içersinde bir veya iki kız arkadaş edinmek bir hedef halinde aklın bir köşesine yazılabilir. İşletmemizde ise, yeni bir know-how sağlayabilecek bir yabancı ortak araştırmak, üretim bölümünü modernize etmek, yönetim kurulunu profesyonel yöneticilerden oluşturmak gibi bir seri hedefler tespit edilebilir.
Böylece uzun vadeli hedefleri kapsayan strateji, somut yıllık hedeflere dönüştürülmüş oldu. Bundan sonraki aşama, bu hedefleri ele geçirmek için genel yolların, POLİTİKALARIN OLUŞTURULMASI sürecidir. Stratejimizi uygularken yıllık hedeflerin oluşturulmasında o yıl içersinde NE yapacağımızı ortaya koymuştuk. Şimdi de NASIL yapacağımızı ortaya koymamız gerekir. Yine örnek kişimizi ele alırsak, iyi bir hazırlık kursuna yazılmak, fen ve matematik konularında ek bire bir kurslar almak, evlilik stratejisinin uygulanması hedef için de iyi arkadaş topluluğuna katılmak, arkadaşlar arasında dikkat çeken kişi olmak, iyi giyinmek gibi yolları düşünebiliriz.
Bundan sonraki aşama KAYNAKLARIN BULUNMASI VE PAYLAŞTIRILMASI işlevidir. Dikkat ederseniz bu ana kadar işlevler, sürekli beyinle yapılmaktaydı, yani belki kişi tarafından iyi para harcamaksızın, biraz zaman ve beyin gücü sarfedilerek yapılan işlemlerdi. İşletme seviyesinde bu işlemler tabi ki profesyonel kadrolar hatta firmalar tarafından da yatırılmakta ve bir yatırım haline dönüşmektedir. Ancak hala uygulanması ve gerçekleştirilmesi kolay aşamalardır. Ancak konu kaynakların bulunmasına gelince, ilk önemli başarı eşiğine gelinmiş olunmaktadır. Örneğin, GS Kulübünün Ali Sami Yen projesi önemli bir stratejik projesidir. Her yıl içersinde hedef o yıl projeye başlanılmasıdır, ancak kaynak bulunamadığı için sürekli ertelenen bir proje olmaktadır. Hatta bu kaynak birkaç yıl daha bulunamazsa, yukarıda bahsettiğimiz gibi bir masal ve hayal olmaktan ileri gidemeyecek bir sav haline gelecek, bu projeyi hazırlayan yönetim, projenin hazırlanmasında sarfettiği kulübün büyük paraları içinde belki lanetle anılacaktır. Belki bu örnek, strateji üretme ve uygulama konusunda güzel bir örnek olup, uygulamaya konulamazsa formüle edilen strateji ne kadar güzel olursa olsun yönetimi baş aşağı götürebileceği, başarı veya başarısızlığın kılıcın keskin yanı üzerinde olduğunu göstermektedir. Evet, bir başka deyişle, kaynakların bulunması işte bu kılıcın keskin yanıdır. Stratejik kararları alan kişi ve işletmeler, bu kararlar için gerekli olan kaynakları bulup gerekli yerlere dağıtımı yapmakla sorumludur. Kişi, eğer gerekli kurslar için parasını bulamıyorsa, iyi arkadaş grubu edinmek için yeterli zamanını bu gruplar için harcamıyorsa tespit ettiği hedeflere ulaşması, tespit ettiği o güzel politikaları uygulaması olası değildir. İşletmede de durum aynıdır. Eğer işletmenin yurt dışında araştırma yapabilecek deneyimli yöneticileri yoksa, bunları kadrosuna alamamışsa, hatta işletmede yabancı dil konuşan bir idareci bulunmuyorsa, bu işletmeye yabancı ortağı bulmak çok uzak bir olasılık olacaktır. Veya işletmenin sermayesi ve nakit fonları, yeni yatırımlar yapacak büyüklükte değilse, borç bulma politikasını oluşturamıyor ve bankalarda gerekli kredisi bulunmuyorsa, onun içinde büyük pazar payları elde etmek bir hayal durumundadır.
Burada dikkat edilecek konu şudur: Kaynakların bulunması safhası bir nevi KONTROL NOKTASIDIR. Başlangıcı hatırlarsak, stratejimizi formüle ederken kendi olanaklarımızı çok iyi gözden geçirmemiz gerektiği üzerinde durmuştuk. Bunun nedeni oluşturacağımız stratejilerin olanaklarımız içerisinde olmasını sağlamaktı. İşte bu aşamada, kaynakları dağıtırken, eğer yeterli kaynağı bulamamışsak, stratejimiz yanlış olmuştur, veya uygulama için seçtiğimiz hedefler veya politikaların değişmesi gerekmektedir. Konuyu örneklersek ,o yakışıklı gencimizin kursa gidecek bir geliri,veya aile ortamı yoksa, önünde iki çözüm bulunmaktadır. Kendisine güveniyorsa, ve yüksek bir zeka düzeyine sahipse kurs yerine, bazı yardımcı dergi ve kaynaklarla hazırlığını yürütecek,İstanbul Tıp Fakültesi yerine, Trakya üniversitesi Tıp Fakültesi tercih edecektir. Eş bulma yolunda da iyi pahalı bir giyim tarzı yerine iyi bir giyim, sosyal kollarda faaliyet gibi bir politika oluşturarak yine iyi bir arkadaş grubuna girebilir. Ancak, bunların hiçbirini yapamıyorsa, O zaman seçtiği strateji hayalden başka bir şey değildir, o zaman doktor olma yerine, sağlık teknisyenliğini düşünebilir, orta halli bir aileye gelir gelir getirebilecek bir eşi hedef olarak seçebilir, iç piyasada yeni bir Pazar araştırmasına girer, veya tüm %50 Pazar payı ele geçirme stratejisini bir kenara koyup, pazarımı her yıl %5 büyüteceğim gibi yeni bir strateji seçebilir.
Uygulamada kaynakları bulmaktan sonra en önemli diğer aşamada GEREKLİ ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASIDIR. Yani kaynağı bulmaktan sonra en önemli işlem bu kaynağın uygun olarak kullanılmasıdır. En fazla hata yapılan yerlerden biride burasıdır. Üretime bile geçirilemeden kapanan fabrikalar, yıllar boyu sürerek bitmeyen senfoni olmuş projeler genelde iyi bir organizasyon oluşturulamamasının sonucudur. Tipik örnek, kooperatifleridir. Büyük bir iyi niyetle ve amatörce işe sarılıp büyük kooperatifleri kuran birkaç iyi adam, yürütme safhasında kaynakları heba eden kısır döngü makinesine dönüşebilmekte, veya iyi bir niyetle kurulmuş bu kooperatifler, profesyonel ellere teslim edeceğiz diye, kaynakları kendi çıkarları yönünde eriten canbaz piyasa adamlarının eline düşmektedirler. Böylece, bir iki yılda ev sahibi olma şeklinde tespit edilmiş ana stratejiler, kısa zamanda yıllarca para ödemeye esir olmuş insanları öğüten bir makine stratejisi ve yönetimi haline dönüşmektedir.
İşte stratejik yönetimin içerisinde, tespit ettiğimiz stratejiyi uygulamaya koyduğumuzda, bu uygulamayı yönetecek organizasyona sahip olma, veya kurma en önemli yaşamsal aşamadır. Genel olarak da, yeni bir stratejik kararın alınmasında, büyük olasılıkla organizasyonda bu yeniliğe uydurulmalı,ve yenilenmelidir. Bir strateji gurusu Dale McConkey, “Yönetim bilimi gerçeği, organizasyonun stratejiyi takip etmesi gerektiğini söyler. Ancak, çoğunlukla bu gerçek göz ardı edilir. Bir çok işletme yeni stratejilerini eski organizasyonları ile uygulamaya çalışır,” demektedir. Tabii bunun da sonunda başarısızlık getirdiğinin sinyalini vermektedir. Bugün yönetim dünyasında “yeniden yapılanma”, re-engineering” gibi deyimler bu gerçeğin somut yansımalarıdır. Belirttiğimiz gibi, stratejiler uzun vadeli, yıllara yayılmış süreçlerdir. Bu süreci uygulamaya koyan ve uygulayan organizasyonlar da yıllar süren bir faaliyetin yürütücüleridir. Öyleyse yeni bir strateji demek, yıllar sürecek bir işlem için bir organizasyon kurma, veya daha önce yıllar sürmüş bir işlevi tamamlamış bir organizasyonu, yeniden yıllarca sürecek yeni bir işlev için yeniden yapılandırmaktır. Organizasyon kurmak ve yeniden yapılandırmak kitapları kapsayacak çok geniş bir kavram olduğu için burada detaylara girmeyeceğiz. Bizim burada ortaya koyduğumuz husus, stratejinin uygulanması için organizasyon kurmanın mutlak ve çok önemli bir aşama olduğudur. Tabii ki, organizasyon kurmak kuruluşu gösteren tabloları çizmek demek değildir, O tablonun gerektirdiği insanı, makine ve bina gibi fiziki unsurları bulup bir araya getirmek ve uyumlu olarak çalıştırmak demektir. Burada özellikle sanatı gerektiren kısım insan kaynaklarının yönetimidir. Zira bu kararları alacak ve uygulayacak olanlar onlardır. Bu nedenle insan kaynaklarının seçimi, performansları ve bu performans sonunda ücretlendirilmeleri bu oluşumda önemli unsurlardır. Ancak gözden genelde uzak tutulan ve üzerinde durulmayan bir unsur organizasyonun yenilikler ve değişikliklere karşı olan direnci, veya uyumudur. İşte uygulamada bizlere düşen önemli görevlerden biride organizasyonda, yeni stratejinizin uygulamasında yapmak zorunda olduğumuz bu değişikliklere uyum sağlanması ve onların kabul görmesidir. Aslında bu konu davranış bilimlerinin bir konusu olup, belki de birkaç makaleye daha rahatlıkla konu olabilir.
Stratejinin uygulamasındaki başarı ilk olarak biraz önce söylediğimiz gibi kaynakların bulunmasına bağlıydı. Bunu takip eden sonraki kritik aşamada bu kaynakları kullanacak organizasyonun kurulmasıdır. Burada yapılacak hata, ilk aşamadan daha büyük olacaktır. Zira ilk aşamada yaptığınız hata, sadece stratejinizin silinmesini gerektirmekte, veya sadece bu stratejiyi oluşturmak için sarfettiğiniz para ve gayret kaybına neden olmaktadır. Ancak organizasyonunuzda hata olursa, bu stratejiyi uygulamak için bulduğunuz tüm kaynakların hebası olacaktır. Örneğimizdeki kişiye dönersek, bu ana kadar tüm işlevleri gerektiği gibi yerine getiren gencimiz, parayı ailesinden bulmuş, ek kurs için burstan yararlanmış, bir yıl içerisinde mükemmel bir performans göstermiş, sınava hazır hale gelmiş, hatta son deneme sınavında % 1’lik dilime girmiş olsun. Bu gencin ÖSYM müracaat formunu babasının götürüp yatırmadığını düşünün. Ne olur? Hata nerede? Tabii ki gencin yanlış organizasyonunda! Bu iş ihmalkârlık yapabilecek birisi vasıtasıyla yapmaya kalkmış olması, en büyük organizasyon hatasıdır. Neler heba oldu? Gelecek mi, yoksa bu yıl harcanan para ve emek mi? Hepsi!
Veya işletmemiz; herşey hazır, ancak mevcut organizasyonu bugüne kadar yaptıkları nedeniyle başarılı görüp iş başında bırakmak. Bu kadro ile yeni anlaşmalar yapıp üretimi yenilemek ve artırmak, yeni yatırımları yapmak, ihracat için mükemmel dış pazar yakalamak. Tüm bunları başarı ile sonuca ulaştırdığınızda, genel müdürünüz saçmalıklara inanmadığı için ISO 9000 belgesi almadığını size belirtiyor, ve almamakta direniyor. Acaba böyle bir genel müdür ile o ana kadar yapmış olduğunuz işlemlerde başarı oranınız gerçekte ne kadardır?
Umarım buraya kadar, strateji ne demek, nasıl tespit edilir ve stratejinin tespitinden sonra esas süreç olan uygulaması nasıl olur konusunda özet bilgi verebilmişizdir. Gördüğünüz gibi uygulama bilinmeyen veya yapılmayan bir işlemler dizini değildir. Ancak bu kavramları anladığımızda, belirli bir bilgi seviyesine ulaştığımızda uzun vadeli bir planlama ve gayreti gerektiren, ancak sonunda büyük başarılara götüren stratejileri bilinçli bir şekilde uygulamak ve doğal olarak beklenen amaç ve başarıya ulaşmak olasıdır.
Yazımızın sonunda iki soruyu önünüze getiriyorum; strateji olmaksızın başarı olur mu? Tabii ki olur. Örneğin, bizim gencimiz hiçbir stratejik planlama yapmadan okula gidebilir, üniversite kazanabilir, iş sahibi olabilir, hatta büyük kazançlar da sağlayabilir. Veya işletmemiz, ürün satışını artırabilir, yeni ürünleri yelpazesine sokabilir, yüksek karlılık da sağlayabilir. Ancak bir çok başarıyı bir araya getirerek bir sinerji elde edip büyük hedeflere ulaşmak, ancak büyük tesadüflerle olabilir. Eğer stratejik planlama yaparsak, ve bu stratejileri iyi bir şekilde uygulamaya koyarsak, yaşam amacımıza ulaşacak şekilde büyük hedeflere kısa zamanda ve bilinçli olarak ulaşabiliriz. Örneğin, işletmemiz bu planlamayı yapmışsa, gerektiği zamanda anonim şirket olabilecek, gerektiğinde kısa zamanda halka açılabilecek, fırsat ele geçtiğinde de başarılı şekilde alanında bir sanayi devi olabilecektir. Eğer bu planlaması yoksa, büyük kazanç sağladığında bir şahıs şirketi veya limited şirketi olarak küçük işletme halinde kalıp zamanında halka açılma ve sermaye artırma imkanını elde edemeyecek, dev olma şansını da kaçırabilecektir. Veya, gencimiz girdiği üniversiteyi bitirip, mühendis olacak, ancak mesleği sevmediği için bankacı olacak, hatta tekrar işletme dalında tahsile başlayabilecektir.
Bu örnekler aynı zamanda bizi ikinci surumuza getirmektedir, eğer iyi bir strateji seçilmezse başarılı olunmaz mı? Tabii ki olunur. Ancak bu başarılar yine kendi alanlarında başarılar olarak kalır ve sinerji ile çoğalan yaşam başarısı haline dönüşemez, hatta ilerde bir başarısızlığın temelini oluşturabilir. Örneğin gencimiz, üniversiteye başladığı yılardaki gençlik aşkı komşu kızı ile evliliğini kurar, eşini pembe pancurlu evinin kadını yapıp, erkenden yaptıkları üç çocuk ile mutlu olur. Ancak başarılı bir iş hayatı sonunda genel müdür olduğu çok uluslu firmanın yurt dışı toplantılarına eşini yabancı dil bilmediği, biraz da uyum sağlamadığı için götürmez, belki de birkaç yıl sonra boşanmak zorunda kalır. Burada gencin hatası aşık olması veya komşu kızı ile evlenmesi değil, yanlış evlilik stratejisi seçimidir. Eğer bu gencin ilerde büyük bir kariyer, büyük bir iş adamı olma gibi hedefleri varsa, ve bunun için uğraş veriyorsa, bu yaşamda ilerdeki eşinin niteliklerini de düşünüp bir evlilik stratejisi oluşturması lazımdı. Bu stratejide eşi on on beş yıl sonunda yanında bulundurmaya utanacağı, ve boşanmak zorunda kalacağı eş olmayacaktı. Ona göre, ya komşu kızına aşık olup evlenmeyecekti, veya evlendikten sonra eşinin üç çocuk anası olup pembe evinin kadını olması yerine, kendisini geliştiren, kültürlü, yabancı dil sahibi olan bir kadın olması yolunu seçecekti. Neden olmadı? Olmasını istemiyor muydu? Yanıt olumlu olabilir, ancak gerçeği görüp istediğinde geç kalmıştı. Onun da üniversite okumasını istediğinde iki çocukla artık hazırlanıp üniversite okuyamamıştı. Uluslar arası firmada müdür olduğunda da yabancı dilin gerekli olduğunu hissetmişlerdi, ancak yabancı dil de bir yılda hemen öğrenilmiyordu ki...
Burada bir asker strateji gurusunun aklıma geliyor, “stratejide yapılan hatalar, taktiklerle düzeltilemez.” Burada taktik sözcüğü ile anlatılmak istenen kısa vadeli eylemler, operasyonlar, veya programlardır. Yani o yıl için yaptığımız bütçe ve program büyü başarı sağlayabilir, ancak on yıllık perspektifte alanımızın en küçüğü haline gelmiş olabilirsiniz. Veya iki yıl işletmeniz zarar etme durumunda kalmış olabilir, ancak takip eden beş yıl içersinde yaptığınız bu yatırımlar meyvesini verir ve sektörünüzün en büyüğü haline gelebilir, rakiplerinizi geride bırakmış olabilirsiniz. İşte strateji bu yapılabilirliğin sizin bilinciniz içersinde olumlu yönde ele alınmasını sağlayan işlemler bütünüdür. Eğer stratejiniz yoksa, veya yanlış seçilmişse, aradaki başarılarınız, tek tek olumlu kararlarınız sizi bekleyen sonuca götüremeyecek, hatta ters yönde bırakabilecektir. Aynen gencin sevgilisinden boşanmak zorunda kalması gibi, dört yıl mühendislik fakültesinde dirsek çürütüp bankada şef olmak için uğraş vermek gibi.
Geç kalmamış olanlara, geleceklerini uygun stratejiler çizerek planlamaları, bilinçli bir uygulama ile başarılara ulaşmaları ve yaşam amaçlarına en kısa zamanda ulaşmaları dileklerimle son vermek istiyorum. Unutmayın, strateji aynı zamanda sanattır, sanat yaratıcılıktır, insanın özünde saklıdır. Sanatı öğrenebilirsiniz, bir şeylerde yapabilirsiniz, ama sanatçı olamayabilirsiniz. Herkes büyük sanatçı olamayabilir, ancak unutmayın ki sanat yapma niyeti taşımayanlar asla sanatçı olamaz. Siz asla olamayacaklardan olmayın.
KAYNAK : KİŞİSEL GELİŞİM VE DEĞİŞİM DERGİSİ
Tayfur Keskin, 1948 yılında İstanbul da doğdu.
A.Ü. İşletme Fakültesi’nden mezun oldu. Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsünde Genel İşletme dalında Yüksek İhtisas ( MBA ), California Coast Üniversitesinde İş İdaresi konusunda Doktora ( DBA ) yaptı.
1979-1980 yıllarında ABD’de Komuta ve Kurmay Kolejini bitirdi. 1982-1985 yıllarında Brüksel’de NATO Uluslararası Karargahında görev aldı.
Keskin, halen pazarlama ve organizasyonlar konularında eğitim desteği sağlayan uluslararası bir firmanın yöneticiliğini yapmaktadır.
Özellikle yönetim, yönetimde globalleşme, liderlik ve çok katlı pazarlama konularında uğraş vermekte, bu konularda çeviri ve makaleleri bulunmaktadır.
İngilizce bilir, evli ve iki çocuk babasıdır.
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİNDEKİ AKSAKLIKLAR VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ
Sanatta olduğu gibi iş dünyasında da liderleri izleyicilerden, dehayı vasatlıktan ayıran şey, olabilecek olanı özgül şekilde düşleyebilme yeteneğidir. Hamel, Prahalad
KAVRAMSAL ÇERÇEVE:
Geleneksel stratejik planlama sistemi kendi içinde bazı varsayımlara dayanmaktadır. Bu varsayımların geçerli olmadığı ortamlarda stratejik planlamadan beklenen yararlar elde edilememektedir. (Wall, Wall, 1995:10) Bunlardan ilki geleneksel stratejik planlama sisteminin organizasyonun faaliyette bulunduğu çevrede meydana gelen değişimlerin planlama ekibinde yeralan üst yöneticiler tarafından tespit edilebileceği ve gelecek planlama dönem veri olarak kullanacakları varsayımıdır. Oysa müşterilere ve pazara yakın olan çalışanların dışlandığı elit bir planlama sürecini öngören bu yaklaşım mevcut değişimleri algılama ve hızla adapte olma konusunda da yetersiz iletişim ve geri besleme mekanizmalarını kendisi üretmektedir. Dolayısıyla değişimin algılanması konusunda kendi içinde çelişkiye sahiptir. Öte yandan pazarda meydana gelen değişimlere organizasyonun adapte olması için gereken sürenin rekabetin niteliği ve müşteriler tarafından tolere edileceği varsayılmaktadır. Ancak, yoğun rekabet ve enformasyon bombardımanı altında kalan müşterilerin bu anlamda bir sadakate sahip olması çoğu zaman mümkün değildir. Bu nedenle günümüzün dinamik ve değişken ortamında mevcut planlama yaklaşımının başarılı sonuçlar üretmesi mümkün olmamaktadır.
Bunlardan başka, geleneksel stratejik planlama sistemi Mintzberg`e göre öngörü , ayrımcılık ve formalizasyon hatası olmak üzere üç temel yanılgıya sahiptir. (Mintzberg, 1994:110-111) Şirket üst yönetiminin genellikle çalışma ortamından uzak bir ortamda biraraya gelerek yaptıkları tespit ve tahminler çoğu durumda büyük bir hata payı içermektedir. Öte yandan geleneksel model gerçeklik ve tahminler arasındaki açıklığın farkedilmesini sağlayacak herhangi bir mekanizmaya da sahip değildir. (Cowley, Domb,1997:10) Örneğin AT&T şirketi stratejik planlama ekibi 1985 yılında cep telefonu pazarının gelecek on yıl içinde 1 milyon olacağını tahmin ederek bu pazara girmeme kararı almışlardır. 1994 yılı sonunda sözkonusu pazarın 20 milyona ulaştığı tespit edildiğinde daha önce bu pazara gereken yatırımı yapan küçük bir şirketi 12 milyar dolara satın almak zorunda kalarak tahmin hatasının bedelini çok ağır şekilde ödemiştir. (Butz, Goodstein, 1996: 70 ) Stratejik planlamada tahminlerin (+-) %20 hata payı taşıyabileceğine ilişkin tespitlerin de günümüzde tolere edilemez bir oranı ifade ettiği görülmektedir. Örneğin iletişim sektörünün devlerinden Siemens şirketinin hesaplarına göre yeni kuşak bir telefon santralının başabaşa gelmesi için dünya pazarlarının %20` sinin ele geçirilmesi gerekmektedir. (Hamel, Prahalad,1996: 317) Yine rekabet açısından başarılı şirketin pazar paylarında çarpıcı bir iyileşme olarak değerlendirilen oranların ancak %10-15 sınırında kaldığı görülmektedir. Sonuç olarak değişken ortamda faaliyette bulunan işletmelerin en önemli planlama sorunlarının başında doğru tahmin yapamamak gelmektedir. Bu sorunu gidermenin temelinde de esnek bir planlama yatmaktadır. Esnek planlama sistemi kurmanın ön şartı da işe ve pazarlara yakın olan kişilerin planlama ve etkinliğin değerlendirilmesi süreçlerine katılımını sağlamaktadır. (Maloney, Bouley, 1996:2)
Ayrımcılık hatası ise geleneksel stratejik planlama sürecinin stratejileri faaliyetlerden, formülasyonları uygulamalardan ve düşünenler ile faaliyetleri yerine getirenleri birbirinden ayırmasından kaynaklanmaktadır. Öte yandan stratejik ve operasyonel planlama arasında ayrımı öngörmesi nedeniyle stratejik plana sayısal olarak bağlı görünen fonksiyonel bazda yürütülen operasyonel bütçeleme çalışmalarıyla yüzeysel bir ilişkililikten öte bir bağlantı kurulamamaktadır. (Long, Kosch,1995:9) Bunun sonucunda organizasyonun vizyon, ana hedef ve satratejileri ile operasyonel faaliyetler arasında ilişki kurulamamaktadır. Özellikle karar alma ve kavramsal çerçeve oluşturma görevini üst yönetime buna karşın planları uygulama görevini alt kademelere vermesi günümüzde geçerliliğini yitiren Taylorist anlayışla özdeşleşmektedir. Oysa artık otonomi ve yetkilendirmenin sıklıkla gündeme geldiği ortamda bu yaklaşımın işletmelerde başlıbaşına bir sorun kaynağı oluşturduğu tespitini yapmak mümkündür.Çalışan profilinin eğitim düzeyi ve bilgi birikimi itibariyle giderek gelişmesi de yukarıdan gelen talimatlara göre faaliyette bulunma konusunda tabandan gelen bir direnişe yol açmaktadır. (Long, Kosch , 1995: 9-11) Öte yandan rekabet platformunun giderek zaman temeline kaydığı günümüzde özellikle müşterilerle yüzyüze ilişki içinde olan personelin hızla karar verme ve uygulamaya koyma konusunda yetkiye sahip olması gerekmektedir. Bu nedenle bütçe anlayışı yerine pazardaki gelişmelere hızla cevap verebilme becerisinin ön plana çıktığı ortamda Taylorist ayrımcılığın organizasyonun rekabet gücünü tahrip etmesi kaçınılmaz olmaktadır.
Geleneksel Stratejik planlama sisteminin Mintzberg`in formalizasyon hatası olarak tanımladığı yönü ise yaratıclığı engelleyen ve düşünceleri kategorize eden bir süreç olarak gerçekleşmesidir. Uygulamada geçmiş yıl hedef ve stratejilerinin görece olarak revize edilmesi anlayışının esas alındığını ve hatta diğer şirketlerin vizyon, misyon, hedef ve stratejilerinin taklit edildiğini belirleyen araştırmalar da bu tespiti desteklemektedir. Bazı kaynaklarda stratejik planlamanın operasyonel planlama ile karıştırıldığı görüşü savunulmaktadır. Stratejik planlamanın bir analiz ve sentez süreci olması gerekirken sadece analiz yapmakla yetinildiği belirtilmektedir. (Cowley, Domb, 1997:11)
Yukarıda yapılan tespitler doğrultusunda geleneksel stratejik planlama sürecinin olası revizyon alanlarını ve çözüm önerilerini aşağıdaki başlıklar altında incelemek mümkündür:
BUGÜNE DAYALI PROJEKSİYONLAR YERİNE GELECEK ÜZERİNDE YOĞUNLAŞMAK:
Bir görüşe göre stratejik planlama geleceğe dönük bir faaliyet gibi tanıtılmakta ancak uygulamada bugünün problemleri ile uğraşmaktadır ve mevcut koşulları ileriye doğru projekte etmektedir. Geleneksel stratejik planlamanın organizasyonun sahip olduğu kaynaklar ve fırsatları temel kriter alarak bir fizibilite eleği görevi üstlendiği belirtilmektedirler. Bu anlayış yerine organizasyonların gelecekte belirli bir noktaya ulaşmak için bugün ne yapmaları gerektiğini sorgulamaları gerektiği görüşü savunulmaktadır. (Hamel, Prahalad, 1996: 190) Literatürde güncel eğilimin şirketlerin mevcut endüstri ve pazar yapısını, sahip olduğu kaynakları baz almak yerine gelecek üzerinde yoğunlaşmaları gerektiği görüşünün hakim olduğu gözlenmektedir. Örneğin Gilette şirketi satışlarının %40`ının, 3M şirketi ise yıllık hasılatının %30`unun yeni geliştireceği ürünlerden elde edileceğini varsayarak planlama yapmaktadır. (Eisenhardt, Brown, 1998:60-62)
Bu nedenle organizasyonların vizyon ifadelerinde spesifik ürün ve hizmetler yerine gelecekteki ürün ve hizmetler üzerinde odaklaşmaları, mevcut pazarlar yerine gelecekteki pazarları esas almaları önem taşımaktadır. ( Nakui, 1997:2 ) Hamel ve Prahalad`ın tabiri ile mevcut pazar miyopluğundan, mevcut mal ve hizmet anlayışından kurtulunması rekabet açısından başarı sağlamaktadır. (Hamel, Prahalad, 1996:113)Benzer şekilde misyonların da ürün veya pazar özelinde değil geniş bir çerçeve içinde tanımlanması gerekmektedir.Örneğin IBM`in misyonu ofis makinaları üretmek değil enformasyon sistemleri üretmektir. Benzer şekilde Ford Motor şirketinin misyonu otomobil ve kamyon üretmek değil ulaşım araçları üretmektir. (Deal, 1996:156) Ülkemizde de alanında lider kuruluşların bile misyon ve vizyonlarını spesifik bir ürüne ve hatta bugün ortak olduğu partnerine bağlı olarak formüle ettikleri gözlenmektedir.
Bazı kaynaklarda ise stratejik planlama bugüne ilişkin bilgilerin geçmişe yönelik çıkarımlarla birleştirilerek organizasyonu gelecekte daha iyi bir rekabetçi pozisyona taşımayı hedefleyen bir çalışma olarak tanımlanmaktadır. Oysa Porter`a göre şirketlerin geçmişte ne yaptıklarına bakarak gelecekte başarılı olmaları mümkün değildir. (Porter, 1997:44) Bu tespitten hareket edilerek vizyonlama anlayışının stratejik planlamayı ikame etmesi gerektiği görüşü savunulmaktadır. Bu değerlendirmeye göre vizyonlama süreci boş bir sayfa ile başlamakta ve arzu edilen bir geleceğin görselleştirilmesini , organizasyonun gelecekte ne olmak ve nerede olmak istediğine ilişkin bir resmin oluşturulmasını esas almaktadır. Dolayısıyla SWOT analizlerinin esasını oluşturan kısıtların dikkate alınmaması gerektiği , analiz ve tahmin etme yerine düş gücü ve keşfetmenin temel alınması önerilmektedir. (www.sba.com, 1998:3)
FİNANSAL YÖNELİM YERİNE MÜŞTERİ YÖNELİMİNİ HAKİM KILMAK:
Yapılan araştırmalar işletmelerin ağırlıklı olarak finansal hedefler geliştirdiklerini göstermektedir. Oysa yine araştırmalar finansal hedeflere sıkı sıkıya bağlı organizasyonların finansal performanslarının düşük olduğunu da tespit etmektedir. (Higgins, Vincze, 1993:323 ) Stratejik planlamaya damgasını vuran finansal yönelim ve bütçe anlayışı yerini müşteri yöneliminine bırakmak zorundadır. Başarılı şirket uygulamaları müşteri istek ve beklentileri üzerinde odaklaşmanın finansal başarıyı da beraberinde getirdiğini göstermektedir.
Günümüzde müşteriler tarafından yönlendirilmeyen bir organizasyonun rekabetçi pozisyonunu koruması ve geliştirmesi mümkün değildir. Oysa geleneksel planlama süreci temelde performans hedefleri ile başlamakta ve içten dışa dönük bir yaklaşımı esas almaktadır. (Butz, 1995: 107) Dolayısı ile pazar ve müşteri yönelimli olmanın kaçınılmaz olduğu bir ortamda yöneticileri müşterilere ne yaptırtarak belirlenen hedeflere ulaşabileceklerini sorgulama parodoksu içine itmektedir. ( Joiner, 1994:88 ) Geleneksel stratejik planlama sisteminde müşterilerin bir dış çevre unsuru olarak ele alınarak istek ve beklentilerinin araştırılması bir organizasyonun olası fırsatları tespit etmesini sağlayamamaktadır. SWOT analizleri yapılırken organizasyonun zayıflık ve üstünlüklerinin, çevrenin sunduğu fırsat ve tehditlerin belirlenmesinde müşteri yöneliminin esas alnması önem taşımaktadır. (Butz, Goodstein, 1996:76) Bundan başka , stratejik analizlerin yapıldığı zaman diliminde müşteri talebi veya şikayeti olarak dile getirilen bir mal ve hizmet özelliği artık stratejik bir fırsat olmaktan çıkmış demektir. Drucker`ın tabiriyle bu aşamada değil fırsatı değerlendirmek, adapte olmak için bile geç kalınmış olmaktadır. Dolayısıyla müşteri tatmininden bir adım öteye giderek müşterilere değer sunma olgusu üzerinde odaklaşılması ve müşterilerin organizasyonu rakiplerinden farklı olarak algılamasını sağlayacak alanların ne olduğunun sorgulanması önem taşımaktadır. ( Butz , 1995: 106) Lider işletmelerin mevcut mal ve hizmet portföyü içinde analizler yapmak yerine müşterilerin talep ve şikayetlerinden elde edilen bulguları mühendislik çalışmalarına yansıtarak yeni pazar fırsatları yakaladıkları görülmektedir. Böylece müşterilere beklemedikleri, öngörmedikleri bir değer sunma fırsatını yakalamak mümkün olmaktadır. Öte yandan teknolojik gelişimin de desteği ile 5-10 yıl önce ihtiyaç olarak talep edilmeyen pek çok mal ve hizmetin büyük pazar başarıları elde ettikleri gerçeği de bu tespiti desteklemektedir. (Butz, Goodstein,1996:69)
BASMAKALIP VİZYON VE MİSYONLAR YERİNE ORGANİZASYONA REKABETÇİ AVANTAJ SAĞLAYACAK PAYLAŞILAN MİSYON VE VİZYONLAR GELİŞTİRMEK:
Geliştirilen vizyon ve misyonların neredeyse birbirinin aynı olan basmakalıp ifadelerden oluştuğu gözlenmektedir. Oysa rekabetçi bir pozisyon işletmenin ya rakiplerinden farklı birşey yapması yada rakiplerinin de yapmakta olduğu bir şeyi farklı olarak yapmasından doğmaktadır. Bir organizasyon kendini ancak rakiplerinden farklılaşarak koruyabilmektedir. (Porter, 1996:62) Başarılı bir şirket stratejisi organizasyonun sahip olduğu kaynaklarını rakiplerinden nasıl farklılaştıracağına ilişkin bir vizyonla başlamalı ve bu vizyona nasıl ulaşılacağı açıklanmalıdır.
( Collis, Monthgomery, 1998: 75 ) Şirketin ne olmak istediği ve bir organizasyon olarak niçin varolduğunu basmakalıp , genelde sadece sektör ve şirket adının farklı olduğu benzer ifadelere (Bohan, 1995:90)dayandırarak belirlemesinin böyle bir farklılığı yaratamayacağı açıktır. Araştırmacılar pek çok şirkette vizyon geliştirme sürecinde bizzat yeralan üst yöneticilerin bile organizasyonlarının vizyonlarını hatırlayamadıklarını, (Senge, 1991:230) kendi misyonları ile rakiplerinin misyonlarını ayıramadıklarını belirterek misyonların bir süs bitkisi olarak geliştirildiğini belirtmektedirler. (Hamel, Prahalad, 1996: 176 )
Öte yandan vizyonlar organizasyon açısından sürükleyici gücü yaratacak anlamlılıktan da uzak olmaktadır. Bir vizyonun başarılı olmasının anahtarı onun organizasyonel amaç ve hedeflerini sürükleyici kılmasıdır. (Latham,1995: 69) Bazı yazarlar diplomatik bir yazılı vizyon ifadesinin yanısıra -Komatsu şirketinde olduğu gibi- en önemli rakibin önüne geçilmesi gibi organizasyon ölçeğinde harekete geçmeyi sağlayacak yazılı olmayan bir vizyonun da geliştirilebileceğini belirtmektedirler. Elbette burada en büyük öneme sahip olan unsur vizyonun organizasyonda yeralan her çalışan ile konuşulması ve tartışılmasıdır. Vizyon bir halkla ilişkiler veya pazarlama aracı değildir; ancak , şirket ölçeğinde bağlanılacak bir resim oluşturulmak isteniyorsa iletilmesi, paylaşılması ve eyleme yöneltecek bir etkiye sahip olması gerekmektedir. ( Bohan, 1995: 91) Bir vizyonun organizasyonda yeralan herkes için gelecekte ulaşmak açısından anlam ve önem taşıyan, duygusal bir ateşlemeyi sağlayacak niteliklere sahip olması gerekmektedir. Organizasyonda yeralan insanların tıpkı olimpiyat şampiyonu olmayı hedefleyen ve kendini kürsüde, boynunda altın madalya , kulaklarında ise ülkesinin milli marşı olarak düşleyen bir sporcu gibi hissetmelerini sağlayarak bu somut resmi gerçekleştirmek için yoğun çaba harcamaya yöneltmelidir. Örneğin Coca Cola`nın vizyonu dünyada yaşayan herkesin elinde kola olduğuna ilişkin bir resim oluşturmaktadır. Benzer şekilde Mc Donald`s insanların biraraya toplandığı heryerde insanlara gıda sunmak gibi görsel bir resim sunmaktadır. (Babich,1995:4) Öte yandan vizyonların belirli bir zaman dilimi içinde ifade edilip edilmemesi konusunda literatürde bir uzlaşma olmadığı görülmektedir. Bazı yazarlara göre vizyonlar zaman belirtilmeden geliştirilmelidir. Karşı görüşte olanlar ise 5 ile 10 yıllık zaman dilimi içinde ulaşılması istenen bir noktanın belirlenmesi gerektiğini savunmaktadır. Uzun vadeli bir zaman diliminin belirlenmesi hem vizyona ulaşılıp ulaşılamadığının ölçülmesi hem de değişken ortamda sık revizyonlara gitmek durumunda kalmamak açısından daha yararlı olacağı açıktır.
Bir vizyon ifadesi organizasyonun stratejik yükümlülüklerini tanımlamalıdır. Söz konusu stratejik yükümlülük ise organizasyonun müşterilerine ne sağlamayı taahhüt ettiği ile şekillenmektedir. Bunun için bir şirket müşterilerine değer olarak ne sağlayacağı, bu değeri hangi sistemleri kurarak ve yöneterek sağlayacağı ve bu yükümlülükleri karşılamada fonksiyonlar ve görevler arasında nasıl bir etkileşim olacağını belirlemek zorundadır. Bir vizyon ifadesinin en önemli ve kritik parçası maksimize edilmiş bir müşteri değerinin ne olduğunu belirlemektir. Müşterilerin kim oldukları, neye ihtiyaç duydukları, değer olarak neyi algıladıkları, şirketin ürün ve hizmetlerini elde etmede hangi kısıtlar içinde oldukları gibi sorulara cevap aranmalıdır. Bu çalışma mevcut ve potansiyel rekabet alternatiflerinin anlaşılması açısından önem taşımaktadır. (Parr, Hild, 1995:106)
Misyon ifadeleri ise organizasyonun varolma sebebini tanımlamalı ve dört temel - Biz kimiz, ne yapmaktayız, kimin için yapmaktayız ve niçin yapmaktayız?- soruya cevap üretmelidir. (sba.com, 1998:2) Etkin bir misyon ifadesi spesifik, ulaşılabilir ve motive edici niteliklere sahip olmalıdır. Yalın ve kısa, akılda kalıcı bir ifade olarak formüle edilmelidir. Böylece kimin ve neyin önemli olduğu konusunda net bir mesajın organizasyona iletilmesi mümkün olmaktadır. Misyonun başarılı şekilde gerçekleştirilmesi tüm organizasyona yayılımının sağlanmasına bağlıdır. (Babich,1995:3)
GELENEKSEL STRATEJİK ÜSTÜNLÜKLER YERİNE YENİLİKÇİLİK VE ORGANİZASYONUN STRATEJİK YÖNÜNÜ DESTEKLEYEN SÜREKLİ İYİLEŞTİRME ÇALIŞMALARINA ODAKLANMAK:
Geleneksel stratejik planlama sisteminde stratejik öneme sahip faaliyetler ile günlük faaliyetler arasında net bir ayrım yapılamaması sınırlı kaynakların rekabetçi bir avantaja yolaçmayacak alanlara kanalize edilmesine yolaçmaktadır. (Babich,1995:3) Pek çok işletmede stratejik öneme sahip işler yerine acil olanlar üzerinde odaklaşılmaktadır. Covey, bireysel ve organizasyonel düzeyde yürütülen çabaları önemlilik ve aciliyet kriterlerini yatay ve dikey eksene yerleştirerek dört kadranlı bir matris üzerinde kategorize etmektedir. Bireysel
ve organizasyonel düzeyde çabaların önemli ancak acil olmayan faaliyetlerin yeraldığı ikinci kadran üzerinde yoğunlaşılması gerektiğini belirtmektedir. Böylece sorunlara değil fırsatlara açık olunabileceğini, sorunların kurutulup fırsatların beslenebileceğini ifade etmektedir. (Covey,1997:59)
Acil işler ile stratejik öneme sahip işlerin ayrılmaması ve en önemlisi organizasyonun stratejik yönünün açık ve net bir şekilde çalışanlara duyurulmaması durumunda işletmelerde yürütülen çok sayıda projeye kaynaklar dağılmakta ve sonuçta stratejik bir sıçrama yaratacak çalışma yürütülememektedir. Oysa Porter günümüzde özellikle yenilikçilik ve sürekli iyileştirmenin rekabetçi bir avantaj yarattığını belirtmektedir. Ancak bu iyileştirme ve yenilikçiliğe tutarlı bir stratejik yön kazandırılmasının ve stratejik bir vizyon içinde yapılmasının önemini vurgulamaktadır. (Porter 1997: 49) Bunun çözümü az sayıda stratejik hedef belirlenmesi ve bunların pazarın durumuna göre önceliklendirilmesidir. (Cowley, Domb, 1997:11) Önce çevrim süresini kısaltmak, daha sonra maliyetleri rekabetçi düzeye çekmek gibi.(Hamel, Prahalad,1996:182)
Bir organizasyonun vizyonuna ulaşma yönündeki çabaları yavaşladığında veya yanlış yöne kanalize olduğunda sistemin uyarması gerekmektedir. Dolayısıyla organizasyonun kritik öneme sahip az sayıdaki stratejik önceliğinin belirlenmiş olması ve bunların tüm ilgi grupları tarafından biliniyor olması önem taşımaktadır. Stratejik planlamayı faydalı kılacak olan bağlantı sürekli iyileştirme anlayışının bu sürece hakim kılınmasıdır. Organizasyon içinde iletişimin etkinleşmesi ve liderliğin güçlenmesi bu bağlantının kurulmasını mümkün kılmaktadır. (Maloney, Bouley, 1996:2)
TAYLORİST AYRIMCILIK YERİNE GENİŞ KATILIMLI BİR STRATEJİK PLANLAMA, UYGULAMA VE DEĞERLEME SİSTEMİ KURMAK:
Stratejik planlama temelde bir insan prosesidir. Çünkü planlama sürecinde alınan kararlar insanlara aittir. (Blackerby, 1993:3) Ancak, geleneksel stratejik planlama sadece üst yöneticileri kapsayan bir süreçte gerçekleştirilmektedir. Oysa çalışanların gelişen bilgi ve becerilerinin yanısıra ,katılımcı yönetim anlayışının organizasyonlara hakim olması stratejik ibaresi taşıyan her tür bilgi ve faaliyetten çalışanların dışlanması anlayışını mahkum etmektedir. Çalışanların şirketin stratejik yönünün bilmesi ve şirketin vizyonu ile kendi faaliyetleri arasında ilişki kurmalarını daha estetik bir ifade ile şirketin vizyonunu kişiselleştirebilmelerini sağlamak gerekmektedir. Çünkü organizasyonun nereye gideceğini bilmeyen ve yön duygusuna sahip olmayan çalışanların vizyona ulaşma doğrultusunda fazladan çaba sarfetmeleri mümkün olmamaktadır. Öte yandan rekabetin niteliği, şirketin rakipleri karşısındaki üstünlük ve zayıflıklarının bilincinde olmayan çalışanlar başarısızlık durumunda kendi çalışmaları ile bu sonuç arasında doğal olarak bağlantı kuramamaktadırlar. (Hamel, Prahalad ,1996:172- 180) Zayıf iletişimin hakim olduğu bir organizasyonda stratejik planların başarı ile uygulanması mümkün değildir. Stratejik planlamanın başarısı organizasyonel katılım ve liderliğe bağlıdır. Organizasyonun stratejik yönü hakkında tüm ilgi grupları bilgi sahibi oldukça yani katılım derecesi arttıkça organizasyonel gelişim trendinin ivme kazanacağı açıktır. (Maloney vd, 1997:2)
Bireysel ve organizasyonel düzeydeki çabaları entegre etmenin ana mekanizması paylaşılan bir vizyon yaratmaktır. Böylece ortaya çıkan fırsatları görmek, mevcut ve potansiyel çekirdek becerileri anlamak mümkün olmaktadır. Ancak bu tür bir stratejik planlama sisteminin analitik yaklaşım yerine çok geniş bir çalışan spektrumunu sürece dahil etmesi ve hem içsel hem de dışsal ortamdan sağlanan bir geri bildirime dayanması gerekmektedir. (Long, Kosch,1995:20) Organizasyonel ölçekte aynı ekibin üyesi olma ve ortak bir kader duygusu yaratılmasının yolu paylaşılan vizyon oluşturmaktır. Senge` ye göre, artık sadece yürüyüş emirleri alan çalışanlarla yukarıdan aşağıya empoze edilen vizyonlara ulaşılması konusunda hayal kırıklığından başka bir sonuç ortaya çıkmamaktadır. Paylaşılan bir vizyon yaratmanın temelinde organizasyonda yeralan kişilerin bireysel vizyonlarını geliştirmeleri konusunda teşvik edilmeleri yatmaktadır. Organizasyonların vizyonları bazen yetki sahibi olmayan insanlardan , bazen ise çeşitli düzeylerde yeralan insanların karşılıklı etkileşiminden hava kabarcığı gibi ortaya çıkabilmektedir. Zaten bir vizyonun kökeninin kime dayandığından çok paylaşılması ve çalışanlarda ortak bir geleceğe doğru yönelme , risk alma, deneme becerilerini harekete geçirebilmesi önemlidir. Dolayısıyla üst yönetimin vizyon geliştirerek empoze etmesi onun otomatik olarak paylaşılacağı anlamına gelmemekte ve organizasyonda yeralan insanların kişisel vizyonları ile bütünleşmesi gerekmektedir. (Senge, 1991:228-235) Covey`e göre de organizasyonların misyonları üst yönetim tarafından geliştirilerek – Olimpos Dağından indirilerek- çalışanlara empoze edilmemelidir. Zaten katılım olmadığı sürece bağlanmanın sağlanması da mümkün değildir. Herkes tarafından paylaşılan bir misyon güçlü bir birlik ve sağlam bir bağlılık yaratmaktadır. Misyonun paylaşılması yürek ve zihinlerde çalışanların kendilerini yönetmede kullanacakları ölçüt ve standartları oluşturmakta ve yönetme, denetleme gibi çabaları da gereksiz kılmaktadır. (Covey, 1996:148)
Bundan başka, faaliyetlere , müşterilere ve pazara yakın olan , organizasyonel zayıflık ve üstünlükleri bilen ilk ve orta kademe yönetici ve çalışanların şirket için doğru hedef ve stratejilerin belirlenmesinde gereken bilgi girdisini sağlamaları önem taşımaktadır. (Butz, 1995:106) Uygulamada şirketin stratejik öneme sahip konularının 7-10 çalışandan oluşturulan ekiplere tahsis edilmesi ve belirli bir süre için bu ekiplerin verileri toplayarak gerekli görüşme ve incelemeleri yaparak bir rapor halinde sunması yolunun tercih edildiği gözlenmektedir. (Arnold, Weismerskirs, 1994:51 ) Bundan başka çalışanların organizasyonun vizyonunu geliştirme sürecine katılmalarını farklı şekillerde sağlamak mümkündür. Çalışanlara yönelik araştırmalar yapılarak mükemmel bir organizasyonu nasıl algıladıklarının sorgulanması ve bu bilgilerin vizyon geliştirme çalışmalarına girdi sağlaması mümkündür. Öte yandan geliştirilen vizyon taslağının organizasyonel ölçekte duyurulması ve öneri ve eleştriler çerçevesinde nihai vizyon ifadesinin belirlenmesi ve duyurulması önem taşımaktadır. (Latham, 1995:60 ) ) Örneğin AT&T şirketinde taslak bir plan geliştirilmekte ve tüm çalışanların eleştiri ve önerileri doğrultusunda nihai plan oluşturulmaktadır. Bundan başka farklı departmanlardan gelen üyelerden oluşan ve herbiri spesifik proje, görev, pazar veya müşteri grubundan sorumlu ekiplere dayalı bir planlama süreci oluşturmak mümkündür. Taslak plan ayrıca ana tedarikçilere , müşterilerdern oluşan odak gruplarına iletilerek tartışılmaktadır. (Wall, 1995:10) Dolayısıyla stratejik planlama sürecine sadece organizasyon içinde değil organizasyonun dışındaki ilgi gruplarının da katılımı sağlanmaktadır. Lider işletmelerin ana müşteri ve tedarikçileri ile sendika temsilcilerini stratejik planlama sürecinin değişik aşamalarına dahil ettikleri gözlenmektedir. ( Evans, 1996: 52 ve Arnold, Weismerskirs, 1994:66)
Gary Hamel `a göre geleceğe yönelmek isteyen bir şirkette geleneksel hiyerarşi yerini bir hayal gücü hiyerarşisine bırakmak zorundadır. Bu hiyerarşiyi yaratmak için de strateji oluşturma sürecine dahil edilmeyen insanlara konuşma hakkı verilmesi gerekmektedir. Sözkonusu yapı içinde strateji geliştirme sürecine kimin entelektüel katkısının daha fazla olduğu değer taşımaktadır. Katılımlı bir strateji geliştirme sürecinde sorumluluklar dağılmakta ancak sonuçta tüm işletmeyi kapsayacak tek bir bakış açısına ulaşılmaktadır. Geniş katılımın sağlanması organizasyonların yaratıcılığını da arttırmaktadır. Çünkü merkezden uzaklaştıkça – Hamel’ın tabiriyle- üzerine bürokrasinin yada ortodoksluğun ölü toprağı serilmemiş yaratıcı kişilere ulaşarak planlama sürecinde etkinliğin sağlanması mümkün olabilmektedir. (Hamel, 1997:79-82)
Literatürde stratejik planlama sisteminin etkinliği ile organizasyonel katılım derecesi arasındaki bağlantıyı araştıran çalışmalar yeralmaktadır. (Wooldridge, Floyd, 1990, 231-241) Araştırmacılar örnekleme dahil edilen işletmelerde üst ve orta kademe yöneticilere şirketin stratejik önceliklerini önem sırasına göre derecelendirmelerini talep ettiklerinde yönetsel kademeye bağlı olarak önemli farklılıkların oluştuğunu tespit etmişlerdir. Öte yandan üst kademeye daha yakın olan yöneticilerin şirketin stratejik yönü konusunda daha bilinçli oldukları belirlenmiştir. Bulgular organizasyonel alt kademelere inildikçe şirketin stratejileri konusunda bilgisizliğin arttığını ortaya koymuştur. Stratejik planlama sürecinde başarı üst yönetimin stratejik niyeti ile orta kademe yönetimin önceliklerinin bir karmasının elde edilmesine bağlı olmaktadır. Bu sonuç geleneksel stratejik planlama sürecinin hiyerarşik ayrımcılığının ortadan kaldırılması ve yeni rol tanımlarının belirlenmesi gerektiğinin altını çizmektedir. Öte yandan katılımın sayısal anlamda değil fiili olarak sağlanması da önem taşımaktadır. (Wooldridge, Floyd , 1990 :240)
Global rekabetin karmaşıklığı , değişkenliğin artması ve en önemlisi bilgi teknolojisi organizasyonel yapı ve karar alma süreçlerinde bir devrim yaratmaktadır. Değişime cevap verebilen, esnek ve yenilikçi bir yapılanma hiyerarşik ve komuta- kontrol esasında yapılanan organizasyonların yerini almaktadır. (Long, Kosch, 1995:7) Organizasyonlarda yalınlaşma ve basamak azaltma konusundaki eğilimin yaygın şekilde uygulanması ve çevik bir yapıya yönelişin önem kazanması nedeniyle bazı yönetsel basamaklar ortadan kalkmaktadır. Dolayısıyla hedef ve stratejilerin belirlendiği basamakların da değişmesi kaçınılmaz olmaktadır. Bu nedenle strateji formüle etme sürecinin daha yatay bir proses haline dönüştürülmesi gerekmektedir. (Wall, 1995: 11) Öte yandan stratejik planlama sürecinin arzu edilen sonuçlara organizasyonu ulaştırabilmesi için üç temel noktaya odaklanması gerektiği de belirtilmektedir. Bunların ilki liderlik odağıdır. Üst yönetim organizasyonun stratejik yönünü belirleyerek, geliştirilen vizyon ve misyonu tüm ilgi gruplarına ileterek onların kendi faaliyetlerinin yönü ve etkisi konusunda bilgi sahibi olmalarını sağlamalıdır. Bir diğer odak noktası ise sistemdir. Sistem, planları sonuçlara yöneltecek bir yol ve yöntem belirlemektedir. Son olarak ise organizasyonun başarısı için neyin önem taşıdığı, düzeltici faaliyetlere nerede ihtiyaç duyulacağını belirleyen müşteri odağıdır. (Maloney, Boulay, 1996: 1)
Sonuç olarak stratejik planlama sürecine çalışanların katılımının sağlanması organizasyonun müşteriler ve pazar üzerinde odaklaşma başarısını arttırmakta, esnek ve değişime adapte olam becerisini geliştirmekte, yönetimin zamanını daha iyi kullanması ve tüm organizasyonel kademelerde profesyonel beceriye sahip çalışanlardan oluşan entelektüel sermayenin korunmasını ve geliştirilmesini mümkün kılmaktadır. (Wall, Wall, 1995:14)
NİHAİ BİR DOKÜMANLA SONA EREN STATİK BİR SÜREÇ YERİNE DİNAMİK VE SÜREKLİ ÖĞRENME SÜRECİ OLUŞTURMAK
Stratejik planlamanın değeri varış noktası yani nihai doküman değil bu noktaya ulaşmak için katedilen yolda yatmaktadır. Ortaya çıkan ürün yani planlar belirli bir zaman dilimi içinde güncelliğini yitirebilmektedir. Ancak planlam sürecinde sağlanan yararlar ile uzun vadeli ve kalıcı olmaktadır. Ekip çalışmasının yapılması, sinerjinin ortaya çıkması , çalışanlarda sahiplenme duygusunun oluşması organizasyonel etkinliği ve etkililiği iyileştirmektedir. (Blackerby, 1993:3)
Strateji geliştirme sürecinin aynı zamanda bir organizasyonel öğrenme süreci olarak da kabul edilmesi mümkündür. Öncelikle paylaşılan bir vizyonun oluşturulması temelde başkalarından öğrenme faaliyeti olarak ortaya çıkmaktadır. Öte yandan planlama kişilerin farklı yaklaşım ve seçenekleri görerek en iyi seçeneği belirlemeleri süreci olarak şekillenmektedir. Yukarıda da vurgulandığı gibi organizasyonun kritik başarı faktörlerinin bilincinde olmak planlamacıların doğru seçimler yapmaları açısından önem taşımaktadır. Aslında stratejik planlama sürecinin herbir parçası öğrenme için zengin bir potansiyele sahiptir. Örneğin organizasyonun faaliyette bulunduğu ortamın analizi sürecinde ekipte yeralan bazı kişiler ekonomik trendleri analiz ederken diğerleri organizasyonun ürünleri ve imajına ilişkin veriler toplamakta ve bu bilgileri paylaşmaktadır. Öte yandan stratejik planlama ekip halinde öğrenmeyi de sağlamaktadır. Ekip üyelerinin herbirinin inanç, kişilik ve davranış stillerinin anlaşılmasına ve kişilerin kendi stillerini etkin ekip çalışması için nasıl adapte etmeleri gerektiğini öğrenmelerine uygun ortam yaratmaktadır. Sonuç olarak planlama prosesinin organizasyonda yeralan herkes için öğrenme fırsatları sunduğunu söylemek mümkündür. (Sayers, 1996:1)
SONUÇ:
Değişken ve yoğun rekabet ortamında işletmeler açısından stratejik planlamanın önemi daha da artmaktadır. Ancak bu çalışmalardan beklenen yararları sağlaması için planlama sürecinin köklü şekilde revize edilmesi gerekmektedir. Esas olarak geleceğin fırsatlarına odaklanmış, çalışanların katılımına dayalı, müşteri yönelimli, sürekli iyileştirmeyi temel alan dinamik
bir süreç olarak şekillendirilmesi önem taşımaktadır. Geleneksel stratejik planlamanın bu özelliklere sahip olması için organizasyonlarda hem mantalite düzeyinde hem de yapısal anlamda değişimin kaçınılmaz olduğu açıktır. Zaten Covey`e göre de herşey iki seferde yaratılmaktadır. İLKİ ZİHİNSEL , İKİNCİSİ İSE FİZİKSEL DÜNYADA....
KAYNAKÇA : Dr.Bilçin TAK
TEMEL KAYNAKLAR:
WALL Rye Shannon, WALL J Stephen, `The Evolution (Not the Death) of Staregy, Organizational Dynamics,Autumn 1995, s.7-19
Howard Butz, Leonard GOLDSTEIN, Measuring Customer Value:Gaining the Strategic Advantage, Organizational Dynamics, winter, 1996,63-77
Howard BUTZ ,Strategic Planning: The Missing Link İn TQM,Quality Progress,may 1995, vol28, no.5, s.105-114
VICKER-KOCH Mary, LONG Carl,`Using Core Capabilities to Create Competitive Advantage`, Organizational Dynamics, summer 1995, s.7-20
PORTER Michael,`Yarının Avantajlarını Yaratmak`Geleceği Yeniden Düşünmek,der. GIBSON Rowan,çev.Sinem Gül,Sabah Kitapları,İstanbul 1997,s.44-55
LATHAM R John, `Visioning: The Concept, Triology and Process`Quality Progress, April 1995, vol28, no.4, s.65-70
HAMMEL Gary, PRAHALAD C K, Geleceği Kazanmak,çev.Zülfü Dicleli,İnkliap Kitabevi,İstanbul 1996
PORTER Michael, `What is Strategy?`HBR,november-December 1996,s.61-78
MINTZBERG Henry ,` The Fall and Rise of Strategic Planing`,Harward Business Review, January-february ,1994
HIGGINS M James, VINCZE W Julıan, Strategic Management,Text And Cases,fifth edition,The Dryden Press,USA,1993
Stephen ARNOLD, George WEIMERSKIRCH, Total Quality Management, John Wıley&sons, 1994,
BOHAN P George,`Focus The Strategy to Achive Results`, Quality Progress, 1995-July, vol.28, no.7,s.89-94
Ernest DEAL, Yönetim Teorileri , Öteki Yayıncılık, İstanbul, 1997
James EVANS, Leading Practşces for Achieving Quality and High Performance, Benchmarking, MCB University Press, vol.3 no.4, 1996
Brian L JOINER, Fourth Generation Management, Mc Graw Hıll Inc.1994
Peter SENGE, Beşinci Disiplin, çev.A İldeniz, A Doğukan,Yapı kredi Yayınları,1991
Stephen COVEY, Etkili İnsanın 7 Alışkanlığı, Varlık yayını 4. baskı 1997
Bıll WOOLDRIDGE, Steven W FLOYD, The Strategy Process, Middle Management Involvement and Organizational Performance, Strategic Management Journal, vol.11 ,1990
Michael COWLEY, Ellen DOMB, Beyond Strategic Vision, Butterworth-Heineman,1997
Pete BABICH, Why Strategic Planning Eforts Fail?, www.tqe.com/planfail.htm.1995
....................., A Framework For Conducting A Visioning Meeting, www.sba.com/resources/visioning.html
Strategic Planning and Hoshin, www.nakui.com\strategy\stgic.p.htm
David COLLINS, Cyntia A MONTHGOMERY, Creating Corporate Advantage, Harvard Business Review, May – June 1998, s.71-83
Phillip BLACKERBY, StrateGİC Planning : Start Here, How To Write A Plan to Plan, www.perfstrat.com/articles/ptp.html
William MALONEY, Art BOULAY, Strategic Planning Focus, Strategic Planning, Quality Monitor, january, 1996, www.opi.inc.com/jan96qm.htm
Fran SAYERS, Planning As Learning, Quality Monitor, january, 1996, , www.opi.inc.com/jan96qm.htm
Kathleen M EISENHARDT, Shona L BROWN, Time pacing: Competing in Markets That Won`t Stand Still, Harvard Business Review, Marh – April 1998, s.59-72
Gary HAMEL, Rekabet Tabanını Yeniden Yaratmak, Geleceği Yeniden Düşünmek, der. Rowan Gıbson, Sabah Yayınları,1997